怎样做好协调工作

1、怎样做好协调工作一遵循协调的一般原那么1、顾全大局的原那么一是协调者要胸有全局。要通过对上下左右的调查，以及将调查得来 的情 况、指示、建议等进行理性的思索，从中理出一个时期领导的意 图是什么、 部队的实际需要是什么、整个公司、部门的工作重点是什 么。只有将全局你协调工作的目标的情况搞清楚，协调才能有根有据。否那么，只能是无的放矢。二是协调者要围绕中心工作做文章。特别是落实上级指示、组织大的活动，需要几个部门“大合唱时，要尽心尽力搞好“调度'，协调好各方面的关系，按照既定方案，集 中力量，统一行动，各司其职，协力完 成。当局部与全局发生矛盾时，要晓以利弊，说服局部“委曲求全、“丢卒保车

2、。三是协调者既 要通观全局，又要照顾邻部。各部门虽然各有独立 的业务工作，但总 的工作目标是一致的。因此，在不违背上级指示和领导意 图的前提下， 要协调各部门积极围绕中心开展业务工作，使业务工作效劳和促进中心任务的完成。2、协商办事的原那么在协调中，既要准确地理解领导的指示、秉承领导意见实施协调，又 不能以 “二首长”身份，“挟天子以令诸侯"。要明确领导授予的协调力，只能作为调整矛盾、解决问题的依据，不能作为抬高身份的筹码。即使是转达领导指示，也要作充分的说明，不能以领导的口吻去支配别人。这不仅是一个协调方法问题，更重要的是一个思想水平问 题。同时要平等待人，不偏不倚。在日常工作中，

3、上级与下级、部门 与部门之间出现意见分歧是难免的。在协调这类问题时，应根据分歧 的客观情况，从维护大局、有利于工作出发， 客观公正的协调，而绝 不能从个人好恶出发，厚此薄彼。比方，当部门与部 门在工作中发生矛盾需要协调沟通时，应认真听取多方的意见，从中找出“共同点， 并以"参谋的姿态出现，提出容易使双方接受的意见和建 议，使 双方逐步取得共识，各自调整自己的行为，以到达令人满意的结果。3、讲求时效的原那么一要讲求时间性。各部门是沟通决策层与执行层的枢纽。上级领导开 的会议、指示精神等要通过这里向下传达；平时领导交办的工作也比较多，而且很多工作时间性强，有的需要当天办完，有时一项工作未

4、办完，另一项工作又接踵而来，整天处在“热线上。因此，必须有 强烈的时间观念，讲效 率，向前赶。当领导交待一项任务后，要迅速 展开工作，及时搞好有关协 调，切忌“慢慢来”。特别是一些“火上 房”的工作，靠“慢出细活是不 行的。二要讲求成功率。准确地吃 透"上情，全面地摸透"下情，恰当 地运用协调技巧，是提高协 调成功率的关键。在协调中，要着力在这些方面 以及它们的“结合” 上下工夫，以保证协调中，要着力在这些方面以及它们 的“结合上 下工夫，以保证协调一件事，成功一件事，防止事倍功半或劳 而无功。二掌握科学的协调方式1、信息沟通信息沟通，就是互通情报。要善于通过、传阅件等 口

5、头和书面的形式，了解和收集各部门的工作动态和短期内的工作安排，为领导恰当地安排近期的工作和调整各部门间的工作矛盾提供依据；调整和确定自己的行为。这种互通情报式的沟通协调，及时灵活，简便易行，有利于调动各门自行协调。2、方案统筹各部门根据年度或半年工作的总体规划，结合当前具体工作情况，制作月工作方案。此后，各部门主管联合会议研究确定一般每月一次，共同研究，调整矛盾，做出统筹安排。协调部门根据会议确定的事项，制定协调方案，并协调各部门根据职能分工，分头组织实施。这种方式比拟适用于预测精度高、变动幅度小、时间要求不太急的工作。3、随机商定这是根据各部门工作需要随时进行协调的一种方式。 它通常采取与需

6、协调 部门当面协商确定，或通过碰头会的方法进行。这种方式一般在 上级指令时 限急，或部门在落实指示和较大工作任务中出现新的情 况，需及时调整预定 方案的情况下采用的。协调时可由领导牵头，也 可由协调部门出面协调，事 后向领导报告。这种协调方式便于应急， 协调速度快、效率高。但协调者必须了解上级或领导总的意图，以免协调“走样三讲求协调技巧1、重视人缘交际协调是在人与人之间进行的。良好的人缘交际，是顺利实施协调的必要条件。有了好的人缘交际，就可产生一种和谐的气氛和相容的心理，协调起来就顺利得多。所谓“人熟好办事，其要义就在这里。要获得好的人缘交际需靠两条：一靠好品德，宽厚待人。人际关系中有一条规律

7、，即只有尊重别人，才能得到别人的尊重；只有给人友谊，才 能得到友谊。二靠善交际，方 交朋友。交际艺术是现代社会人与人之 间往来应酬的一种艺术，它和协调艺 术是相互联系、彼此沟通的。协 调者只要平时在这两方面多下点工夫，多投 些“资”，就能为工作协 调创造一个良好的环境，奠定一个坚实的根底，就 能取得迈向协调成 功之路的“通行证。2、注重捕捉时机当领导正在思考某一重要问题或某项重要工作该如何办理时，你去向领导请示，提出符合领导意图的协调意见和建议，就容易被领导接受 或确认。再一点，就是领导情绪比拟好的时候，也是协调的最正确时机。一般说来，领导工作繁忙、心情烦躁时，不宜去“迎风协调。即使 必须去协

8、调， 也要见机行事，多谈些领导最关心或最感兴趣的话题，引起共鸣后，因势利导，切入“正题。对下的捕捉时机，就是“借 东风，顺水推舟。比方一 个重要问题需要协调解决而遇到困难时，这时正好上级开了一个会，有了明确的指示，或下发了文件，有了具 体的规定，或某个领导人作了批示，这些 都有利于问题的协调解决，就不要放过这个机遇。3、善于软化矛盾各部门协调时碰钉子往往来自三个方面：一是协调领导层。比方，某 一领导 直接交办一件重要事宜，由于事前通气不够，可能其他领导不同意办或意见不一致。这时处于“夹缝”中的协调者，如果不注意沟通或沟通不成，办或不办都可能会出现“两头不落好”的情况。假设某一领导不了解“内情”

9、，就此事提出批评时，协调者不能因“受冤而轻易动怒、甩手，更不能将其 他领导的不同意见和盘托出予以辩白，而必须沉着冷静，有大度容忍的胸怀，主动承当责任，以缓和气氛溥后，再作说明，再行协调 匚是协调领导 和部门之间。由于领导与部门之间 看问题的角度不同，处理问题的方法不 同，加之个人的素养不同，因而在工作上的矛盾和分歧是难免的。在协调这类问题时，应着力做好弥 合、劝说的工作，扩大其共同点，缩小其分歧 点。来回传话，既不能"失真，也不能“逼真'，凡有利于的话就说，不利于协调的话就不能说。不要把领导的批评话、部门的牢骚话一般脑儿兜出来，传给 对方，更不 能幸灾乐祸胡掺和。如果领导和部

10、门各持己见，一时协调不通而又必须协调时，那就应当将情况真实地报告其他领导请其他领导出面协调。三是协调部门之间。本部门受理协调任务，如果其他部 门不配合，应采取说理的方法消 除误解，取得共识；如果一时不易协 调，可在条件允许的情况下，暂时放一 放，待其冷静后，再伺机与有 关部门协商；如果分歧较大协调不通时，可报 告领导处理。报告领导， 要客观、公正地把情况说清楚，不要乱发议论、打“小报告”。4、慎用“推”的方法哪几种情况可以“推”呢？ 一是需深入了解情况时。当有人提出某件 事情 要求处理时，你对这件事一无所知，情况不明，难以做出正确的判断和处理，在这种情况下，不能简单地给予肯定或否认的答复。“推

11、”的目的，是为了把事情的来龙去脉搞清楚，然后再作决定。当然，不可以此为借口，对事情推而不管，置之不理，失信于人。二是培养锻炼下属时。遇到自己下属职权范围内的事情，下面能够自行处理的，不要超出自己工作的范围内、取而代之，而应“推给下属；对下属 没有把握或感到无力处理的事情，也不应急于处理，可以先让下属拿 一个处理意见，在此根底上，对其进行指导 和纠正。三是等待提高认 识时。人们认识的提高需要有一个过程。有些事情“推 一 “推是 为了让事情适当开展，用事情开展的过程或结局，引导他 们改变看法， 提高认识，到达纠正其错误的目的。这种“推不是回避矛 盾，而是运用人的认识规律，更自觉、更有效地去解决矛盾、处理问题。在 各 部门工作协调中，“推只是可以运用的工作方法之一，况且还必须基于一定的前提条件。因此，万万不可不分清红皂白，或凭感情亲、个人好恶，随便乱推，而要对具体问题具体分析。对急需处理的事情 ，就应立即处关系。理，不可随便硬推。推了就要误事，还会影响部门之间的5、讲求语言艺术首先，要用词准确，表达清楚。要用上级的