泉州市民营企业公司治理结构分析与思考

1、一、泉州市家族企业及家族化治理结构的现状分析     （一）泉州市家族企业基本情况     家族企业是民营企业初创时期必然产生的一种企业形式。据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。     翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。在发达国家，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一，在美国90%的企业为家族企业，全美名列500家最大企业的名单中，

2、家族企业占有相当比重。在上市的大型企业中，更有50%属于家族企业，美国的国民生产总值及就业人口中有一半是由家族企业承担的。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。     家族企业作为泉州地面上最具普遍意义的企业组织形态，在泉州市社会经济发展中有着举足轻重的地位。全国第二次经济普查数据表明，泉州市共有企业法人单位33003个，其中民营企业占99.98%。民营经济在泉州市国民经济发展中发挥着举足轻重的作用，历来有“十分天下有其九”的美誉，泉州市人民政府确定的“泉州市20102011年度百家工业重点企业

3、”名单中，民营企业就占95家。90%以上的泉州民营企业又是家族企业，其公司治理的特征在相当程度上表现为家族化治理。     （二）泉州市民营企业家族化治理结构分析     家族化治理结构是指企业的控制权被家族或准家族成员（如亲戚、朋友、同学、同乡等）所掌握。在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构的优势是显而易见的。     1、家族化治理优势     （1）凝聚力强     创业时期，凭借家族成

4、员之间特有的血缘关系、婚姻关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，为了共同的目标，在共同的价值观感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人的价值，不怕苦、不怕累、不计个人利益得失，紧紧拧成一股绳。这种凝聚力是任何非家族团体所无法比拟的。他们团结奋斗， 减少了企业内部争夺权力的各种“内耗”，降低企业内部的交易成本、监督费用，同时由于在家族化治理结构中不存在所有者和经营者之间的委托代理关系，从而避免了信息不对称所带来的道德风险和逆向选择，也降低了代理成本。因此，企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。     （2）反应力、决策力、执行力强&

5、#160;    家族企业由于利益的一致性，对外部环境变化因此具有天然的敏感性，对市场信息的收集、传递、分析反应快；其次，家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体和家长制的权威，能果断地对公司生产经营做出决策；第三，由于家族整体利益的诱因，各成员各部门的关系容易融洽，内部信息沟通顺畅，容易达成共识，在贯彻公司决策上能做到政令畅通，执行得力，保障有效。     （3）

6、心理契约成本低     家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权为家族企业主一人掌控，家族企业的总代理成本较非家族企业更低。     2、家族化治理劣势     家族化治理结构在特定的企业发展阶段对家族企业而言是一种理性的选择。但是，当企业发展到一定规模，家族化治理结构的劣势就开始显现。     （1）封闭性的财务管理导致融

7、资困难     目前泉州的家族企业多数是劳动密集型的中小企业。在家族企业的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢掌握在家族成员手中，使得外界的金融机构、企业或个人因无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷的风险，从而造成家族企业融资困难的问题。企业只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，这不但严重阻碍了企业的发展速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。有数据表明，私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。     （2）封闭式的用人制度导致人才支撑乏力

8、     家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，企业中重要的职位基本是由家族成员或企业主相当信任的亲朋挚友来担任，对于非家族的管理人员往往有一种不信任的态度，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，影响非家族人员的积极性，“圈外人”对于企业缺少安全感、向心力、归属感。因此，家族企业血缘式封闭式的用人制度具有排他性，很难引进适用的人才，不能很好发挥人才作用，更留不住人才。据了解，泉州市具有高级职称的专业人才仅占常住人口的2，企业的高层次、复合型、创新型、实用型人才短缺。   &#

9、160; (3)治理结构不合理导致管理不科学     家族化治理结构的一个重大弊病是亲情、伦理代替规则、制度，奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大；其次，在家族企业中，公司股权结构的绝大部分为创业者个人及家族成员拥有，股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。这直接导致股东（大）会、董事会、经理层三者合一；第三，企业由于决策、执行、监督三权合一，监督、约束机制难以建立，决策和经营的随意性、专断性难以避免。这种治理结构限制了企业的进一步发展。  &

10、#160;   (4)内部产权界定不清导致多头管理严重     家族企业总体产权很明晰，是由血缘关系共同组成团队而创业的，但由于内部产权界定不清，在企业管理中经常会以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实；其次，企业在大至某项重要项目的决策，小至日常工作事务的实施，往往会出现多头管理的现象，无法在工作上达成共识；第三，随着家族成员对利益占有的期望日益攀高，如果利益分配方面难以做到公平与公正，就会产生纠纷与矛盾，企业也可能就此步入动荡时期，同患难易共富贵难。    

11、; （5）企业文化内涵不足导致软实力脆弱     家长制是家族企业最为普遍的文化样式，高度集权的管理方式使企业文化变成了纯粹的“老板文化”。在这种浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中，企业大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，形成了一种重短期经济效益，轻长期战略发展的短视型“企业习惯”，忽视对企业核心价值的追求和精神文化的培育与创建。许多家族企业把企业文化作为口号，一种作秀，把企业文化空泛化、形式化、口号化，不能真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，不能在全体员工中产生共鸣和认同，难以形成具有强烈的凝聚力和向心力的企业特色文化，难以

12、发挥企业文化的凝聚与辐射作用，与现代企业文化相去甚远。     三、完善家族企业治理结构的思路     泉州市民营企业要持续健康发展，必须要在完善企业治理结构上下功夫。家族企业治理结构的目标就是结合家族企业实际发展情况，治理模式应由家族主导型转向法人治理型，建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。     （一）建立现代企业制度     家族制管理模式，有利于创业，不利于发展。现代企业制度是市场经济体制下适应社会化大生产需要和

13、保障企业永续发展的企业制度，它包括产权制度、组织制度、管理制度，基础和核心是独立的法人财产权，基本形式就是公司制。     1、规范企业组织和制度     现代企业制度是一种体制模式，“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业制度的四项基本特征，最主要的是通过规范的企业组织制度，使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间相互独立、权责明确，在企业内部形成激励、约束、制衡的机制，在组织形式和制度建设上，要打破家族垄断、实行所有权和经营权的分离，采用现代公司治理结构的科学管理模式，科学地划分董事会、总经理

14、、监事会的权责。董事长与总经理不宜兼任，否则会失去委托代理关系的意义，从而使公司的制衡关系失效，特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下，更易形成新的“专制化”管理。实行董事会领导下的总经理负责制，企业聘请的总经理向董事会负责，家族成员不能越过董事会和总经理而对企业活动横加干涉。在股权相对扩散的企业，建立独立董事制度，防止出现“内部人”控制现象。     2、推动企业上市     企业上市就是家族企业引入现代企业管理制度的一种方式。资本运营是高层次的管理创新。上市后的家族企业，不仅可以获得巨额资金，从而不断追加投

15、资，增强竞争实力，扩张企业规模，为企业长远发展、持续发展提供强劲动力；另一方面，家族企业成为公众公司后，还能从证券市场得到高效率的监督，从而为企业的永续经营创造良好的外部条件；另外，证券市场灵活的股权交易，还能有效避免家族企业财产变更和继承过程中发生的巨大震荡。     几年来，泉州市大力引导企业上市，取得实际性成效。至2010年12月，全市已有60家企业在境内外上市，上市公司数量居全省首位，全国地级市前列。这些上市企业中，境内A股11家，境外49家，首次融资总额折合人民币307亿元，总市值超过2500亿元。撬动资本，成为泉州民营企业在未来竞争中赢得先机

16、的有力“武器”。泉州市力争用3-5年的时间，完成改制企业1000家，培育上市后备企业200家，实现境内外上市企业100家，这是泉州市委市政府实施的企业改制上市“121工程”蓝图，它描绘了未来资本市场上耀眼的“泉州板块”。通过上市，改变家族制，使企业产权清晰化，形成完整的现代企业治理结构，用以构建企业做强做大的平台。“用天下人，聚天下资，谋天下利”的新理念越来越受到泉州市民营企业家的重视。     （二）变革家族企业治理结构     泉州的家族企业至少要尝试从形式上建立现代企业制度，再从实际内容上赋予其相应的功能，在

17、治理结构表现上要有分工、产权所有者和生产经营者功能要分开、产权要明晰。通过治理权的分配来相互制约，通过剩余索取权的分享来留住人才、引进资金。     1、适度分散股权结构     家族企业股权的扩散是家族企业发展的一个趋势，随着企业规模的扩大和技术水平的提高，管理人员、技术人员的作用日益突出，企业之间相互协作也更加紧迫，从而让管理入股、技术参股，让其他法人企业或自然人拥有本企业的股份，实现家族资本与社会资本的有效融合，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权。进行股权合作或融资，实现企业产权分散化，

18、达到企业资本扩张、管理结构升级、企业内部分工合理，以聚集外部“体力”、“脑力”和财力，提升本企业竞争能力。     2、规范财务制度，开拓多种融资渠道     家族企业要解决融资难的问题，就应该建立现代公司治理结构，接轨国际会计制度，规范财务制度，统一信息披露制度，通过积累自有资金和改善不还款的社会形象，通过证券市场、政府等吸收直接投资，以符合贷款通则规定的贷款条件，积极争取金融机构的贷款。     3、加强人力资源开发     面对着

19、经济全球化、管理信息化、知识化的挑战，家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，当然“举亲未必坏事”，但一定要克服传统思想的束缚，在极力培养有潜力的家族成员的同时，应放眼家族之外，引进外部优秀人才，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才激励和约束机制，走向现代化的管理之路。实践证明，在家族企业的基础上，进行必要的改革，主要是打破原有的格局，根据才能而不是根据关系，大量的引进和使用家族之外的经营、管理和技术人才，这样就可以在“大家族”基础上求得企业的持续发展，使“家族企业”向“现代大家族企业”迅速过渡并获得较大发展。     总之，家族企业治理

20、模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。     （三）构建新型企业文化     企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。泉州市要实现“两个加快”，即加快经济发展方式转变，加快经济强市建设，民营企业扮演着重要角色，必须全面整合和提升企业文化，着力打造自己的核心竞争力，建立一套有利于企业可持

21、续发展经营哲学、价值理念、企业精神、企业道德和团体意识。     企业文化建设与企业缔造者、经营者的文化修养和价值取向有密切的关系，家族企业尤其明显，从某种意义上讲，企业文化就是企业家文化。优秀的企业必有优秀的文化，优秀的文化需要优秀的企业家。家族式企业要培育出自己的优势文化，必须要全面提升企业家自身的素质。     1、企业家理念要提升，打造创新文化     企业家的价值观是核心价值观，决定着企业价值观的形成和作用的大小，也是家族企业文化建设的龙头，应塑造高层次的核心价值观。企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念创新，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。     2、企业家品质要提升，打造责任文化     企业家要跟上时代的步伐，陶冶自己的情操，形成崇高的品格、宽阔的胸襟，真正从单纯追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。企业最根本的目的是为它的利益相关者提供价值，要做到“三个