工程项目管理简答

1、1、项目是一组由有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符 合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。2、项目的特征：项目的特定性；项目具有明确的目标和一定的约束条件；项目具有特定的 生命周期；项目作为整体对象的整体性；项目的不可逆性。3、项目和运作区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、目标间不均衡、多变的资源需求、柔性组织、效 果性、风险和不确定性。运作：重复、无限、渐进性、均衡、稳定的资源需求、稳定组织、效率性、经验性。4、工程施工项目含义：是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的 项目。5、工程施工项目特征：（1）施工项目是建设项目或

2、其中的单项工程或单位工程的施工任务； （2）施工项目是以施工企业为管理主体的；（3）施工项目的范围是由工程施工合同界定的。6、施工项目管理与建设项目管理区别：在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面都是不同的。第一，建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的建设工程项目管理企业； 施工管理的主体是施工企业； 第二，建设项目管理的结果是取得符合要求的、能发挥应有效益的固定资产；施工项目管理的结果是把项目施工搞好并取得利润。第三，建设项目管理的内容是涉及资金周转和建设的全过程的管理；而施工项目管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。第四，建设项目管理的范围是一个建设项目，是由可

3、行性研究报告确定的所有工程； 而施工项目管理的范围是由工程施工合同约定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。7、工程建设项目中的目标管理工程项目的目标管理也往往被作为工程项目管理中重要的工作内容。目标管理，简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制，及时进行纠偏，努力实现既定目标。一、工程建设项目目标管理的意义对项目决策层而言，目标管理能够让其期望值具体化，能够量化各方的利益关系，对出现的重大影响能及时权衡和协调，同时期望各方信守相关合同约定；对项目管理层而言，明确的目标可以让其有的放矢， 合理的目标系统可以回

4、答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办”、“怎么度量”、“怎么处置”等问题；对项目团队成员而言，有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同时也会因为期待完成任务后相关的绩效，能有效激发出其工作热情；此外，目标的层层分解，是能让项目在执行中最终可控的良好途径。二、工程建设项目中目标系统的建立1 .项目目标确定的依据工程项目决策之初，无论投资方、承建方、协作方或政府，均会有一定的目的或利益期望，这些目的与利益期望， 只要可行，即经过项目的控制和协调后是可以实现的，也可以认为是项目目标的雏形。其中可能包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、HSE风险控制率、

5、各利益方满意度，以及其他特殊目标和要求。此外 ，目标的确定还应 遵循在政策法规之下的原则。由于每个项目均有其唯一性，每个项目目标的侧重点不尽相同，但HSE质量、费用与进度在绝大多数工程项目中，都是相对重要的控制要求。2 .有效目标的特征有意义的目标应该具备以下特点：明确、具体、可行（可操作）、可度量和一定的挑战性，而且这些目标也需要得到上级或相关利益方的认可，亦即与其他方的目标一致。 项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。对于成功完成项目来说， 没有量化的目标通常隐含较高的风险。3 .总目标与目标系统工程项目涉及面广，在很多方面均会有控制要求，因此需要设立多个总目标，而且

6、在总 目标之下，也需要设立多个子目标用以支撑或说明各类控制要求和建设期望。比如项目的投资、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列；在化工建设中就投资控制而言，、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列；在化工建设中就投资控制而言，这些投资可能由几个工段组成，而这几个工段中，包含设计费、采购费、建安费、管理费等， 这些分项控制要求均属于项目投资总目标下的子目标；又如在设计变更控制目标下，则又可 分解为不同专业的目标；再如拟定进度总目标后， 则可能分解为项目策划决策期、项目准备 期、项目实施期和项目试运行期等等。项目总目标与多个子目标就构成了一个目标 系统，成为了项目建设研究和管理的

7、对象。4.目标系统的建立方法 完整列出该项目的各类期望和要求 其中可能包含的方面有：生产能力 （功能）、经济效益要求、进度要求、质量保 证、产业与社会影响、生态保护、环保效应、安全、技术及创新要求、试验效果、人才培 养与经验积 累及其他功能要求。工程项目管理在近十几年来发展迅速，工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受，但如何在具体行业中有效推行和实施，还需要针对不同行业和工程的特点进一步探索和细化。工程项目目标管理的理念在国内各行业建设中所起到的越来越多的贡献，已成为不 争的事实，目前对相关理念的探讨显得必要和有益。8、目标控制：是工程项目管理的核心内容。控制的目标是工程项目管理决策的

8、目标。工程项目控制目标的内容：施工项目管理控制目标包括：进度、质量、成本、 安全和环境目标。建设项目管理与工程建设监理控制目标包括：功能、投资、 质量和进度目标。工程项目目标控制的概念： 是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查， 收集实施状态的信息，将它与原计划进行比较， 发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正 常实施，达到预定目标。工程项目控制原理： 控制者进行控制的过程是：从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施， 输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正， 或通过信息反馈修正计划或标

9、准，开始新一轮控制循环。这个循环就是我们通常所说的pdca循环。要实现最优控制，必须有两个先决条件：一是要有一个合格的控制主体；二是要有明确的系统目标。控制是按事先拟定的计划或标准进行的控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。控制是针对被控制系统而言的，既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。要素控制包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。提倡主 动控制，即在偏差发生之前，预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。 控制是动态的控制是一个大系统。9、建设项目的建设程序：项目建议书阶段可行性研究阶段设计工作阶段建设准备 阶段工程施工阶段竣工验收

10、交付试用阶段。1、施工项目组织形式：工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式。2、1、工作队式：特征：（1）项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥。（2）项目组织成员在工程建设期间与所在部门脱离领导与被领导关系，原单位负责人负责业务指导及服务，但不能随意干预其工作或调回人员。适用范围：适用于工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。2、部门控制式：特征：这是按职能原则建立的项目组织，它并不打乱企业现行的建制。 把项目委托给企业某一专业部门或者委托给某一施工队，

11、由被委托的部门（施工队）领导， 在本单位组织人员负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。适用范围：这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性很较强、不需涉及众多部门的施工项目。3、矩阵式：特征：（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与 职能部门的结合部呈矩阵状。每个结合部接受两个指令源的指令。（2）把职能原则和对象原则结合起来，既指挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效的组织在一 起，为实现项目目

12、标协同工作。（4）矩阵中每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部么人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，故特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置而另一个中短缺，大大提高人才利用率。（5）项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门要求给予解决。（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员报复。但要求在水平方向和垂直方向有良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道提出了较高的要求。适用范围

13、：（1）适用于同时承担多个需要进行工程项目管理的企业。在这种情况下，个 项目对专业技术人才和管理人员都有要求，加在一起数量较大。采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。（2）适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，早在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配的要求。显然，部门控制式机构人员使用固化，不能满 足多个项目管理的人才要求。4、事业部式：特征：（1）事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权， 可以是一个独立单位。 事业部可以按地区设置。 工程部下的工程处也可以按事业部对待。事业部能迅速

14、适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展时，事业部式是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理（2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司设海外部）下边设置项目 经理部。项目经理由事业部选派，对事业部负责适用范围：事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不能设立地区 事业部，也即它适宜在一个地区内有长期市场货一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时。该事业部应予撤销。5直线职能式：特征

15、： 直线职能式组织形式的特征是额一般都设有三个管理层次：一是施工 项目经理部，负责施工项目决策管理和调控工作；二是施工项目专业智能管理部门，负责施工项目内部专业管理业务；三是施工项目的具体操作队伍，负责项目施工的具体实施。直线职能式的项目现场组织形式，其原因是施工项目现场的任务相对比较稳定明确，符合直线职能式组织的组织要求。直线职能式组织能很好的适应完成施工项目现场施工任务的组织要 求适用范围：一般比较适用大规模综合性的施工项目任务。施工项目质量管理程序：（1）确定项目质量目标（2）编制项目质量计划（3）项目质量计划实施（4）项目质量持续改进与检查、验收 质量管理的数理统计方法： 排列图法，因

16、果分析法图，频数分布直方图，控制图，相关图 建筑工程施工质量应按下列要求进行验收：（以下10条均为强制性条款）（1）建筑工程施工质量应符合本标准和相关专业验收规范的规定。（2）建筑工程施工应符合工程勘察、设计文件的要求。（3）参加工程施工质量验收的各方人员应具备规定的资格。（4）工程质量的验收均应在施工单位自行检查评定的基础上进行。（5）隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收，并应形成验收文件。（6）设计结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测。（7）检验批的质量应按主控项目和一般项目验收。（8）对涉及结构安全和使用功能的重要分部工程应进行抽样检测。（9）承担见证取

17、样检测及有关结构安全检测的单位应具有相关资质。（10）工程的观感质量应由验收人员通过现场检查，并应共同确认。质量管理体系方法：建立和实施质量管理体系的方法包括以下步骤（1）确定顾客和其他相关方的需求和期望（2）建立组织的质量方针和质量目标（3）建立实现质量目标必需的过程和职责（4）确定和提供实现质量目标的资源（5）规定测量每个过程的有效性和效率的方法（5）应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率（6）确定防止不合格并消除产生原因的措施（7）建立和应用持续改进质量管理体系的过程 成本核算的基础工作：（1）建立健全原始记录制度（2）制定先进合理的企业成核算标准（定额）（3）建立企业内部结算体制（4）对成本核算人员进行培训，使其具备熟练的必要核算技能对施工项目成本核算的要求（1）每一月为一个核算期， 在月末进行（2）核算对象按单位工程划分，并与责任目标成本的界定范围相一致（3）坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”（4）采取会计核算、 统计核算和业务核算“三算结合”的方法（5）在核算中做好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划目标成本的对比分析（6）编制月度项目成本报告上报企业，以接受指导、检查和考核（7）每月末预测后期成本的变化趋势和状况，制定改善成本管理的措施 （8）搞好施工产值和实际成本的归集（