对邮政企业生产专业局和县局绩效考核进行等级划分激励体系建设研究

1、对XX邮政企业生产专业局和县局绩效考核进行等级划分激励体系建设研究作者：林某某职位：挂职绪论：为了进一步促进XX邮政企业市、县局各项邮政业务良性、快速的发展，确保分配公平，营造各生产专业局和各县局之间的竞争氛围，提升企业核心竞争力，根据XX局绩效考核相关实施细则和经营绩效考核相关指标，研究制定XX邮政企业生产专业局和各县局绩效考核等级划分激励体系建设管理办法。关键词：绩效 等级 划分 激励一、 绩效考核概述。考核是人力资源管理的核心工作，而绩效则是员工完成工作的的效率与效能，绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实

2、现组织战略目的的一种管理沟通形式。而绩效则是员工完成工作的的效率与效能，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学进行考察、分析、评估与传递的过程。传统的绩效考核只注重考核，而现代的人力资源绩效考核注重是管理，是“立足现在看将来”的一种考核管理方法。绩效考核的种类繁多，按照绩效考核的内容可分为素质技能的考核、面向工作结果的考核和面向行为表现的考核。而本文主要是研究绩效考核等级划分激励体系建设，所以适用于面向工作结果的考核形式。二、目前XX市邮政企业绩效考核存在的问题。绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导

3、为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。  （ 一 ）考核“大锅饭”的问题。要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗

4、位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。    与此同时，要在生产专业局和各县局之间引入竞争机制。我们邮政的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每

5、一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性;另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。    （二）绩效考核与工作不对等。    企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作

6、量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大;反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此，如何把握考核与工作量及工作难度的关系，充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题。根据工作量多少、难易程度及受不确定性因素影响的轻重，在考核时给予该员工相应上升或下调空间。但是，由于上述因素都是定性因素，在实际操作中要把握好其“度”很困难;况且，各被考核团队的性质可能不同，例如有的是研发、有的是生产、有的是管理，其工作的难易程度无法有效对比。    要从根本上解决这个问题

7、，还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施，对工作干得多干得好的人员，及时进行奖励，方式可以是口头表扬、物质奖励;长期解决措施，根据工作业绩、工作能力等综合考核，从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然，这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核，企业的领导也要心中有数。   （ 三）任务考核还是目标考核。    任务考核是指对与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个

8、体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分，对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。由于任务考核简单易操作，短期效果明显，因此企业往往喜欢实施单纯的任务考核，但是，面对某些过程复杂的工作、长期目标的实现以及不可预料的因素，任务考核往往无能为力。例如：对科研项目，要经历立项、准备、反复实验、试生产等多个阶段，短时间内看不出成果;对与外部有关联的工作，如与政府机关、其它公司打交道等，由于对方的情况变化可能推迟或取消。对以上这些工作的绩效考核如果只是简单的任务考核，可能会造成短期考核任务都完成而长期目标却没有实现，这样

9、，绩效考核就失去了意义。      目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此，企业要达到有效的绩效考核，应该是将任务考核与目标考核相结合，对常规及短期工作着重任务考核，对长期工作坚持任务考核与目标考核并重，结合总体时间安排来考虑，原则上要不影响总体进度，同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。  &#

10、160;（ 四）项目管理的片面考核。    企业是一个整体，其内部有着千丝万缕的联系，往往是一项工作会牵扯到多个部门，例如针对某个大客户的营销，涉及到的除了销售部门，还有技术、生产、财务等多个部门，各部门通力合作才能最后完成工作，因此企业会从这些相关部门抽调人员，组成临时小组，待工作完成即解散小组，这就是矩阵式的项目管理。项目管理以项目为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。但是，对项目管理的考核经常有着这样的问题，片面考核项目组中某一些成员，这样

11、可能出现未出错的成员受打击，未考核到的成员不作为，使得整个项目组的工作不能按时完成，项目管理片面考核的局限性显而易见。    作为改进措施，可以从项目管理的角度出发，进行严格的流程控制，在清楚了解工作流程的情况下，进行全面考核。这样，如果工作未能保质保量的完成，不管是哪一个环节的问题，都能追根溯源，顺利的找到责任人及责任单位，及时进行修正，也只有这样，才能奖勤罚懒，真正发挥项目考核的激励效果，达到绩效考核的目的。   （ 五）绩效考核如何落实。    绩效考核的目的是为了更大

12、限度的调动员工的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见，增加考核的透明度，考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。    同时，为加强考核的

13、落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核;对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核;进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，如采取抽查、座谈的方式，掌握绩效考核的实施情况，对考核中出现的不正常现象予以及时披露，指导考核的正确方向，从而强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。（六）人员绩效考核指标难以量化。存在“主观考核偏重，客观考核偏轻”的现象，造成考核有失公平。生产类人员的考核主要是面向结果，它着眼于“干出了什么”，其考核的重点在于产出和结果，而不是关心行为和过程，

14、所以“量化”考核是考核成功与否的关键问题。如何把生产类员工的工作量化，这就需要考核组织的日常统计工作，比如：员工的月工作总量统计；员工的工作时间统计；员工的出勤率统计等等。（七）考核负责人的考核素质参差不齐。考核是一个系统工作，是由上到下开展的工作。直接到班组（网点）就是班长对员工的评价，所以就会造成各考核点的负责人素质的偏差，因而对员工的考核也存在不可对比性的偏差，提高考核负责人的考核素质能力就是要求人力资源部门加大对考核负责人的培训力度。（八）单位领导考核意识不强，容易造成考核走过场。单位领导对考核的重视程度关系到考核的质量，很多部室领导对新事物接受有抵触，认识是增加领导的工作负担，或者就

15、是“无用论”，不能用很好地利用考核这一“利器”。绩效考核的宣贯工作一定要开展得深入人心，让部室领导认识到绩效管理的重要性和必要性。（九）考核的硬件设施没能跟得上先进的考核方法。第一点已经讲得很明白，考核组织的日常统计工作的是关系到人员绩效考核成败的关键，而考核的硬件设施是改善日常统计的工具，比如：上下班刷卡机的安置、员工工时统计系统、工作量统计系统等等。(十)考核的反馈工作没有实施到位。考核的结果往往不能很好地反馈给被考核的员工，造成员工对考核结果的不重视，今后的工作要加强对考核结果的反馈工作，可以通过签字确认反馈，或者是手机短信、邮箱等形式来反馈考核的结果，让员工知道下一步去如何改进自己的行

16、为。三、针对问题研究制定XX邮政企业生产专业局和各县局绩效考核等级划分激励体系。针对XX邮政企业生产类人员绩效考核中存在的问题，如何研究制定一套有效的生产专业局和县局绩效考核激励体系成为XX邮政企业绩效考核体系建设的重点。（一）根据防止岗位职责交叉、提高工作效率原则，修订XX局（包括县局）各岗位的岗位职责说明书。考绩标准以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，也就是平时我们所说的员工岗位职责说明，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。如何制定生产类员工的岗位职责说明呢？这就要求人力资源部门对生产类员工做工作分析，工作分析就是把员工的每个具体的岗位的工作内容加以分析，清楚掌握该岗位的固定性质和

17、组织内其他岗位之间的关系，从而确定该岗位的工作规范，并确定生产类岗位人员在履行岗位职责上应具备的技术、知识、能力与责任。首先人力资源部门对邮政员工的岗位进行分析归类，简单可分为：邮政营业类、邮政储蓄类、邮政分拣封发类、邮政投递类、营销、管理等等岗位。然后分析各个岗位的工作特点，编写岗位职责说明书，比如邮政营业类的岗位职责说明:邮政营业班邮政营业员岗位职责岗位编号：1065一、岗位基本情况：岗位名称：营业员 所属单位：营业班 二、主要工作职责：1、按照规定程序办理窗口收寄和投交各类邮件，办理各种代办业务；2、办理收汇、兑付和报刊收订等与本座席有关的业务；3、根据用户要求及处理规定受理查询、赔偿、

18、答复等；4、营业终了，结算票券和营业账款，填制各种报表，检查工作现场；5、负责营业场所的整洁卫生和有关设备的日常保养；6、完成班长交待的其他工作。三、任职要求：1、教育经历：大专及以上学历。2、其他素质要求：知识：熟悉邮政业务知识；能力：态度热情，服务周到，工作认真、细心、负责，高效完成本岗位工作。（二）确立绩效考核的KPI关键指标：1、考核主要包括关键业绩指标(KPI)、重点工作考评、部门（单位）行为考评、加分指标、评议指标等内容。生产部门（县局）的KPI指标主要包括业务收入、经营效益、通信质量等指标、管理水平、劳动竞赛完成情况，KPI指标得分=（各项指标完成进度×100×

19、;挂钩权重）。生产部门（县局）季度绩效考核得分=KPI指标考核得分（80%）+季度重点工作考评得分（20%）+季度行为考评加减分；生产部门（县局）年度绩效考核得分= KPI指标考核得分（80%）+年度重点工作考评得分（20%）+年度行为考评加减分。2、2012年指标体系范例：指标体系权重指标体系权重一、考核指标200 5.专业管理水平10（一）业务收入53 6.用户欠费信息管理3 1.业务总收入15 7.名址库建设和应用 2.主营业务收入38 （1）名址库体系建设完成情况2 （1）函件业务收入5 （2）名址库数据质量2 数据库商函业务收入3 （3）名址应用收入完成情况2 日常贺卡申报收入2 8

20、.责任中心和营业网点损益核算3 （2）报刊业务收入4 9.邮件损失4 （3）集邮业务收入2 10.固定资产零星购置控制数3 （4）信息与代理业务收入6（五）劳动竞赛完成情况28 短信业务收入2 1.2013年贺卡劳动竞赛4 （5）代理速递物流资费收入4 2.2013年报刊大收订劳动竞赛4 （6）代理金融业务收入10 3.代理金融2-4季劳动竞赛(每季2分）6（二）经营效益 47 4.代理金融全年劳动竞赛7 1.人均有效收入10 5.电子商务新业务发展3 2.应收款项周转率8 6.代理速递业务劳动竞赛4 3.非储蓄利差收入增幅4二、加分指标 4.代理金融储蓄余额市场占有率2（一）企业规模 5.存

21、货管理（二）业务收入 （1）集邮商品库存盘活2 1.函件业务收入 （2）分销业务平均库存占年度销售额比重4 2.报刊业务收入 6.固定资产周转率5 3.信息和代理业务收入 7.管理费用管控6 4.代理金融业务收入 8.年度现金净流量6 5.代理速递物流业务资费收入（三）通信服务质量 22（三）经营效益 1.邮件时限管理6 1.人均有效收入 2.营投质量管理7 2.应收款项周转率 3.用户满意度5 3.分销业务平均库存占年度销售额比重 4.机要邮件服务质量4 4.管理费用管控（四）管理水平50（四）收支差额 1.管理和监控岗位履职情况4三、评议指标 2.安全事故和案件6（一）党风廉政建设 （1）

22、人身安全事故（二）企业改革发展 （2）资金资产安全案件 其中：低效网点经营模式转换成效 3.违规经营和违反生产纪律5（三）政令畅通 （1）违规经营其中：金融安防设施建设和达标情况 （2）违反生产纪律（四）精神文明建设 4.营销体系建设6（五）全网贡献注：各项收入凡专业之间随意划转收入的，考核时予以剔除；在各级部门组织的财务审计和检查过程中发现的，每次扣1分；对用户欠费按账龄分段予以剔除：三个月以上六个月以内的用户欠费按30%、六个月以上的用户欠费按100%来核算。3、否决条件：有下列情况之一的，取消当年考评资格：1年内发生涉案金额在5万元（含）以上的经济案件；2全年发生经济案件、火灾事故、设备

23、数据损坏等涉案金额或直接经济损失累计达到10万元及以上；3未完成当年市局下达的收支差额预算目标的。（三）确定专业局和县局绩效考核评分等级划分：1、考核评分等级划分适用范围：市局专业部门：代理业务局、报刊发行局（投递局）、函件局（营业和集邮公司）、乡镇邮政局。各县邮政局：田阳县局、田东县局、平果县局、德保县局、靖西县局、那坡县局、凌云县局、乐业县局、田林县局、隆林县局和西林县局。2、考核评分等级划分指标：根据每年XX市邮政局对各专业局和各县邮政局经营绩效考核办法的相关考核指标进行考核。3、考核评分等级划分：（一）单位评价等级划分为四个等级：先进（超额完成任务110%以上的单位）、优秀（完成任务1

24、00109%的单位）、合格（完成任务较好85%-99%的单位）、不合格（完成任务85%以下的单位）。员工评价等级划分为五个档次：优秀（评价尺度为100-90分）、良好（89-80分）、称职（79-70分）、基本称职（69-60分）和不称职（60分以下）。（二）季度绩效考核根据市局各专业局和县局的任务完成绩效情况划分员工评价等级比例为：评价档次评价等级比例先进：超额完成任务（110%以上）的单位优秀：完成任务（100109%）的单位合格：基本完成任务（85%-99%）的单位不合格：不完成任务（85%以下）的单位优秀35%30%10%5%良好45%40%15%10%称职15%20%40%35%基本

25、称职5%10%35%50%不称职根据实际评价结果而定4、考核评分等级划分其他规定：1、计划财务部要在每个季度结束后的次月10日前，把专业局和各县局的考核指标得分汇总，并提供给市局绩效考核办，考核办依据提供的评分数据于每个季度结束后的次月15日前，按考核得分高低对各专业局和各县局进行单位考核档级和员工考核档次名额的划分，并将划分结果下文反馈给各专业局和各县局，各专业局和各县局要严格按照划分结果的比例进行考核分配，不准突破。2、市局专业局和各县局可以根据市局划分的结果进行二、三级的评分考核名额划分，考核结果力求做到公平、公正和公开。3、人力资源部门根据考核评分划分情况进行绩效奖金的分配工作。（四）

26、实施考核：1、制定工作目标，印发考核表格制定工作目标每个考核周期初，部门（单位）领导与员工在充分沟通的基础上，根据岗位职责，将部门（单位）KPI指标和重点工作进行分解，员工围绕部门（单位）领导分解的工作任务，拟定开展工作的具体形式，填写部门（单位）员工工作目标表。工作目标考核每个考核周期结束，由所在部门（单位）对员工工作进行考核并打分，并按部门人员汇总总数下发考核相关表格。2、执行力测评执行力测评分为员工和部门（单位）领导两个层次。有权测评人在每个考核周期末按照考核测评表内容对员工或部门（单位）领导进行测评。3、工作目标和执行力评分权重一般员工有权测评人为所属部门正职领导、管理员和班组（支局）

27、长。其中，部门正职领导有40%的评分权重，班组（支局）长有60%的评分权重，如无分管班组（支局）长，则由部门管理员评分。考核等级由部门考核小组根据考评得分和“员工绩效考核等级人数核定表”核定。班组（支局）长有权测评人为所属部门领导和部门管理员。其中，部门领导正职有40%的评分权重，部门领导副职有60%的评分权重，如无部门领导副职则由部门管理员直接评分。考核等级由部门考核小组根据考评得分和“员工绩效考核等级人数核定表”核定。非管理序列的行政、技术、后勤人员有权测评人为所属部门领导。其中，部门领导正职有40%的评分权重，部门领导副职（技术由技术主管评分）有60%的评分权重，如无部门领导副职，则由部

28、门领导直接评分。考核等级由相关部门的考核小组根据考评得分核定。营销人员有权测评人为所属部门（单位）领导、大客户中心市场总监和客户总监。其中，部门领导有40%的评分权重，大客户中心市场总监有40%的评分权重，大客户中心客户总监有20%的评分权重，如无分管部门领导，则大客户中心市场总监有80%的评分权重，考核等级由局考核领导小组根据考评得分核定。管理人员有权测评人为所属部门领导和局领导。其中，部门领导正职有40%的评分权重，部门领导副职有60%的评分权重，如无部门领导副职，则由部门正职领导直接评分。考核等级由局考核领导小组根据考评得分核定。中层干部有权测评人为本单位局领导。其中，主要领导有40%的

29、评分权重，分管领导有60%的评分权重，如无分管领导，则由主要领导评分。考核等级由局考核领导小组根据考评得分核定。4、年度绩效考核的综合测评年度综合测评分为员工和部门（单位）领导两个层次。员工包括一般员工、营销人员和管理人员，主要测评工作能力、执行能力、工作态度、遵章守纪四个方面（详见附表4-1）。 一般员工（包括班组、支局长、非管理序列的行政、技术和后勤人员）有权测评人为本部门（单位）领导和其他员工。其中，部门正职领导有30%的评分权重，部门分管副职领导有50%的评分权重，其他员工（班组长支局长、工会小组长、职代会代表等）有20%的评分权重，如无分管副职领导，则正职领导有80%的评分权重。营销

30、人员有权测评人为本部门（单位）领导、大客户中心市场总监和客户总监。其中，部门领导有40%的评分权重，大客户中心市场总监有40%的评分权重，大客户中心客户总监有20%的评分权重，如无分管部门领导，则大客户中心市场总监有80%的评分权重。管理人员有权测评人为本部门（单位）领导和其他员工。其中，正职领导有30%的评分权重，分管副职领导有50%的评分权重，其他员工(工会小组长、职代会代表等)有20%的评分权重，如无分管副职领导，则正职领导有80%的评分权重。中层干部主要测评工作能力、执行能力、工作态度、政治素质四个方面有权测评人为本单位局领导、其他部门领导、本部门（单位）员工。其中，主要领导有30%的

31、评分权重，分管领导有30%的评分权重，其他部门领导有20%的评分权重，本部门员工（单位）有20%的评分权重，如无分管领导，则主要领导有60%的评分权重。注：同级之间的评价人数不宜超过5人；下级对上级的评价人数同样不宜超过5人。 （五）考绩评定结果的分析与绩效奖金发放管理：1、考核结束对考绩结果进行分析和最终等级的评定，二、三级人员考核等级的分配要严格按照一级考核结果分配的等级数额进行核定，不准突破。评定结束进行绩效奖励与奖金的分配，绩效考核奖励与分配：绩效考核奖励实行按月考核，逐月发放，年终结算2、绩效奖金发放管理。人力资源部门根据本办法对县局和市局各部门的绩效奖金进行核算，于每季次月10日前

32、将核算结果通知并发出电子邮件至县局和市局各部门负责人邮箱,县局和市局各部门按照本办法对员工的考核进行等级划分评定管理,并在收到通知后5日内将员工绩效考核评定情况报送人力资源部门审核。通过审核后，人力资源部门将考核数据返还给县局做绩效奖金的分配录入工作。市局人力、计财、审监、工会等职能部门要加强对县局和市局各部门二、三级绩效考评等级分配台帐记录等基础工作的指导、检查和监督，发现问题及时纠正，保证绩效考核奖励工作的健康有序进行。（五）绩效面谈与反馈与结果反馈与实施纠正1、绩效考核小组要组织本部门员工进行绩效面谈与反馈，就员工的绩效评估结果进行双向沟通，鼓励员工在下一周期工作继续发扬优点，鞭策员工改

33、进不足，共同讨论和设计员工正确的成长和发展计划；2、结果反馈与实施纠正。评估结果的反馈是绩效评估中的最后一个环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。反馈方法和方式的科学合理与否，是一个主要因素。下面反馈的执行程序和方法，如果企业在实际的操作中得以有效的应用，评估结果的反馈将取得预期的效果。反馈的执行程序和方法：培训(评估人员和被评估人员)研究被评估人员的性格特征反馈方式和方法反馈过程的控制。每个考核周期结束，市、县局各部门绩效考核小组要组织本部门员工进行绩效面谈与反馈，就员工的绩效评估结果进行双向沟通，鼓励员工在下一周期工作继续发扬优点，鞭策员工改进不足，共同讨论和设计员工正确的成长和发展计

34、划，真正发挥绩效考核帮助员工提高工作业绩的作用。 由于员工的性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，不同的员工可能对以同样的方式反馈的同样的评估结果，有不同的反应。虽然，被评估者对反馈结果都有前面所讲的四个反应阶段，但在每个阶段中所表现的状况、所需时间也就会不尽相同，甚至可能是背道而驰，产生不同的结果。因此，为了达到同样积极的效果，就需要针对不同的员工采取不同的反馈方式。所以，必须对员工进行研究，以确定对其的反馈方式。提高信息反馈能力评估信息反馈是一项重要的工作。信息反馈做的好能调动员工的积极性，作的不好会是员工积极性受到挫折。要通过信息反馈，把工作好的更好，工作差的努力赶上，要达到这个要求，就需要讲究反馈的技巧，提高反馈面谈的能力。另外，一些先进的科技也要加以利用。要促进反馈的效度和信度。如，电子信函、企业局域网等使反馈更加及时，也可增加反馈的深度、广度，也可有效