企业人力资源管理职业资格认证培训

1、欢迎参加欢迎参加主讲简介主讲简介工作及教学经历：工作及教学经历：1994-1994-今：中山大学中山大学政治学与公共事务管今：中山大学中山大学政治学与公共事务管理学院，理学院， 主讲主讲人力资源开发与管理人力资源开发与管理，组织管理组织管理等课程等课程1995-19971995-1997：广东阳山县挂职：广东阳山县挂职1995-19981995-1998：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力资：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力资源管理诊断、设计。源管理诊断、设计。19981998年年- -今：美国加州太平洋公司（今：美国加州太平洋公司（mandarin pacific

2、trademandarin pacific trade）高级顾问（高级顾问（adviser and researcheradviser and researcher）负责中国市场开发、经）负责中国市场开发、经营、人力资源管理的咨询与研究。营、人力资源管理的咨询与研究。2000-2000-今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。联系电话：联系电话：020 84035045020 84035045（h h）emialemial：g, or , or 企业的管理工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划(计划计划)开始的，规划有助于减少未开始的，规划有助于

3、减少未来的不确定性。来的不确定性。 人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。 就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优化。化。 战略形成

4、2-8使使 命命- 组织存在 的理由目目 标标 希望取得 的成就战略选择战略选择外部分析外部分析- 机 会- 威 胁内部分析内部分析- 优 势- 劣 势达到目标完成使命方式方法人力资源输入 人力资源 在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能产品生命周期 与战略执行2-16形形 成成成成 长长成成 熟熟销销 售售差异性战略差异性战略porterstrategies成本战略成本战略 战略形成中的

5、人力资源需求2-17差异性战略差异性战略成本战略成本战略hr hr 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 员工角色员工角色培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 高效率高效率- - 专业性专业性 & & 重复性重复性- - 专业专业/ /短期导向技能短期导向技能- - 内部提升内部提升- - 报酬的内部公平性报酬的内部公平性- - 行为导向行为导向 创造性，冒险创造性，冒险- - 宽泛的任务宽泛的任务 富有创造性的冒险者富有创造性的冒险者- - 宽广的职业通道宽广的职业通道 更多的从外部招聘更多的从外部招聘- - 报酬的外部公平性报酬的外部公平性- - 结果导向结果

6、导向 产品生命周期与 方向性战略2-18成成 长长裁裁 员员销销 售售集集 中中 化化 方向性战略中的 人力资源需求2-19成成 长长hr hr 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 企业的联合企业的联合 - - 冲突解决冲突解决- - 整合新的文化整合新的文化 获取新的技能获取新的技能- - 标准化的操作标准化的操作- - 构建企业优势构建企业优势 - - 需求多样化需求多样化- - 招募和提拔招募和提拔- - 激励性目标激励性目标 - - 行为行为 & & 结果导向结果导向 内内 部部 外外 部部 方向性战略中的 人力资源

7、需求2-20集中化战略集中化战略hr hr 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 裁减裁减- - 取代过时的技能取代过时的技能- - 灵活性的需要灵活性的需要, , 保持士气的旺盛保持士气的旺盛- - 基于绩效基于绩效- - 集中精力做最擅长的集中精力做最擅长的 优化目前的技能优化目前的技能 - - 内部晋升内部晋升- - 报酬的内部公平性报酬的内部公平性 - - 行为导向行为导向裁员战略裁员战略 1. 直线制直线制l直线制直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。式，又称军队式

8、结构。l各领导关系按各领导关系按垂直系统垂直系统直线排列，上级对下级直接管直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。l优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。较高。直线制职能制l 其特点是综合了直线制和职能制的优点，设其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套系统，指挥系统（直线式）与（直线式）与职能系统（参谋式）。（参谋式

9、）。也即：也即：以直线制为基础以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。l是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，做法， 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的

10、得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。重大问题。 适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业稳定、市场信息易掌握的企业。 随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2. 具有职能式的特点：职

11、能管理部门是厂长（经理）的参谋职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，而系，而非领导关系。图：直线职能结构首创于首创于20世纪世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式。或联邦分权化组织形式。它是在直线职能制基础上演变而成的。它是在直线职能制基础上演变而成的。按按产品产品或或地区、顾客等地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业划分为若干

12、经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；总原则：集中决策，分散经营。总原则：集中决策，分散经营。总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。部进行控制。 优点：1.权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；略问题；2.有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与有

13、助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；主动性，增强企业经营适应能力；3.各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业大型联合企业 ；4.责权利明确，物质利益与经营状况挂钩责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：1.机构重叠，管理人员膨胀；机构重叠，管理人员膨胀；2.各事业部独立性强，容易忽视整体利益各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：适用性：经营规模大，生产经营多样化、市

14、场差异大、要求具有经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。较强适应性的企业。公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部a事业部事业部b事业部事业部c职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 战略投资中心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心l矩阵制是由纵向矩阵制是由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的产产品或区域的项目小组系列品或区域的项目小组系列组成组成，项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工

15、作后回原职能部门。抽调组合。完成工作后回原职能部门。l最大特点在于具有最大特点在于具有双道命令系统双道命令系统。矩阵制的优缺点优点优点：纵横结合较好，有利协调配合；：纵横结合较好，有利协调配合；l组建方便，组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来专业人员集中起来 ；l既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；求；l将综合管理与专业管理结合起来。将综合管理与专业管理结合起来。缺点缺点：组织关系比较复杂。：组织关系比较复杂。适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科适用于：创新任务较多，生产经营复杂多

16、变或以科研开发为主的企业。研开发为主的企业。总经理总经理职能部门职能部门 1职能部门职能部门 2职能部门职能部门 3项目小组项目小组a项目小组项目小组b项目小组项目小组c1） 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 过程部门化过程部门化 区域部门化区域部门化 顾客部门化顾客部门化u1、案例分析举例 (一)伦迪公司组织的发展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处伦迪公司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论

17、各种问题的解决方法和执行策略。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。请回答下列问题： (1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的? (2) 伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?参考答案：(1)现有的组织结构存在的问题： 伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有

18、随着经营规模的扩大而及时调整；没有适当地分权；下属单位协调困难。 (2) 伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。案例2.某跨国制药公司的组织结构图 某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。 。 其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚

19、洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。请你画出该制药公司的组织结构图。 总部国际部欧洲分部拉美分部亚洲分部分公司a 分公司b分公司c案例3：东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾 重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

20、于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交 叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发； (3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫

21、伤了分公司经理的积极性，但也没有更 好的办法。请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误? 参考答案：(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重组后是事业部制结构。 (2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部 门协调困难，适应性差。 事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规 模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。 (3)失误：第一

22、次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则 以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。一、 宏观环境：人口、经济、政治、宏观环境：人口、经济、政治、法律、政策、社会、文化、科技法律、政策、社会、文化、科技竞争结构分析：预算，需要，产品，细分竞争结构分析：预算，需要，产品，细分资源与能力：设计、生产、营销财务、资源与能力：设计、生产、营销财务、组织管理能力组织管理能力过往绩效分析：销售额、利润率、成本、过往绩效分析：销售额、利润率、成本、销售增长率、市场占有率、成本降低情况销售增长率、市场占有率、成本降低情况市场环境：市场环

23、境：1. 市场成熟程度如市场规模、市场成熟程度如市场规模、产品渗透率、产品所处的生命周期；产品渗透率、产品所处的生命周期； 2. 消费者行为：消费者特征，动机、习惯消费者行为：消费者特征，动机、习惯 3. 同业情况：同业情况：同业厂商数量及供应量，经销商同业厂商数量及供应量，经销商机会与威胁优势与劣势1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。（3

24、）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。 l观察法的优点观察法的优点 p131p131l观察法分类观察法分类直接观察法直接观察法第一手资料第一手资料行为记录法行为记录法-需借助一定的仪器、设需借助一定的仪器、设备和工具备和工具（p160p160分直接观察法、阶段观察法、分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）工作表演法）（一）组织信息处理的要求（一）组织信息处理的要求: 及时、准确、适用、经济

25、及时、准确、适用、经济与与组织信息调研的要求组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性相比，少针对性、系统性1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。l（二）组织信息处理的程序与内容（二）组织信息处理的程序与内容 原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出l（三）组织信息加工，三）组织信息加工，l 包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。包括：信息的分类、排序、计算

26、、比较、选择等项工作。（一）（一）信息分析的具体方法信息分析的具体方法专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（市场预告分析法、态势分析法（swotswot） - swot分析代表分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）。因此swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综 合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 通过下面几方面来确定：1）该渠道过往信息的质量2）提供信息的动机3）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实2

27、004年6月69、正式调研阶段是市场调研最主要、最关键的阶段，在这一阶段不包括( )的步骤。 (a)工作现场实地调查 (b)设计调查表格和抽样方法 (c)整理分析调查资料 (d)决定收集信息的来源和方法2004年6月70 由于政府的某项方针政策的变化而引起企业产品销售量发生变化，在这种情况下所进行的调研。属于( )。 (a)探索性调研 (b)描述性调研 (c)因果关系调研 (d)预测性调研2004年6月71、( )的优点是调查者能比较深入地了解到被调查者的真实意见，方式方法机动灵活， 一般不受时间、地点的限制，所得到的资料也比较可靠。 (a)当面调查询问法 (8)电话调查法 (c)会议调查询问

28、法 (d)邮寄调查法2004年6月72、在信息处理的过程中，将处理好的信息按要求制成管理人员所必需的各类报表和明细手册，这一过程被称为( )。 (a)信息的加工 (b)信息的传输 (c)信息的存储 (d)信息的输出key：c c a d1. 2003.11 第72题：企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（ ）。l（a）目标）目标任务原则任务原则 （b）精干原则l（c）分工与协作原则 （d）权责相等原则3. 2003.11第69题：在组织信息的采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在，属于（ ）。（a）描述性调研 （b）非正式调研（c）因果关系调

29、研 （d）探索性调研）探索性调研4. 2003.3第71题：组织信息处理的准确性要求企业（ ）a 同一信息具有统一性或唯一性同一信息具有统一性或唯一性 b 同一信息具有完整性或唯一性 c 同一信息具有唯一性或连贯性 d 同一信息具有完整性或连贯性1 a 2. c 3. d 4.a 5. 2004年6月 73、实行例外管理，即上级只负责处理下级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的事情，应由下级全权处理，这体现了( )原则。 (a)目标、任务原则 (b)分工、协作原则 (c)统一领导、分级管理的原则 (d)权责相等的原则6 2003.3第69题：在采集组织信息时，（ ）是书面调研报告所要

30、表述的主要内容之一。a 调研的时间进度， b 调研的外部因素c 调研的方式方法 d 调研的内部因素答案：1 a 2. c 3. d 4.a 5. c 6 c1. 2003.6 第121题： 组织设计的内容和步骤包括（ ）a 建立信息沟通的渠道 b 确定各个部门的职责范围c 建立合理的组织机构 d 配置适合工作要求的人员e 确定岗位权限和利益2. 2003.3第123题：进行组织信息调研的具体要求是（ ）a 准确性 b 系统性 c 针对性 d 及时性 e 适用性3. 2003.第124题：信息采集方法中的询问法可以区分为a 当面调查询问法， b 电话调查法 c 行为记录法 d 邮寄调查询问法 e

31、 问卷调查询问法4.2003.第125题：swot分析的涵义是分析企业的（ ）a 优势 b 劣势 c 机会 d 威胁 e 环境1. abcde 2. abcde 3. abde 4.abcd5. 2003.11第120题：在企业中，一名领导人能够有效地领导下属人数的确定条件有（ ）。（a）领导能力 （b）职务的性质与内容（c）权力大小 （d）职能机构的健全程度（e）职务高低6. 5. 2003.11第121题：组织设计的内容包括（ ）。（a）按业务的性质进行分工 （b）确定各个部门的职责范围 （c）设立矩阵制的组织机构 （d）设立直线职能制组织机构（e）配备和使用适合岗位要求的人员7. 5.

32、2003.11第122题 ：对人的组织，一般称为社会组织，包括（ ）。（a）正式组织 （b）非正式组织（c）物质形态的组织 （d）非物质形态的组织（e）价值形态的组织考题举例：判断题2003.11. 143、数据资料的整理，就是运用科学方法，对调查所得的各种次级资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条理化的工作过程。2003.11. 144、企业组织的设计应该遵循权责相等的原则，这是发挥组织成员能力的充分条件。t f考题举例：问答题2003.11 简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求。答案要点：1、l组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤

33、是( )( )a.a.实地调查实地调查 b.b.整理分析调查资料整理分析调查资料 c.c.对调查对调查表格进行再设计表格进行再设计 d.d.对调研的目的进行修订对调研的目的进行修订 e.e.写出调研报告写出调研报告lbebel组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。 ( ) ( ) l错错 l组织信息处理的要求有组织信息处理的要求有( )( )。a.a.及时性，准确性，适用性及时性，准确性，适用性 b.b.经济性，实用性，经济性，实用性，系统性系统性 c.

34、c.规模性，准确性，实用性规模性，准确性，实用性 d.d.系统系统性，规模性，及时性性，规模性，及时性la al为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足( )( )等基本要求。等基本要求。a.a.具备必需的功能具备必需的功能 b.b.有利于发挥组织成员的能有利于发挥组织成员的能力力 c.c.协调良好协调良好 d.d.高效高效 e.e.灵活灵活labcdeabcdel调查人员在使用行为纪录法进行信息收调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采行为、言论、反应进

35、行调查、记录，采集有关信息。集有关信息。( )( )l错错l信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流后于物流 ( )( )l对对 l信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。评级的惟一标准是信息源的可靠性。( )( )l错错l管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管理的层次越少。理的层次越少。( )( )l错错l

36、在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫swotswot的分析的分析方法，它也叫做（方法，它也叫做（ ）la a 专家调查法专家调查法 b b 数理统计法数理统计法 lc c 财务报表分析法、财务报表分析法、 d d 态势分析法态势分析法ld d 本节主要内容：本节主要内容：l工作岗位调查分析作岗位调查分析l工作分析l工作岗位设计（p137，参见员级p13）技术，包括经历， 对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。（

37、二）u编制“工作描述”和“工作说明书”（职务要求）。（三）工作分析由两大部分组成：工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括： 。职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 (2。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。 。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等等。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待

38、遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等），要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括： 。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 (。主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 (。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。（四）。文化程度。专门知识与实际工作经验。政策法规知识。管理知识。外语水平。相关知识。 * 指能胜任本岗位工作应具有的主观条件。包括：理解判断能力。组

39、织协调能力。决策能力开拓能力。社会活动能力。语言文字能力。业务实施能力。 2）干部岗位培训规范。它主要包括以下几项内容：* 指导性培训计划。 * 参考性培训大纲和推荐教材。它主要包括以下三项内容： 。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点和技术操作规程等。 。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力，等等。 。列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。主要包括以下几项内容： 岗位的职责和主要任务。 岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限。 完成各项任务的程

40、序、操作方法。 与有关岗位的协调配合程度等。 可按岗位评价与分级的结果对岗位进行编码，编码可采用六位或八位数，以便于查找.主要包括：指担任本岗位的人员应具备的基本资格和条件。如性别、年龄、身体条件、经验、学识、技能等要求。说明本岗位的相对价值、在生产中的地位和作用 ，岗位规范是在岗位描述的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。，岗位规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。而工作说明书的内容要广泛得多，

41、既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。从这一意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。在美国的企业中，通常将工作说明书分为：岗位说明 书(也译为岗位规格说明书)和雇员说明书(也译为雇员规格说明书)两部分。由此可看出岗位规范和工作说明书之间的差别和联系。岗位规范是由有关部门统一审定、颁发的标准，它是按照标准化的原则确定的。而工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制。 ： 因事设岗 最低岗位数量 岗位之间有效配合，保证总任务、总目标的实现 每个岗位都应在组织中发挥积极效应，与其它岗位协调泰

42、勒的科学管理理论：简单化、标准化，监督，定额2）1 工作扩大化1） 横向工作扩大化：将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中加入一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。2）纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与计划制订，标准、程序的制定，参与设计等2. 工作丰富化：充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要。 工作丰富化可考虑5个因素：工作多样化，任务的整体性，任务的意义，自主权，反馈l自测题：单选题自测题：单选题1 工作分析的基

43、本步骤是（ ）。l 确定工作分析的目的l 收集与工作相关的背景信息l 选择被分析的工作l 与有关人员共同审核和确认工作信息l 实施收集和分析工作信息l 编写工作说明书和工作规范l a bl c d2、岗位分析主要包括（ ）方面研究任务。 （）岗位决策、岗位要求 （）岗位制定、岗位决策 （）岗位描述、岗位决策 （）岗位描述、岗位要求 1. c 2 d 3、按照科学管理方法进行工作设计的基本途（ ）。 （）企业管理的研究 （）人员结构的研究 （）时间与动作的研究 （）企业结构研究4 岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（ ）。 （）培训制度 （）岗位规范 （）工资制度 （）考勤制度5、编写工作规

44、范的内容包括（ ）。 （）有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述 （）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描述 （）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述 （）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述6、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为（ ）。 （）认知能力 （）工作风格 （）人际关系技能 （）关键胜任能力4 b 5 d 6d 7、设置岗位的基本原则是（ ）。 a因人设岗 b因事设岗 c因人力资源设岗 d因企业结构设岗8、系统设计工作的最早的方法之一是（ ）。 a泰勒的科学管理原理 b亚当斯密的职能专业化 c钱德勒的

45、组织结构服从战略原理 d德尔菲法预测技术9. 2003.11第71题：（ ）是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。（a）横向扩大化 （b）纵向扩大化（c）工作丰富化 （d）工作满负荷7b 8a 9 a 多选题1 岗位调查的内容主要包括( )。 a岗位工作任务的性质 b本岗位的数量 c岗位的名称、在职人员的姓名 d岗位的责任 e担任本岗位所需要的体力2. 岗位调查的方式主要有( )。 a面谈 b现场观测 c书面调查 d抽样调查 e随机调查3.工作说明书的内容主要包括( )。 a岗位名称 b岗位编号 c岗位说明 d任职人员的详细信息 e。岗位评价与分级4 按照

46、具体规定的项目及内容，下面选项中，( )属于岗位规范的形式。a干部岗位的知识能力规范 b干部岗位培训规范c工人岗位技术业务能力规范 d工人岗位操作规范e干部岗位考核规范5。为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有( ) a多样化 b任务的整体性 c任务的意义 d自主权 e反馈6 . 下列属于员工获得的内在报酬的有：（ ） a 工作自主性 b 晋升 c 表扬 d 自我成就感 案例分析；某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞 争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有 很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所

47、关注的重要因素之 一是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力 供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯 从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不 可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源 规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提 高人力资源的机动性和适用性。 请回答下列问题：1答案要点：(1)即制定人力资源规划的程序： 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业实际情况确定人力资源规划期限；采用

48、定性定量相结合的办法进行预测； 分别制定各项业务计划（3）要使工作丰富化，该公司可以通过 工作扩大化 工作多样化 工作满负荷 工作环境优化等。l使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有要有( )( )。a.a.费时费力费时费力 b.b.需要被调查人有一定的文需要被调查人有一定的文化程度化程度 c.c.很难设计一套适用所有工作的很难设计一套适用所有工作的调查表调查表 d.d.增加被调查人的紧张情绪增加被调查人的紧张情绪 e.e.它的结果并不是完整的可比性资料它的结果并不是完整的可比性资料 lbcebcel岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现岗位信息的收

49、集主要是通过岗位分析实现的的( )( )l对对l( )( )不是岗位分析的结果之一。不是岗位分析的结果之一。a.a.工作说明书工作说明书 b.b.岗位规范岗位规范 c.c.职务晋职务晋升图升图 d.d.组织机构图组织机构图 ld dl为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有素有( )( )。a.a.多样化多样化 b.b.任务的整体性任务的整体性 c.c.任务的任务的意义意义 d.d.自主权自主权 e.e.反馈反馈labcdeabcdel岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事管理提供依据，保证事(

50、(岗位岗位) )得其人，人尽得其人，人尽其才，人事相宜。其才，人事相宜。 ( )( )l对对l人力资源规划又称人力资源计划，它是各项人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。影响着企业整体人力资源管理的效率。 ( )( )l对对第四节 人力资源规划及其制定：为实施企业的战略与目标，根据企业的内外环境变化，运用科学方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。 p143：对人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充

51、规划。：企业所有各类各种人力资源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组织变革与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产率发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。 及时获得所需人员，人力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本竞争优势人力资源规划的作用l - 有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡。l - 可使人才合理流动，优化企业内部人员结构，最大限度地实现人尽其才。l - 可使员工产生满意感，感到有发展前途，提高员工劳动的积极性。l 三.1）战略发展规划3）组织人事规划，包括： 组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额计划 晋升规划 补充规划3

52、）制度建设规划 4）员工开发规划人力资源计划和企业规划的关系制定战略计划 制定经营计划 编制预算 hr战略计划 hr战术计划 行动方案人力资源计划的长度与环境的不确定性短期计划：不确定短期计划：不确定/ /不稳定不稳定 长期计划：确定长期计划：确定/ /稳定稳定很多竞争者 强大的竞争地位社会经济条件迅速变化 社会、政治和技术方面的 变化是渐进的，而不是迅速的不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境 强大的管理信息系统企业规模比较小 稳定的产品/服务需求管理水平落后 管理水平先进四、人力资源规划的制定一）、人力资源计划的基本思路 问题一：现在我们的情况怎么样？ 问题二：我们的目标是什么？ 问

53、题三：我们怎样才能实现目标？ 问题四：我们做得怎样？人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。三

54、）、 人力资源规划的程序l1）企业内外环境分析，）企业内外环境分析，搜集有关信息、资料2）确定人力资源规划期限）确定人力资源规划期限3）核查现有人力资源。）核查现有人力资源。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统和职务分析职务分析的有关信息来进行。4） 人力资源需求预测人力资源需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）直觉预测方法（定性预测）和数学数学

55、方法预测（定量预测）。方法预测（定量预测）。5人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。起草计划匹配供需包括：u调查调查分析分析预测预测供需供需制定制定规划规划 实施实施评估评估外部环境外部环境经济发展、转型、经济发展、转型、法律法律 政策变化、政策变化、新科技发明，新科技发明，政治的变革政治的变革人口状况等

56、人口状况等经营战略经营战略产品组合、产品组合、利润目标，利润目标，市场目标市场目标组织环境组织环境组织结构、组织结构、管理机制等管理机制等人力资源现状人力资源现状素质结构、素质结构、员工需求等员工需求等人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划的实施、评估、反馈调查分析调查分析组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人力资源信息库分析人力

57、资源信息库分析人力资源流动分析人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假晋升、辞退、退休、事假人口政策和状况人口政策和状况劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度社会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等就业意识和择业偏好等外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测需求预测需求预测需求数量、需求数量、质量、层质量、层次、结构次、结构供给数、质、层、结构供给数、质、层、结构计划制定实施计划制定实施四）. 企业人力资源计划（狭义）的制定l概念概念： 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外环境变化，预测未来发展对人力资源的需求，以及为满足人力资源需求需要的人力资源活动过程。l实质实

58、质是企业各类人员需求的补充规划l主要任务主要任务：确定计划期内的员工人数l关键关键： 正确确定计划期内员工的补充需要量l人员补充需求量的计算人员补充需求量的计算l 计划期内人员补充需求量“计划期内人员总需求量”“报告期期末员工总人数”“计划期内自然减员总人数”l企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：lu 因各部门实际发展需要而必须增加的人员lu原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。u劳动定额法、u 学习目标1.了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、费用提取比例和要求；2.掌握编制预算的方法，提高费

59、用预算的合理性和准确性；3.在总预算下进行必要控制和调整，保证年度费用计划得以实施 含义：是指企业在一个生产经营周期（一年）内，人力资 源全部管理活动预期的费用支出的计划2 重要性： * 二、 人力资源管理费用包含三大基本项目1.工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，含：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等。参见：北京市财政局以及劳动和社会保障局京财企20001858号文件关于改进和加强外商投资企业提缴使用涉及中方员工权益资金管理的通知2. 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金

60、项目1.基本养老保险费；2.医疗保险费；3.失业保险费；4.工伤保险费；5.生育保险费；6. 职工福利费；7.职工教育经费；8.职工住房基金；9.其他费用（如工会基金）这部分费用通常按工资项目的一定比例提取3. 其他项目l除上述两种费用之外的其他一些费用预算，如：“其他社会费用”、“非奖励基金的奖金”、“其他退休费用”等，l以上费用是在发生以后才有的费用项目。二、人力资源管理费用预算的方法与程序重点掌握（一）编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如：l地区与行业的工资指导线l消费者物价指数l最低工资标准等-涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；本企业对下一年度工资调整的指导思想