六种领导风格转换案例

1、六种领导风格转换案例六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。其行为 特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做 什么，而不听取或允许下属发表意见， 一旦下了 命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属 出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使 人难堪的方法迫使下属服从。领导者在采用专制型领导风格应该三思而 后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。 一般来说，专制型领导风格适用与如下情况： 危 机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口， 或者 面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要 清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情 况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们

2、 采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这 种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来 反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己 的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最 不适用。止匕外，领导者应该注意：如果长期采用 这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视, 会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离 职，并造成毁灭性的影响。（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿 景，号召员工为之奋斗。其行为特点是：能勾画 发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去 让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径； 将长远 目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分； 基于组织和员工的个人的长期利

3、益来解释愿景； 建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极 和消极的反馈来强化激励手段。研究表明：在6种领导风格中，权威型领导 风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到 积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适 用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企 业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来 新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷， 也不是在每一种情况下都适用的。 例如，当领导 者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同 事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势； 当 下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是，当领导因为过于追求权 威而变的傲慢专横时，他就会破坏团

4、队精神。（三）关系型领导风格它的显著风格是在员工之间以及领导者与 员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。 如果说专家型领导要求“照我说的做"，而权威 型领导鼓励大家说“跟我来”，那么关系型领导 则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中 心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更 重要。关系型领导想方设法让员工感到开心，并 在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固 的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠 心。关系型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工 作表现总是给予及时的正面反馈一一认可或是 奖励。这样的奖励有一种特殊的力量，因为除了 年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导

5、的反馈，即使得到也往往是负面的反馈， 这就使 的关系型领导的表扬更具激励作用。 此外，关系 型领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可 能会邀请自己的直接下属出去吃饭， 或者喝上一 杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得 的成绩。关系型领导方式的总体影响是积极的，因而 在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤， 提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任 等情形中，这种类型尤其能发挥作用。尽管关系 型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，一 味表扬可能是糟糕的表现的不到纠正，员工认为 平庸是可以接受的。当处于危机或复杂情况是需 要清晰的方向和控制时

6、，当员工是任务导向且对 主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风 格。此外，由于关系型领导很少指导下属如何改 进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复 杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。 事实 上，如果一个组织过分依赖这一组织风格就会遭 遇失败。正因为如此，一般需要将关系型和权威 型紧密结合起来。他们描绘远景目标，制定标准， 让员工明白团队目标的实现靠的是每一个人的 努力；同时他们也关心员工的成长，注意人才的 培养。事实证明，这种恩威并重的领导方式是非 常有效的。（四）民主型领导风格它的显著特征就是通过参与来达成共识用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和 组织找到合适的发展方向；能让员

7、工参与其对工 作有影响的决定；经常召集会议听取员工意见； 对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩 罚。采用这种领导风格能够让领导者赢的他人的 信任，尊重与支持。提高员工对工作目标的认可 程度。然而，民主型领导风格也有其不足之处， 最 让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交 换看法但是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的 成果是更多会议的时间表。更有甚者，这些民主 型领导会借口大家意见不统一而拖延决策。 结果 是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向 那里。民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。那么，在何种情况下民主型领导风格最有成 效呢？当领导者自己也无法确定最佳方向， 需要 优秀员工出谋划

8、策时这种领导风格是最理想的。 即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风 格还是能集思广益，挖掘出一写新点子帮助远景 目标的实现。当然，如果员工的能力较弱或者信 息不灵无法提供建设型的意见，那么民主型领导风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成 共识也是不现实的。五）领跑型领导风格它的显著特征是追求卓越，设定比较高的绩 效标准。采用这一领导者一般都会制定极高的业 绩标准，而且总是身先士卒。他沉迷于精益求精， 快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的 表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出， 并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能 力较强的人取而带之，或者亲自出马。大家可能 会认为这是

9、一种比较理想的领导风格，其实不 然。许多员工对这种领跑型领导的过高要求感到 望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工也会 感觉到领导对他们不信任，不放手让他们按照自 己的方式工作也不鼓励他们主动做事。 员工的奉 献精神和责任感回降低，干工作就是按部就班的 完成任务。而且一旦这样的领导离开，员工就会 失去方向感，因为他们已经习惯由“专家”制度 规则。当然这并不是说领跑型的领导风格就一无 是处。如果组织中的所有员工都充满工作激情， 能力很强，几乎不需要任何知道或协调，那么， 这样的领导方式大有用武之地的。 比如，对于技 能高超，擅长自我激励的专业人士，像研究小组 或营销小组，它就会产生积极的效果，人

10、们在这 种领导的带动下总是能按时甚至提前完成任务。_ （六）教练型领导风格教练型领导风格的显著特点是为未来培养 员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处 与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系 起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标， 帮助员工制定实现目标的具体计划， 并就员工在 实施计划时的角色和职责与员工取的一致意见， 同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十 分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工， 哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导 可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警 示作用和借鉴意义。教练型领导风格虽然适用于大部分的商业环 境，但是只有在员工“心甘情愿”时

11、才最有效。 与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒 绝改变自己时，采用教练型领导就好比是对牛弹 琴了。并且，如果领导者不能作到循循善诱，那 么这种领导风格同样也发挥不了什么作用。一个领导者掌握的领导风格越多、驾驭越自 如效果越好。掌握权威型、民主型、关系型、教 练型四种领导方式的领导者，可以创造良好的工 作氛围和工作业绩。六种领导风格转换案例罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。当时分公 司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。最高管 理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭 亏为盈。上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示

12、自己高效的领导能力，并且与管理 团队建立融洽与信任的关系。同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题 出在哪里。因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让 每一个人都理解公司目前的处境。当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断 问题，不如说是理解他们本人。同时她还尽力帮助团队成员实现个人梦想。例如，有一位经理总是得到负 面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神， 但是他自己却不这样想。罗琼看出他是一为很能干的管理人员，对公司来说很 有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，

13、罗琼会悄悄地告诉他。在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。此时她的 目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。她在这时扮演的是一 种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现， 大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢 记自己与这一目标紧密相连。特别是在计划开始的几个星期里，