人力资资源规划-工作分析

1、案 例 1 背景描述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处 理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接 收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负 担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖

2、延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练、工人任组长，负责分工和训练新工人， 除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复， 加工过程出现问题时员工直接与顾客

3、协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？案例1参考答案与评分标准：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个 组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作， 既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。2、采用这种设计方式

4、后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于 克服了：每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。 引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。 管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。当然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公案例2背景描述：未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者们提出了一项针对 “杰克逊维尔市消防局 ” 的种族歧视诉讼。 这是那些因考试失败而无法再成为消防员的人采取的进一步

5、措施， 求职者 们争辩说， 他们未能通过测验， 仅仅是因为这是种族歧视性的测验， 与完成该工作所需要的 技能和职责无关。开庭前的关键问题之一是： 该考试是不是以一项恰当地进行的工作分析为基础。 那就是 说，该工作分析找到了作为测验之基础的恰当的工作必要条件吗 ?下面介绍该工作分析是怎样进行的：1. 首长任命了一个由任职于 “消防局 ”的人员组成的委员会，作为与主题内容有关的专家，该 委员会包括两名消防员、 两名消防中士、 一名消防中队长，其中， 一名消防员和一名中士是 黑人，其他三人是白人。2. 该委员会首先使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员们所完成的所有主要工作行为。3. 以完成每种工作行

6、为所花费时间、 发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性为 基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。4. 如果某项工作行为是在工作中被习得的或者不是在工作入门时完成的，那么它就被排除 掉。5. 委员会确定了各种具有权重的工作行为： 学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。权重：40。学习程序和 /或手册，以熟悉工作和设备。权重： 30。 学习手册和程序，以熟悉急救。权重：20。学习手册，以熟悉操作程序的标准。权重：10。6. 委员会然后分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。每项主要的工作行为以 一项主要任务构成。例如，第一号任务是 “学习消防手册和程序，以熟悉这些程序 在某个紧急事件场面

7、上的用法 ”。7. 委员会然后分析每一项任务，以确定成功地完成任务要求具有哪些知识、技能和 能力。分析要求：1. 如果你是法官，你会作出结论说该工作分析做的很恰当吗？请解释。2. 请问什么记录工作分析方法最适合该情景？案例 2 参考答案与评分标准：1. 从案例看，我觉得该工作分析是比较恰当的。工作分析人员的组成具有一定的代表 性，工作分析程序也比较科学，因而形成的岗位书面考试应该是合理的科学的。2. 任何一种记录工作分析的方法总有其缺点，有时候需要根据具体情况决定采用何种 方式。我认为适合该情景的记录工作分析的方法为能力要求方法。 该方法经常被用来挑选雇 员，尤其当求职者并不被期望在进入工作门

8、槛时便拥有特定技能的那些情况， 因而适合该案 例的情景。案例3背景描述：某市对外经济贸易委员会 （以下简称外经贸委） 是一个处级的政府机关， 行政上隶属市 人民政府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。 外经贸部委机关共 120人，其中在岗工作人员约 80 人，离退休人员约 40人。设主任（处级） 1 人，副主任 3 人，正科长 16 人，副科长 21 人。按职能分，设 16 个科（室），有主任室、 办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸 易管理科等 6 个业务科。下属有 20 家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司

9、，行政上受外经贸委直接领导，这 些公司独立经营、 核算， 总经理及副总经理由机关任命。 机关及这些公司构成了该市外经贸 系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（ 7 人），设书记 1 人（由外经贸委主任担任） ，副书记 1 人（主管政工副主任担任） ，其余分别由另外 3 位副主任、工会主席和政工科长担任。系 统重大事项的决策大多由党委讨论决定。外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式， 其管理活动的发生， 按来源分为外部 和内部。 外部的管理在行政上受市政府领导， 业务上受省外经贸委领导； 内部的管理来自党 委和主任室。 机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理， 是上级领导与机关领导管理

10、 意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。机关的组织结构按职能划分为 16 个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不 同科室内部的工作人员根据“岗位责任制” ，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人 员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般 科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作， 共同完成总体工作任务。为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作， 提升管理水平， 委领导决定由人 事部门对所有职位进行一次调查分析， 对职务

11、进行重新设计。 人事部门决定采用访谈法并辅 之以关键事件技术。关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下： 首先收集职务行为的各种轶事即事件， 这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职 务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。 这些事件可以采用个别或群体访谈、 问卷、 工 作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步， 由专家评定这些事件是否真的就是好、 或坏的行为， 因为有些任职者认为是好 的事件其实是坏事件，反过来也一样。第三步，由 3 个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度） 中去。 不同的维度之 间的重要性是不同的。第四步，由另外 3 个任职者再次将写出的事件进行归类， 并将归类的结果与第三步中的 结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、 划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。需要注意的是： 在运用关键事件技术要注意类别的确定， 或者说是维度的确定。 要根据不同 的维度来确定事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作， 例如进行绩效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行 为，因而，不能仅仅采用此种方法进行工作分析。分析要求：1、 工作分析中，如何应用关键事件技术法