如何选拔人力资源总监

1、如何选拔人力资源总监人力资源总监，Human Resource Director,在大部分中小企业中属于人力资源部门的负 责人，负责统筹公司制度和整体人力资源系统。负责制定公司人力资源战略规划，搭建人 力资源各管理系统，建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工 作。由于公司规模不一样，人力资源总监承担的责任也不尽相同。一、选对人才对公司的重要性人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理 体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才 如鱼得水，施展所长，企业可以确保战略实施；而找错人，不但事倍功半，还延误商机，

2、 甚至给企业带来致命的危害。最典型的案例是创建于1793年的百年老店巴林银行(Barings Bank )竟毁于一个 28岁的年轻人尼克里森(Nick Leeson )之手。他未经授1 1权从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约。然后交易失败，这导致巴林银行巨额亏损，最后以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。二、人才选拔的标准但什么样的人力资源总监是公司所需要的呢？在座的可能会说了，需要人力资源各个模块专业知识强的，需要有推动力和执行力的, 需要懂业务的，需要跨部门沟通协调能力强的，需要快速响应业务需求的，需要有格局的， 需要有责任心的，需要是诚实正直的，需要拥抱挑战的大家的说法我相信

3、都是基于各公司的实际情况做出的真实反应。可能又会有人问了， 所有的条件都符合的话，这样的人力资源总监有吗？即便有，我们拿什么来吸引他加入呢？ 我们有足够的预算来支付他的薪酬吗？这样的人才来公司后能够稳定、持续为公司创造价 值吗？这就牵扯出在选拔人才时需要用到的一个人力资源专业模型一一胜任力素质模型。胜任力素质模型又叫能力模型、素质模型等，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要 的知识、技能和素质。公司级的胜任力素质模型的搭建一般经历五个阶段：（一）行为事件面谈。由外部咨询公司或公司人力资源部运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战

4、略实施和企业文化落实方面列出一些自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。（二）公司能力字典。咨询公司或人力资源部队面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，有助于帮助大家更清晰、全面的思考所 需要打造的核心员工能力。此外，在编辑能力字典时，也可以根据企业具体情况，适度参 考外部标杆企业的能力模型，但不能照搬。（三）能力的确定。由咨询公司或人力资源部主持一天的讨论会，让各部门负责人或优秀员工代表分组讨论，根据企业未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典，分别提出4-8项关键的能力，分组讨论之后向所有参与者报告，通过讨论达成共识。（四）正面与负面

5、的行为例子。研讨会之后，咨询顾问或人力资源部再进行焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考。通常的做法是提供分层次的不同行为描述。（五）应用。胜任力素质模型可以应用到人才选拔、培训与发展、绩效考核、奖励、晋 升、人才梯队搭建的各个人力资源管理阶段。三、人才选拔的实施（一）人才选拔的时机当公司已经明确了所需人才的标准，下一步就是要寻找人才。如果内部有现有的人才，问题迎刃而解。但是，中小企业往往面临的公司内部是没有足够的、符合要求的合适人才。通常在以下两种情况，从外部引进人才会显得更为迫切。1、公司战略转型这种情况通常是你的企业计划实施新的

6、战略，进入新业务领域、新的海外市场或新客户群，而公司现有的人才却不能满足战略需要。2、公司处于高速增长阶段业务保持高速增长在很多行业都是非常普遍的事，因此公司需要从外部聘用人才才能跟上业务发展的步伐。（二）提高人才命中率的秘诀所谓提高人才“命中率”，即招来的人才既能在工作中有持续出色的表现，又能留在公 司工作一段合理的时间。企业应该如何提高命中率？以人力资源总监为例，我认为可以从 以下四个方面（简称 4S）入手和把关：1、标准（standards）：我们需要什么样的人力资源总监？（1）专业能力。一个优秀的人力资源总监必须具备丰富的人力资源专业系统知识，至 少对于公司目前现阶段缺失的专业知识部分

7、需要具备丰富的经验。没有深厚的专业知识， 找到的人无法胜任工作，工作产出也是事倍功半。专业能力不足，也容易导致部门内部人 员不买账，部门氛围低沉，最终导致部门战斗力不断下降，成为公司发展的短板。（2）核心员工能力，说的通俗一点就是要“对味”，即和公司的胜任力素质相一致。人 力资源总监仅有专业能力而核心能力与企业级胜任力不符，通常没有办法适应公司，难以 充分发挥他们的专业才能，就像一株品种良好的树苗种错了地方，缺乏适宜的土壤和阳光， 它还是难以茁壮成长，甚至面临着流失的风险。（3）过去的成就和未来的潜力。选拔人力资源总监时，对于候选人过往工作中的成绩 固然要关注，但中小企业外部环境经常多变，公司

8、也会需要根据环境进行灵活调整，这就 对人力资源总监的能力要求提出了更高的要求，在招聘的过程中也要考虑到候选人是否具 备能在工作中有持续表现。否则他可能第一年表现良好，但随着公司战略调整，第二年就 跟不上公司的发展速度，反而成为公司发展的瓶颈。未来的潜力一方面需要关注他的企图 心和成就动机，如果一个人胸怀大志，不满足已有的成就，就会有较强的内驱力，不断的 挑战更高的目标；第二可以看他的学习能力，这个可以从询问他以前的学习和工作转换的 情况入手，了解他应对新问题时是否思路清晰、抓得住重点，是否有良好的学习习惯和方 法，能否有效的把学习的内容付诸实践，为公司创造价值。2、寻找（sourcing）:寻

9、找优秀人才（1）被动渠道。相信很多企业家们所在的公司目前的人才来源还是来自于在招聘网站 上发布招聘信息，这个有点类似于守株待兔，等人才上门。（2）主动猎聘。优秀的人才通常都是工作找他。最常见的主动猎聘式寻找人才包括直 接从竞争对手/合作伙伴公司寻找人才，员工推荐，内部猎头等形式。3、筛选（screening-面试甄选（1）面谈是最常用的一种评估手段。目前面试效度最高的面试方法是行为事例面谈法(behavior event interview ),它是一种特殊的结构化面试方法。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解公司候选人是否具备公司所要求的能力。有关行为事例面谈法的要领，可以归结为

10、 STAR莫型：S情景(situation ), T一任务(task), A一行动 (action), R结果(result)。以抗压能力为例，可以咨询候选人过去经历的最大挑战是什么，并让他先描述当时的情景 /背景，他面临的任务和调整是什么，以及他为什么会觉得压 力大，他遇到压力时是怎么想的，采取了哪些行动，最后的结果是什么。通过这些细节的 深挖，各位企业家们可以判断这位人力资源总监候选人描述的信息是否属实，他在压力之 下的表现是怎么样的，他能承受多大的压力。(2)面试过程中行为事例面谈法只是其中的一种面试方法，对于关键岗位，最好采用 多种评估工具才能提高命中率。(3)正如我在一开始提到的，人

11、力资源总监在大部分中小企业属于人力资源部门负责 人，属于公司的核心管理人员之一，因此，对于核心管理人员，我们除了面谈外，为了更 全面、客观的判断候选人，在条件允许的前提下，还可以利用心理测评工具进行辅助做出 人才决策。测评工具市场上有很多，比较流行的有卡特尔16PF测验，MBTI职业性格测试,九型人格，公文筐等。(4)在面试环节结束后，对于合适的人力资源总监候选人，我们还可以通过对应聘者 以往的同事、上级、下级、同学和朋友等做背景调查来更全面的了解候选人。因为候选人通常在面试时把自己说的很完美，并且有意掩饰一些自己的问题的缺点，因此，背景调查 对于核心管理岗位是必要的。4、巩固( securing)终于找到了心仪的人才，接下来就会面临的问题是：你拿什么吸引他们加入你的公司？因为很多情况下，你看中的人才别人也看中了。面对人才竞争，你怎么办？(1)有竞争力的薪酬。钱不是万能的，没有钱的万万不能的。薪酬是人才考虑的一个 重要因素。但有时候我们也会面临着候选人的薪酬会打乱目前公司现有薪酬结构的风险，遇到这种情况，一个方法是提供签约金，可以分几年给对方，每年兑换一次。(2)信任与尊重。人才都希望得到信任与尊重。一些大公司，如微软的做法是由总裁 比尔盖茨亲自打电话给优秀的候选人，邀请他们加入微软，一起改变世