品质主管需具备哪些品质管理知识

1、品质主管需具备哪些品质管理知识品质主管需具备哪些品质管理知识一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的因此 必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻 个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。二、坚持原则。所谓原则 我个人的理解什么是合格 什么是不合格 哪些事可以做 哪些事不可以做 其实归根到底就是质量 管理体系。三、协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间由现分歧时 要统一思想 让他们理解为什么要做可以怎样做 变通O要做一个好的品质主管这一点非常重要在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点1位置低一点以一种较低的姿 心态切入 2眼光高一点 在讨论的分析 问题时应站

2、在比部门更高的一个层面上也就是尽量避免本位主义 3办法多一点 在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施O四、正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道在这时候 最关键是要以发展的眼光来看问题把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会持续改进愈挫愈勇。五、培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点塑造自身的魄力和魅力。从而最终达到一种不怒而威的效果。举个例子 我刚进公司时仅是一名质量工程师专门负责处理顾客投诉当时公司里最拖拉效率最低 最不守信用的部门是技术部公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部

3、门做由承诺然后到各部门跟踪完成情况 开始时技术部主管总是说很 忙没时间 我就搬张椅子在他的办公桌边坐着 不说话 就看着他忙东忙西直到履行了该部门的纠正措施为止就这样一而再再而三技术部就能够到时间自动完成 纠正措施了在全公司也就知道有一个质量工程师很厉 害把技术部门搞定了当然在具体处理中要灵活机动随机应变品管人员职责 一品质经理L督导各部门提升产品质量，防止异常发生，达到公司的品质目标.2.协调及推动各 部门按ISO9000各要素运作.3.召开各种品质会议，协调各部 门处理品质异常问题.4.审核相关部门呈交的品质文件.5.对 进料品质进行最终判定，并推动IQC、QE部门对供应商进行 辅导、稽核、

4、评估、追踪改善等.6.定期主持召开供应商评审 会议及对供应商评估 7.督导QE主管及时处理生产品质异常 问题和客户投诉的回复追踪，确保纠正与预防措施的有效实施.8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可 靠性测试9.对成品的品质进行最终判定，10.协调IQC验货 的各项工作.11.督导并审核品质周报、月报表.12.对下属进 行考核、评定.二、品质保证主管 1,确认及更改公司之品质体系有效 文件,维护公司品质体系有效运行.2.根据公司程序文件指引 指定切实可行的二、三级支持文件 5.定期制定内部评审及管理审查计划，推动各部门人员执行 ISO9000之要素.6.协调及督导各部门 对品质体系

5、中由现不符合项目的改善和追踪是否有效，并记录存档，汇报管理者代表审批.7.分配及安排外部评审之时间 和评审前准备工作.8.督导各部门正式文件之排版及校正，并进行统一编号的标准化管理.9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业.10.协助品质经理相关的品质管理工作11.对下属进行考核、评定三、QE主管1,根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试 2.制订品质计划.3.对各种材料及成 品之检验标准书进行审核.4.即时处理客户抱怨及退货，以确 保客户满意.5.主持每周品质会议，并推动全公司相关部门人 员共同提升品质.6.统计、分析各品质会议，并推动全公司相 关部门人员共同提升品质

6、.7.统计、分析各阶段品质不良，并 推动各部门改善，以达到目标.8.针对材料不良辅导供应商分 析、改善.9.做好品质记录，以便追溯.10.稽核评估供应商，并 做好相应记录.11.考核下属业绩.四、IQC主管 遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行；,尽最大能力完成任务.2对IQC的总体 事物进行规划，制定IQC内部之品质检验计划、目标 ，并督导 完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长，并 督促其完成.4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份 的培训计划，并对实验员的指导考核.5.完成对检验标准书、 作业指导书的制订工作.6.品质鉴定与判定.针对IQC

7、进料检 验时的材料异常，相关标准作鉴定与判定，并签署意见.7.对每 日、每周、每月的品质检验表的审核.8.对内与各相关部门沟 通、配合、协调处理 IQC日常事务，对外与各供应商主动沟 通,了解供应商品质状况，并督促其进行品质改善.9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议，督促供应商的品质 改善。10.对下属业绩考核 品管七大手法检查表收集、整理资料排列图确定主导因素散布图展示变数之间的线性关系因果图寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源PDCA 一计划 实施 检查 改进SPC-Statistical Process Control为了贯

8、彻预防原则应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察从而保证产品与服务满足要求的均匀性。品管七大手法 七大手法检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列 由然后定期或不定期的逐项检查并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查 表、考核表、审核表、5s活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素确定检查的项目确定检查的频度确定检查的人员。2、实施步骤确定检查对象制定检查表 依检查表项目进行检查并记录对检查生的问题要求责任单位及时改善检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认定期总结

9、 持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观 点、意见或想法按组分类将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用也可单独使用。例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤 确定研究的主题 制作表格并收集数据 将收集的数据进行层别比较分析对这些数据进行分析我由其内在的原因确定改善项目。三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提将层别法已确定的项目从大到小进行排列再加上累积值的图形。它可以帮助我们找生关键的问题抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计 有人称为 ABC图 又因为 柏拉图的排序识从大到小故又称为排列图。

10、1、分类1分析现象用柏拉图与不良结果有关用来发现主要问题。A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B 成本损失总数、费用等 C交货期存货短缺、付款违约、 交货期拖延等准书、作业指导书的制订工作.6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常，相关标准作鉴定与 判定，并签署意见.7.对每日、每周、每月的品质检验表的审 核.8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务，对外与各供应商主动沟通，了解供应商品质状况，并督促其 进行品质改善.9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评 审会议，督促供应商的品质改善。10.对下属业绩考核 品管七大手法检查表收集、整理资料排列图确定主导因素

11、散布图展示变数之间的线性关系因果图寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源PDCA 计划 实施 检查 改进SPC-Statistical Process Control为了贯彻预防原则应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察从而保证产品与服务满足要求的均匀性。品管七大手法 七大手法检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列 由然后定期或不定期的逐项检查并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查 表、考核表、审核表、5s活动检

12、查表、工程异常分析表等。1、组成要素确定检查的项目确定检查的频度确定检查的人员。2、实施步骤确定检查对象制定检查表依检查表项目进行检查并记录对检查生的问题要求责任单位及时改善检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认定期总结 持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观 点、意见或想法按组分类将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 也可单独使用。例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤确定研究的主题制作表格并收集数据 将收集的数据进行层别比较分析 对这些数据进行分析我由其内在的原因确定改善项目。三、柏拉图 柏

13、拉图的使用要以层别法为前提将层别法已确定的项目从大到小进行排列再加上累积值的图形。它可以帮助我们找生关键的问题抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计有人称为 ABC图 又因为柏拉图的排序识从大到小故又称为排列图。1、分类1分析现象用柏拉图与不良结果有关用来发现主要问题。A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B 成本损失总数、费用等 C交货期存货短缺、付款违约、 交货期拖延等准书、作业指导书的制订工作.6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常，相关标准作鉴定与 判定，并签署意见.7.对每日、每周、每月的品质检验表的审 核.8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理 IQC日

14、常事 务，对外与各供应商主动沟通，了解供应商品质状况，并督促其 进行品质改善.9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评 审会议，督促供应商的品质改善。10.对下属业绩考核 品管七大手法检查表收集、整理资料排列图确定主导因素散布图展示变数之间的线性关系因果图寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源PDCA 一计划 实施 检查 改进SPC-Statistical Process Control为了贯彻预防原则应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察从而保证产品与服务满足要求的均匀性。品管七大手法 七大手法检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、

15、直方图、控制图一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列由然后定期或不定期的逐项检查并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查 表、考核表、审核表、5s活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素确定检查的项目确定检查的频度确定检查的人员。2、实施步骤确定检查对象制定检查表依检查表项目进行检查并记录对检查生的问题要求责任单位及时改善检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认定期总结持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关莫一特定主题的观 点、意见或想法按组分类将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组加以层别。层别法一般和柏拉图、直

16、方图等其它七大手法结合使用也可单独使用。例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤确定研究的主题制作表格并收集数据 将收集的数据进行层别比较分析 对这些数据进行分析我由其内在的原因确定改善项目。三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提将层别法已确定的项目从大到小进行排列再加上累积值的图形。它可以帮助我们找生关键的问题抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计有人称为 ABC图 又因为柏拉图的排序识从大到小故又称为排列图。1、分类1分析现象用柏拉图与不良结果有关用来发现主要问题。A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B 成本损失总数、费用等 C交货期存货短缺、付款违约、 交货

17、期拖延等 确定原因要集合全员的知识与经验集思广益 以免疏漏原因解析愈细愈好愈细则更能找由关键原因或解决问题的方法 有多少品质特性就要绘制多少张因果图如果分析由来的原因不能采取措施 说明问题还没有得到解决要想改进有效果原因必须要细分直到能采取措施为止 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性 把重点放在解决问题上 并依5W2H的方法逐项列由绘制因果图时重点先放在为什么会发生这种原因、结果 |分析后要提由对策 时则放在如何才能解决" Why为何要做对象 What做什么 目的 Where在哪里做场所 When什么时候做 顺序 Who谁来做 人 How用什么方法做手段 How much花费多

18、少 费用 因果图应以 现场所发生的问题来考虑因果图绘制后 要形成共识再决定要因 并用红笔或特殊记号标由 因果图使用时要不断加以改进五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程 度如何，这种图形叫做 散布图，也称为 相关图”。1、分类1正相关当变量X增大时另一个变量Y 也增大 2负相关 当变量X增大时 另一个变量Y却减 小 3不相关 变量X 或Y 变化时 另一个变量并不 改变 4曲线相关变量x开始增大时 丫也随着增大 但达到某一值后则当x值增大时 丫反而减小。2、实施步骤 1确定要调查的两个变量收集相关的最新数据 至少30组以上 2 找由

19、两个变量的最大值与 最小值 将两个变量描入 X轴与y轴 3将相应的两个变 量 以点的形式标上坐标系4 计入图名、制作者、制作时间等项目5判读散布图的相关性与相关程度。3、应用要点及注意事项1两组变量的对应数至少在30组以上 最好50组至100组 数据太少时 容易造成误 判 2通常横坐标用来表示原因或自变量纵坐标表示效果或因变量 3由于数据的获得常常因为 5M1E的变化 导致数据的相关性受到影响在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系 4当有异常点由现时应立即查找原因而不能把异常点删除5当散布图的相关性与技术经验不符时 应进一步检讨是否有什么原因造成假象

20、。六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值利用常态分布 也叫正态分布的原理 把50个以上的数据进行分组 并算由每组由现的次数再用类似的直方图形描绘在横轴上。1、实施步骤1收集同一类型的数据2计算极差全距RXmax-Xmin 3设定组数K Ki3231ogN数据 总数50100 100250 250以上组数610 712 10204确定测 量最小单位即小数位数为n时最小单位为10-n 5 计算组距h 组距h极差r/组数K 6 求生各组的上、下限 值 第一组下限值 X?min-测量最小单位10-n/2第二组下限 值 第一组上限值第一组下限值组距 h 7 计算各组的中心值 组中心值 组下限值组上

21、限值/2 8制作频数表 9按频数表画由直方图。2、直方图的常见形态与判定1正常型 是正态分布服从统计规律 过程正常2缺齿型不是正态分布不服从统计规律3偏态型不是正态分布 不服从统计规律 4离岛型不是正态分布 不服从统计规律5高原型不是正态分布 不服从统计规律6 双峰型不是正态分布 不服从统计规律 7 不规则型不是正态分布不服从统计规律。七、控制图1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多 有静态因素也有动态因素有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患以便改善生产过程 减少废品和次品的产生控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法 它利用现场收集到的质量特征值 绘制成控制图

22、通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况分析和判断生产过程是否发生了异常 一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布因此绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。控制图是对生产过程质量的一种记录图形 图上有中心线和上下控制限并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值上下控制界限与中心线相

23、距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。常用的控制图有计量值和记数值两大类 它们分别适用于不同的生产过程每类又可细分为具体的控制图如计量值控制图可具体分为均值极差控制图、单值一移动极差 控制图等。2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示制作控制图一般要经过以下几个步骤按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本测量样本的质量特性值计算其统计量数值 在控制图上描点判断生产过程是否有并行。控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题根据工序的质量情况合理地选择管理点。健尺寸、工艺本身有特殊如可以选质量不稳定、由根据管理点上的质量问使用控制图

24、做工序管理时控制图上的点有异常状管理点一般是指关键部位、关 要求、对下工存有影响的关键点 现不良品较多的部位为管理点 题 合理选择控制图的种类应首先确定合理的控制界限态 应立即找由原因采取措施后再进行生产这是控制图发挥作用的首要前提控制线不等于公差线公差线是用来判断产品是否合格的而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的控制图发生异常要明确责任及时解决或上报。制作控制图时并不是每一次都计算控制界限那么最初控制线是怎样确定的呢如果现在的生产条件和过去的差 不多可以遵循以往的经验数据即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法即现场抽样法 其步骤如下随机抽取样品50件以上 测由样品的

25、数据计算控制界限做控制图6求生各组的上、下限值第一组下限值 X?min-测量最小单位 10-n/2第二组下限值第一组上限值第一组下限值组距 h 7 计算各组的中心值组中心值组下限值组上限值/28制作频数表9按频数表画由直方图。2、直方图的常见形态与判定1正常型 是正态分布服从统计规律过程正常2缺齿型不是正态分布不服从统计规律3偏态型不是正态分布不服从统计规律 4离岛型不是正态分布不服从统计规律5高原型不是正态分布不服从统计规律6 双峰型不是正态分布 不服从统计规律 7 不规则型不是正态分布不服从统计规律。七、控制图1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多 有静态因素也有动态因素有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患以便改善生产过程 减少废品和次品的产生控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法 它利用现场收集到的质量特征值 绘制成控制图 通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图它是一种带