卫生巾工程项目管理组织结构的基本形式

1、卫生巾工程项目管理组织结构的基本形式xx集团有限公司矩阵式（一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长 处，人们设计由了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构 形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各 职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从 项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松 散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领 导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成 弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式

2、。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调 员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务， 相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由 职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理 与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经 理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目 的管理工作外，还可能负责本部门承担

3、的相应项目任务。此时的项目 经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做由平衡 与调整。（二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目 式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源 力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作 层次与决策环节相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪 费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门， 可使项目运行符合公司

4、的有关规定，不易由现矛盾。（三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有:项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要 在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现 的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼 目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进 行。所以，易由现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两 个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、 行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。二、复合式（一）复合式的组织结构形式所谓复合式项

5、目结构有两种含义：一是指在公司的项目组织结构 形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职 能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。（二）复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项 目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制O 因而，在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同时，复合式组织结构也因此产生不足，即在公司的项目管 理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍, 公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。三、国际上常用的

6、工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提由，并得到广泛认可的由 项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构 成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知 识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究 和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管 理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知 识体系主要有 PMBOK PRINCE海口 ICB(一)PMBOKPMBO是 Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会( Projec

7、t Management Institute ,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。 PMBOK勺主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被 普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用 的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人 员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提由了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科 建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK!用了 “知识领域” (Knowledge Areas )的概念，将项目 管理需要的知识分为 10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围 管

8、理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源 管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管 理。上述每个知识领域包含若干过程( Processes ),这些知识领域以 及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动(Initiating )、计划(Planning )、 执行(Executing )、控制(Controlling )、收尾(Closing )。PRINCE是 Project In Controlled Environment(受控环境下的项目)的简称。PRINCE2苗述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照

9、明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧， 而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2a初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方 法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程(process )以及4种管理技术(technology )。管理要素包括组织(Organization )、计戈ij ( Plans )、控制(Controls )、项目阶段 (Stages)、风险管理(Management of Risk )、在项目环境中的质量

10、(Quality in a project environment )、酉已置管理(Configuration Management )以及变化控制( Change Control )等。8类管理要素是PRINCE2f理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中o PRINCE求供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于 过程(process based)的结构化的项目管理方法，共包括 8个过程， 每个过程描述了项目为何重要( Why、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who以及这些活动彳时被执行( When 。这8个 过程是：指导项目 Directing a Project

11、(DP)、开始项目 Startingup a Project (SU、启动项目 INtiating a Project (IP)、管理 项目阶段边线 Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付 Managing ProductDelivery (MP、结束项目 Closing a Project(CP)、计划Planning (PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Product based planning )、变化控制方法(

12、Change Control approach )、质量评审技术(Quality Review technique )以及项目 文档化技术(Project filing techniques )。(三)ICBICB (International Competence Baseline ,国际项目管理资质 标准)是国际项目管理协会(International Project Management Association ,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7 月14日Ljubljana 会议上，确认了 IPMA项目管理人员专业资质认证 全球通用体系(ICB)的概念。ICB说

13、明了对项目经理、大型项目计划 经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个 成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、 技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应 用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。 IPMA于2015年发布了 ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过 结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB 。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力， ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行

14、为能力和环境 能力，其中技术能力要素 20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的 工作内容：行为能力要素 15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合 中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至 29个，分为人(people)、实践(practice )、洞 察力(perspective )三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力， 包括：自我反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参 与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结 果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的 特殊方法、工具与技术，包括：设计，要求、目标与利益，范 围，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购与合 作，计划与控制，？风险与机会，？利益相关者，？变化与变革， ?选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益,文化