华为绩效管理制度

1、保密级别 文件编号绩效管理制度（试行）1.0版本号1/6页码审核编制批准发布日期文件发放部门序号部门副本编号序号部门副本编号1汽品部NO 1 12商务部NO 12 2销 售一部NO 2 13 工程部NO 133 14 击管部NO 14 电子商务部NO 3 4 15回营一部NO 15就件一部NO 4516回营二部NO 16软件二部NO 5617编辑部NO 17软件三部NO6 OB酬福利与7 18 NO 18试部NO 7员工关系部8 19招聘配置部NO 19 DFAE®B NO 89 20 0业管理部NO 20 硬排开发部NO 910 21m亍政外联部NO 21 财务部NO 101122

2、 上海分公司NO 22函购部NO 11修改记录栏序号版本号修改 人主要修改内容 批准人生效日期文件编号：公司内部文件，未经许可不得外发。保密级别 文件编号绩效管理制度（试行）1.0版本号2/6页码 1总则1.1目的确保公司战略在公司、部门、员工间的 一致性传递，有效保障战略落地与达成；牵引高绩效企业文化建 设，通立绩效管理的有效实施，实现组织与个人的双赢；为薪酬 管理、职级调整、培训规 划等公司相关决策提供依据；1.2权责部门 企业管理部：负责公司绩效管理制度的制订与修改；负责公 司绩效管理理念的传播，以及绩效管理工具、方法的提供； 组织 开展指标体系建设及数据管理工作；推动绩效管理工作的规范

3、 运作；绩效档案及信息的管理；各部门：绩效管理工作具体实 施的责任部门，按照绩效管理制度及流程规范实施；配合公司绩 效管理理念的宣导及绩效诊断，协助完善公司绩效管理体系；2适用范围适用于XXX有限公司全体员工，但试用期员工除外（另 行规定）3定义 3.1;4内容4.1指导原则a责任结果与关键事件、过程行为为导向引导员工用正确的方法做正确的事，既 关注结果，也不忽视过程。b目标承诺考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。c考、评结合考核期 初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见， 并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。d客观 性以日常管理

4、中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。4.2角色定义及职责说明文件编号：公司内部文件，未经许可不得外发。保密级别 文件编号绩效管理制度(试行)1.0版本号 3/6页码角色定义主要职责说明1、与主管沟通制定绩 效目标；2、采取有效措施达成 目标；被考核人 考核对象，即员工本人3、积极向主管沟通或求助，以解决 实 际业务中的问题；4、按要求完成绩 效考核中的自评工作，并积极参与公司绩 效管理相关调查、访谈工作；1、与下属沟通制定绩效目标并辅导、监控其达 成；2、采取有效措施提升团队 作战能力以确保部门目标达成；3、对绩效管理 过程中员工的关键行为、事件进行记录，考核责

5、任人被考核人的主管(经理级 别)并配合公司整体数据管理体系建 设，确保数据质量及输出及时性；4、按要 求完成绩效考核中的考评、沟通、绩 效改进等工作，并主导所辖部门绩效管理 的规范化运作；1、与下属沟通制定绩 效目标并辅导、监控其达成；2、采取有 效措施提升团队作战能力以确保部门目标达成；考核复核人 考核责任人的直 接主管3、配合公司整体数据管理体系建设，确保数据质量及输出及时性；4、 按要求完成绩效管理中的复核、沟通、申诉处 理等工作，并确保所辖部门绩效 管理的规范化运作；与被考核人日常工作接触 紧1、按要求完成绩 效管理中对 被考核人接口工作 进行客观密的周边同事，一般为其内部考评相关人评

6、价； 客户或团队/项目工作中的负2、必要时与被考核人的考核 责任人沟通评价结 果；责对象4.3绩效考核方式与周期 公司采用分类分层的绩效考核 方式，根据员工职族职级的不同分别采用不同的方式 进行绩效考核。 分类考核方式考核周期 考核次数 公司总裁述职年度1管理族中心总监半 年度+年度1+1(2+1) PBC考核+述职部门经理 季度+年度3+1(4+1)专业技术 族PBC考核季度+年度3+1(4+1)文件编号： 公司内部文件，未经许可不得外发。保密级别 文件编号绩效管理制度(试行)1.0版本号4/6页码4.4主要考核工具 公司采用PBC作为实施绩效管理的主要工具， 包括三部分内容：业务目标、能力

7、提升、团队建设三方面。业务 目标部分：包括关键绩效指标(KPI)和关键执行措施(Execute)两部分 内容，两者权重比一般为70%:30%,职能部门可适当降低KPI所占 权重，但不得低于50%;KPI主要为衡量工作表现的结果性指标， Execute主要为支持指标达成的关键措施和承担的优先重点工作； 能力提升部分：主要为完成绩效目标所需能力素质的培养和提升 措施，如争对公司任职资格要求而制定的提升措施等；团队建设 部分：主要体现管理者对团队建设方面的措施，如组织氛围建设、 学习型组织建设等；4.5绩效目标设定a、目标设定：考核期初，由考 核责任人和被考核人沟通制定 绩效目标，并签署绩效承诺书；

8、和 值采用持平、达标、挑战 三档；b、组织方式：由企业管理部组织制定 管理人员的绩效承诺书；由各部管理人员组织制定部门员工的绩 效承诺书；c、目标调整管理：因客观环境变化或目标值设定本身问 题导致原定绩效目标难以或很容易达成，企 业管理部或业务部门可 提出目标调整申请，一般由绩效目标所属一级Owner决策是否调 整；4.6审视与辅导考核期中，管理人员应通过部门/团队例会、单 对单沟通等各种正式与非正式方式 对被考核人的绩效目标、达成情 况进行审视，并通过指导、提供建议、协调资 源等帮助被考核人达 成绩效目标；被考核人也应主动与上级主管沟通，通报进展，积极 求助；4.7绩效考核4.7.1考核等级

9、定义 等级说明比例实际绩效 经常显著超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标杰 出10%或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特 别出色的成 绩。实际绩效达到或部分超 过预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 在计划/良好40%目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取 得比较突出的成绩正常45%实际绩效基本达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要求，无明显的失误。实际绩效未达到预期计划/目 标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要需改 进5%方面存在着 明显的不足或失误。4.7.2考核结果实行强制比例分布，且员工考 核结果与组织绩效挂钩，具体分布比例如下：分类员工考核结果文件编号：公

10、司内部文件，未经许可不得外发。保密级别 文件编号绩效管理制度（试行）1.0版本号 5/6页码 ABCD A 15% 50% 35% 0-5% 组织 / 10% 40% 45% 5% B 团队绩 5% 35% 55% 5%-10% C 效 0% 30% 65% 5%-10% D 4.7.3考核责任人在给出被考核人考核 结果时，应以绩效目标实 际达成情况为主要依据，结合考评相关人的意见、被考核人在考核 期内的关键行为事件综合给定考评结果，同时保证部门员工的考核 结果比例分布符合公司要求；4.7.4采用集体评议方式评定，由考核 责任人组织部门内各主管/leader对员工在考核期内的表 现集体评 议，

11、重点评议优秀和需改进部分的员工；4.7.5考核复核人对员工的 考评结果复核，并保证员工考核结果的比例分布符合公司要求；4.7.6 指标测算公式：关键绩效指标的测算采用线性插值法核算分值，持 平值80分，达标彳1 100分，挑战彳1 120分；当实际值介于达标值 与挑战值之间时，得分=100+（实际-达标）/（挑战-达标）X20当实 际值介于达标值与持平值之间时，得分=100+（实际-达标）/（达标-持 平）X20 4 78请假人员的考核：考核期内，请假时间超过及一半时 间的员工不用参加当期考核；4.8绩效反馈与宣传考核结果经公司 审批人审批后，由企业管理部启动绩效反馈活动。由考核责 任人和 被

12、考核人1对1就考核结果、考核期内取得的成绩和存在的不足、 下一期的绩效目标进行面对面沟通，并共同签署绩效反馈沟通 表；对于绩效考核结果为不达标或连续三个正常的员工，由其主 管与该员工共同制定限期改进计划，同时报企业管理部备案；绩 效反馈的目的是发现员工的优势及劣势，以采取有效措施扬长补短， 促成绩效持续提升；企业管理部将对考核评优员工进行宣传，并将 组织对绩效长期优秀的员工进行访谈提炼，对优秀的工作方式、案 例进行推广；4.9绩效调查与申诉管理由企业管理部组织开展绩效 管理规范性运作调查，争对绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、反 馈沟通过程中实际运作是否与公司要求一致展开 调查，并推动改善 不

13、规范现象；若员工对考核结果存有异议，且与考核责任人沟通后 仍不能达成一致意 见的，可以向考核复核人和企 业管理部提出申诉 （书面或邮件形式），企业管理部将组织开展调查，根据实际调查情 况作出处理意见；4.10考核关系树与考评权转移考核关系树即确 定被考核人的考核 责任人、考评 相关人，以及之间的考核权重比； 考核责任人一般即为被考核人所在部门的部门主管，若考核期内， 被考核人调换部门的，参考其工作时间，由两部门主管沟通确定考 核权重比；若时间相当的，以新部门主管为考核责任人，文件编号： 公司内部文件，未经许可不得外发。保密级别 文件编号绩效管理制度（试行）1.0版本号6/6页码 原部门主管为第

14、一相关人；重大项目的项 目经理可向企业管理部申请对项目核心成员的考评权 进行转移，即由M工所属部门转移至项目组考核，但原 则上除涉及公司级重大变革项目外，考评权不允许转 移；4.11影响绩效结果的过程行为/关键事件规定为体 现 过程行为、关键事件导向”原则，企业管理部组织各 业务部门制定关键事件库，员工发生库中行为时，对员 工当期考核结果产生正向或负向影响。制定关键事件 库要聚焦于该行为/事件对公司业务目标达成或公司声 誉产生重大影响；关键事件库由企业管理部组织各业务 部门制定，并根据公司实际业务运作实时更新、发布； 4.12年度考核公司全体员工均参加年度考核，主要包括 三方面内容：年倒效、任

15、职资格、劳动态度；年度绩效 参考员工各季度及年度绩效目标达成情况综合评定；任职资格根据员工实际能力对照任职资格具体要求评定； 劳动态度根据劳动态度评审要素表进行评定；4.13绩效 诊断企业管理部定期组织开展绩效诊断活动，以发现 绩效管理实际运作中存在的问题，并推动改善以逐步完 善绩效管理体系建设；4.14绩效结果应用绩效考核结 果对如下方面产生影响：薪酬调整、职位晋升、岗位调 整、多元化激励、年终奖分配、合同签署等方面。具体影 响度将随着公司绩效管理、薪酬体系建设的完善而逐步 公开；4.15绩效档案管理绩效档案包括但不限于绩效 承诺书、绩效反馈沟通表、绩效改进计划、申诉调查报 告、考核结果汇总表等，凰W上均需签署纸面件，加寸 报