工商管理论文010：企业员工的绩效评估与员工激励（可编辑）

1、 目 录绪论1一、绩效及绩效评估概述1一绩效的含义1二绩效评估的含义1三绩效评估的目的1四绩效评估的作用2五绩效评估的方法3二、绩效评估体系的内容5一结合企业实际，建立绩效标准5二在以岗位的职责来确定考核的标准时，应遵循的三个原那么5三、人力资源管理体制改革中的绩效评估问题6一盲目追求定量化6二对考核对象确实定缺乏科学的分析6三忽略人力资源体系的系统性6四、员工鼓励7一鼓励的内涵7二鼓励的作用7三员工需求与鼓励的关系8四鼓励相关理论11五、影响绩效的几大因素13一目标和绩效的关系13二绩效与奖励的关系13三奖励和个人需要的关系13六、如何建立有效的鼓励机制13一物质鼓励13二目标与岗位鼓励14

2、三人才培养与工作鼓励14四绩效管理与鼓励体系的调和14七、绩效管理与鼓励机制14一鼓励内容和鼓励方式要恰当15二员工绩效目标要合理可行15三管理者要注意维护组织信用15结论15参考文献16企业员工的绩效评估与员工鼓励摘 要当今的社会是竞争的社会企业处在一个竞争日趋剧烈的环境之中。进入二十一世特别是自从参加WTO以来，人才的竞争更为突出。对以员工为主体的软资源的拥有量和利用率在很大程度上决定了一个企业的兴衰成败。怎样才能吸引更多的人才？怎样更好的挖掘现有员工的潜力？绩效评估作为人力资源管理的核心职能之一，在吸引人才和开发人才方面发挥着极其重要的作用。ployee Performance Eval

3、uation and Staff Motivation【Abstract】Today's society is a competitive society, enterprises in an increasingly competitive environment. Into the twenty-first century, particularly since the accession to WTO since the competition for talent is more prominent With staff as the main body of the soft

4、 resource ownership and utilization to a large extent determine the success or failure of an enterprise. How can we attract more talent? How to better tap the potential of existing staff? The company's success in establishing and implementing incentive measures, the activation of human resources

5、 so that efforts to imize the marginal workers into whether the enterprise can continue to grow and gain a competitive key. Performance assessment as the core functions of human resource management, one in attracting talent and developing talent to play an extremely important role. So how to do perf

6、ormance evaluation, inspire and mobilize staff enthusiasm for work, organization and management is a fundamental issue.【Key words】Performance EvaluationMotivation HR绪论当今社会，人才成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也更加关注如何做好绩效评估，如何鼓励员工、如何留住员工。一、绩效及绩效评估概述一绩效的含义绩效performance，是一个组织或个人在一定

7、时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，那么是一个包含多元目标在内的概念。绩效源自管理。从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的根底上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，

8、只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 二绩效评估的含义绩效评估performance appraisal，又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的根底性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。三绩效评估的目的在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比方人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为根底；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发方案有效性的标准；新聘员

9、工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发方案的有效性如何，也可以通过考察这些工程的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反应，让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为根底，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。因而绩效评估的目的就可以从多方面表现为：1对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2组织对员工的绩效考评的反应；3对员工和团队对组织的奉献进行评估；4对员工的薪酬决策提供依据；5对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6了解员工和团队的培训和教育的需要；7对培训和员工职业生涯规划效果的评估；8对工作方案、预

10、算评估和人力资源规划提供信息。四绩效评估的作用1作为改良工作的根底绩效评估的结果，可使员工明了自身的优点和缺点。有关有关工作优点，能增强员工工作的满足感和胜任感，使员工乐于从事该项工作，帮助员工愉快的胜任其工作，并发挥其成就欲。有关工作缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，从而加以改善。当然，这必须依赖评估者与被评估者的充分沟通，最好能于评估后，立即进行商谈，方能奏效。绩效评估的结果，可为管理阶层提供最客观正确的资料，以作为员工升迁调遣的依据，并到达“人适其职的理想状态。不过，绩效评估要成为升迁调用的依据时，必须对欲调升的职务做预先评估，以求两者能相互配合。同时，绩效评估尚可用作选任或留任员工的参

11、考，更可用来淘汰不胜任的冗员。绩效评估可发现员工能力和技巧方面的缺乏，用以制定研究开展的方案。组织在制定研究开展方案时，可根据绩效评估发现的缺点，加以修正或补充。研究开展方案的有效性也可由绩效评估的结果加以确定。所以，绩效评估可作为研究开展的指标。绩效评估的结果，可用为制定调整薪资的标准。对于具有优良绩效、中等绩效或缺乏绩效的员工，可分别决定其调薪的幅度。通常，绩效与年资、经验、教育背景等资料同为核定薪资的主要参考因素。绩效评估的结果，可应用于教育培训上。一方面通过评估了解员工在技术和智能方面的缺陷，作为制定再教育方案的参考；另一方面那么可协助员工了解自己的缺点，而乐意接受在职训练或职外训练。

12、绩效评估可作为奖惩员工的标准。组织可根据绩效评估结果，制定赏罚准那么。对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。同时，员工可据此了解组织评估绩效的标准，做适时的反应。绩效评估有时可用来维持员工工作水准，积极有效的改良其工作绩效。也可作为研究测验效度的工具。根据绩效的主要内容，在这里把绩效评估方法定义为对工作行为、方式及结果进评估的一种方式与工具。绩效评估方法有很多种，这些方法以不同的方式对绩效进行评估，总结以往几种常用的绩效评估方法，在这里总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为

13、观察比拟法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比拟早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素例如，完成工作的质量，数量等对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一比照打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比拟，评估标准比拟明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准确实定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前 “现代管理学之父彼得?

14、德鲁克在?管理实践?中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改良工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相比照拟自由，可以合理地安排自己的方案和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。?关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指

15、标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标比拟评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原那么：具体性Specific、衡量性 Measurable 、可达性 Attainable 、现实性 Realistic 、时限性 Time-based 。这种方法的优点是标准比拟鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。平衡记分卡，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的参谋大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，

16、内部业务纬度及学习与成长纬度。在此根底上的个人平衡记分卡能够比拟全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比拟法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估

17、的一种方法。这种方法的优点是针对性比拟强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。行为观察比拟法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比拟进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比拟。这种方法的优点是能够有一个比拟有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。，也称为行为定位评分法，是比拟典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在

18、20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估工程打分，只不过评分工程是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标比照做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于防止这种情况，但实际中难免出现类似情况。华埃文等在20世纪80年代提出，后经

19、1993年美国?华尔街时报?与?财富?杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比拟全面的进行评估，易于做出比拟公正的评价，同时通过反应可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比拟大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为根底的评估方法特质性绩效评估方法，以图解式

20、评估量表为例。图解式评估量表，是一张列举了到达成功绩效所需要的不同特质如适应性、合作性、工作动机等的特质表,每一项特质给出的总分值是五分或七分，评估结果一般是如“普通、“中等、或“符合标准等词语。这种方法适用广、本钱低廉,几乎可以适用于公司内所有或大局部的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反应，反应对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环。绩效标准说明其必须到达的工作职责目标明确了该做的事情。设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理

21、协会会长杰姆士?L?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；困为大多人都会想做好工作使上司接受。第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是到达此目的的最正确途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。与企业文化和管理理念相一致标准实际上就是对员工工作行为、

22、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中能表达出企业在鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引及所努力应到达的目标。考核标准所涉及的内容不可能员工岗位上所有的工作，为了提高考核的效率，降低考核的本钱，并且让员工清楚工作的关键点，考核标准所涉及的内容应选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，当然，在实际制定考核标准的过程中，要做到面面俱到也是不现实的，是不可能到达的，也是没有必要的。实际上，考核的主要内容就已经占据了员工的大局部的工作精力和时间。另外，由于企业的性质不同所决定的员工的岗位也千差成别，有些员工的

23、岗位是很难做出全面、具体的标准，所以，对于难于考核的内容要谨慎处理，充分考虑它的可操作性和它在员工岗位整体工作中的作用。同时，部属或员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属或员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。绩效考核是对员的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行涉及。比方说员工的生活习惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准，如果这些内容阻碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。企业对考核工作科学化存在一种错误的理解，同时存在某些美好的“理想，希望有这么一种考核制度，能够精确的量化比拟每一个员工的业绩情况。同时，当前很多人力资源教材中

24、也提供了大量的量化考核的方法和技术。但是，使用这种技术的前提是对企业战略、环境、文化、技术特征、劳动力市场特征等等因素综合、严格分析的根底之上。遗憾的是，很多改革方案追求片面的所谓“科学，希望对每个岗位严格量化考核，但是最终的结果不仅仅是考核本钱的上升超过其带来的效益，同时，考核信息的准确性也严重影响了考核应该发挥的作用，并对企业文化、团队精神等等产生了不利影响。人力资源管理是一个完整的体系。如果一个人总是呆在一个企业中，容易犯的错误是“不识庐山真面目，只缘身在此山中。实际上，企业对于企业家来讲是一个整体，当我们面对一个企业的时候，而不应该把它分为哪一块是营销、哪一块是人力资源、哪一块是财务资

25、金等等。而将企业分成不同的职能和局部往往是出于研究和分析、学习的需要，是出于一种方法的考虑。正如早期没有营销学、没有人力资源管理学一样，但是企业中并不是没有相关的一系列工作，只是内容和形式不完全相同罢了。对任何一个企业首先需要将其作为一个整体来看待，然后从分析研究方法的角度来从不同角度进行诊断。人力资源管理也是如此，绩效考核制度与企业战略、薪酬体系、员工培训、招聘等如果不能形成一个有机的整体，其很难真正发挥其应有的作用。的对立面是“没有满意，“不满意的对立面是“没有不满意。使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素，也就是内部因素；而使他们不满意的那么都是属于有关工作环境或工作

26、关系方面的东西，也就是外在因素。他把前者叫做鼓励因素，后者称为保健因素。赫兹伯格认为，保健因素 单位的管理与政策、工资水平、工作环境、劳动保护、监督等 处理得不好会引起人们对工作的不满情绪，但处理得好也不过是预防或消除了这种不满，而不能真正起到鼓励的作用。只有鼓励因素才能产生使员工满意的积极效果，属于鼓励因素有：成就、尝试、工作本身、进步、责任和晋升。因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的薪金和平安，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受否那么，就会引起员工的不满，大大降低员工的积极性。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能

27、产生鼓励的效果，因此，管理者必须充分利用鼓励方面的因素，为员工创造做出奉献与成绩的工作条件和时机，丰富工作内容，增进员工的责任感，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能调动其积极性，促使其不断进步和开展。2过程型鼓励理论1期望理论期望理论是美国心理学费鲁姆提出的。这种理论认为，当人们有需要，有到达目标的可能，其积极性才会高。鼓励力取决于期望值和效价的乘积。期望理论可用以下公式表示：鼓励力 效价×期望值鼓励力是指动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为到达高绩效而做出的努力的程度。效价是指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。期望值是指个体对现实目标

28、可能性大小的估计。显然，假设要提高鼓励水平，就要提高效价和期望值。由此得到的启示是：目标设置应是“所愿 效价高 ，又是“所能" 期望值高 ，即值得去做，又经过努力有可能做到。所以管理者所设立的目标不能很低，让人唾手可得，而失去鼓舞作用；也不能目标定得太高，让人白努力而一无所获，无法实现。所以鼓励目标一般定得有一定难度，但是通过努力可以实现，这样的目标才具有较大的鼓励作用。期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设立目标，同时设计一个适宜的工作环境和工作报酬制度，使得员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。2公平理论公平理论又称社会比拟理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来

29、的一种鼓励理论。该理论认为，劳动者工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。他们首先思考是自己的收入与付出的劳动之间的比率，然后还要将自己的收入和付出之比，与相关人员的收入和付出的比率进行比拟。当人们把自己的报酬与做同样工作的他人报酬相比拟，发现二者是相等的，他会感到这是正常的、公平的，因而心情舒畅地积极工作；当他觉察二者不相等时，内心就会产生不公平感，进而影响工作积极性。这种不公平的感觉出现之后，他们还会试图去纠正它，采取行动以减少或消除不公平感。公平理论是着重研究奖酬分配的公平性、合理性对员工积极性影响的理论，公平是一切制度必须遵守的原那么。3波特劳勒综合鼓励模式这

30、种模式的具体内容是：一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、平安感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了奉献，对自我存在意义及能力的肯定等等。波特劳勒期望鼓励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的鼓励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了鼓励目标、采取了鼓励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成鼓励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风

31、及个人心理期望等多种综合性因素。五、影响绩效的几大因素一目标和绩效的关系鼓励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗鲁姆的期望理论。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望在到达预期成绩后，能够得到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。奖励和个人需要关系奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。绩效考核是建立鼓励与约束机制的前提和根底。与

32、绩效考核相配套，我们企业在运行机制上做重大改革，打破各个层次的“大锅饭，充分利用考核、评比，发挥民主作用，在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革，将职工的个人利益与考核结果挂钩，建立有效的鼓励机制。 员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一局部是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率

33、越大。目标本身就具有鼓励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个工程组中，不同层次的人承当不同工作，既保证工程的顺利完成，又实现人员的最优配置，降低人工本钱。工作本身的鼓励就是一种很有效而且本钱低廉的鼓励手段，不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种鼓励的作用。根据员工的职业生涯开展规划人才培养战略目标，力争经过3年5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将考核等级高 A级或AB级 的公司业务骨干列入培养对象，有方案地进行重点培养。绩效管理体系必须获得鼓励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使鼓励的手段多样化，如员工个人能力的开展，承当更多的工作责