《孙子兵法》与现代企业经营谋略

1、课 程 论 文（设 计）题目：孙子兵法与现代企业经营谋略姓名：洪赟祺学号：20131504868所在学院：会计学院年级专业：2013级 审计学（注册会计师）孙子兵法与现代企业经营谋略洪赟祺 会计学院 2013级 审计学（注册会计师）摘要：孙子兵法是我国最古老的军事著作，被誉为“世界古代第一兵书”。而这部古代兵书的主要军事管理思想也被广泛应用于社会、商业等领域，其中的战略环境分析、战略使命、战略方针、战略决策、选择和战略实施等方面和企业战略管理这些方面有着异曲同工之妙，对我们认识和理解企业战略管理思想仍有着重要的指导意义。关键词：孙子兵法、庙算、经营管理、谋略孙子兵法凝结着前人智慧的兵家法则，往

2、往使运用者无往不利、所向披靡，尤其在现代商业中也被广泛运用，引导商家在商场中运筹帷幄、稳操胜券，孙子兵法博大精深，内容涵括军事哲学、战略战术、制胜谋略、人文法制等许多方面。最早把孙子兵法军事谋略运用到企业管理的是日本人。日本人出身的企业家大桥武夫于1951年接管频临破产的小石川工厂，把它整顿、重建为东洋精密工业公司，几十年来一直生机勃勃，久盛不衰。其诀窍就在于把孙子兵法的某些思想引入他的企业管理中。日本移植孙子兵学理论，用于经济领域的成功，引起欧美商业人士的关注，欧美等国也开始重视东方的经营管理思想，希望从中国古代经典中寻觅经营管理的方法，以改善西方传统的管理模式。美国企业界，把孙子兵法引入到

3、经营管理中，起步虽晚，但成效显著。如美国的哈佛大学、哥伦比亚大学等高等院校，相继开设了东方管理思想教程。美国军事学家和市场学专家法兰克.哈伍德博士认为：“孙子兵法中许多古老原则，实际上在本世纪已经在商战和兵战中得到广泛应用。”美国著名管理学家乔治也告诫经营管理者:“你想成为管理人才吗？必须去读孙子兵法。”孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算者胜，少算者不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”意思是说，开战前就能预计不能取胜的，是因为策划不周，胜利条件不足，策划周密、条件充分就能取胜；策划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作策划，毫无取胜条件呢？孙子的这一

4、重要思想说明了战前筹划的重要性和必要性，强调战前通过分析比较、计算双方作战条件，从而得出对战争胜负的预测和判断，并在此基础上进行战略谋划。“庙算”的思想在企业经营管理中十分重要。在上世纪八九十年代我国曾有一些企业红极一时，可是它们都只不过是昙花一现，转瞬即逝，这些企业之所以这么快陨落，究其原因就在于他们战略决策的失误，缺乏应有的适应未来长远发展的战略谋划。管理大师德鲁克说：“战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前，但目前的决策决定着未来的走向。”由此可见，庙算是作战决策之前的策划运作过程，句对作战决策前要策划，企业经营之前也需要策划。而且由于现代企业生产的

5、高度社会化和高度国际化，其经营决策之前，还要求策划的运作过程程序化、科学化、高效化，以确保经营决策的成功率。万科集团是国内房产界的翘楚，它在发展过程中的迅速转型为我们提供了决策目的的绝佳案例。1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，并迅速取得成功。公司创办后的第一个7年内，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料等13类，所谓什么行业赚钱就做什么。这时候的万科坚持“做加法”。1992年，中国开放房地产产业。万科认为这是一个公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万

6、科公司在当时也有一定的名气，市领导很重视。该市市长说：“市区的地已被圈的差不多了，你们要的话还可以给一点，但都不大。市区外围有一片40平方千米的土地，地价非常便宜。”王石大喜，回深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。王石首先请了两位专家，一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师。专家向领导提出建设意见：如果1平方千米的土地投资3个亿，40多平方千米就要120亿。按投入产出的规律，投入1个亿，产出1.3个亿，才能成为有效投资。按1：1.3的比例，120亿就要156亿的销售额。当时该市的国民生产总值才15个亿。王石一听，逃也似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。通过这件事，王石开

7、始反省，身为决策人，对这么一件天方夜谭的事，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似的开发计划，又何止这一起？ 王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目决策，会给万科公司带来灭顶之灾。于是，1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且力度之大实属罕见，首先在涉足的多个领域，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺的过大而主业不突出的的现象。其次，再房地产经营的品种上，万科提出以城市中档普通住宅为主，从而改变过去公寓、别墅、商场、写字楼什么都做的做法。王石通过反思企业的发展方向，敏锐地认识到明确决策目的的重要性，使得万科公司改变了多元化发展的局面，从而摆脱了中

8、国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的情况。决策为未来的发展做好正准备，这就需要决策管理者具有超前的意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制定、实施正确的计划和目标。“未战先算”的道理，不仅用兵者要懂，而且企业经营者也要懂。会计作为企业专司核算的部门，更要主动配合企业经营者进行事前的算计。无数企业经营实践表明，只有在“未战”之前，全面分析企业面临的环境条件，谋划自己的行动方案，才能对其经营做到心中有数，不打无准备之仗，企业要运用好这一谋略，其关键是要高度重视调查研究，善于进行分析判断，

9、捻动知识和经验穿成一串“念珠”。在内蒙古包头市，90年代崛起了一个经营羊绒的企业集团“鹿王羊绒集团”。该集团经营效益一直很好，产品畅销全世界，成为内蒙古自治区的创汇大户，也是我国羊绒行业第一家通过ISO9001认证的企业。“鹿王”是成立于1985年的一个以待业青年为主的集体小企业，在80年代，专为北京“雪莲”羊绒衫厂等厂家收购原绒。80年代末，受国际市场需求的拉动，国内原绒收购价暴涨，1985年每斤仅13元，1988年竟涨到160元。在价格不断上扬的刺激下，人们投入羊绒收购的资金越来越多，原料参杂使假现象也越来越严重。这时的“鹿王”，手中有“雪莲”和“三环毛针织集团”等企业预付货款逾千万，厂家

10、也允许他们收购掺了砂子的原绒。照理来说他们可以随波逐流，净赚佣金。可是“鹿王”人却保持了清醒的头脑。他们认为国际毛绒制品消费量增长是一个渐进的过程，不会是爆炸性的突变，内蒙古的羊绒主要供应国际市场，外国人不会花大价钱购买劣质绒，靠投机取巧办不好企业，只有质量和信誉才是企业的立足之本。于是，他们事先进行了算计：在厂家收购价的基础上扣除目标费用和正常的目标利润，由此确定原绒收购价。然后以洗净率和含绒率对原绒进行定等定价，凡是超过原绒收购限价的和不符合质量标准的原绒一律不收。如果收不到绒，就加上利息将预收货款退还厂家。算计一定，就依计行动。他们避开大家酣战正凶的羊绒主产区和主战场，到边远的牧区，一个

11、毡包一个毡包地收，一块草滩地找，带着天平、洗涤剂、吹风机，去掉杂物，计算净值。国家标准规定无毛绒含毛率要低于千分之一。天道酬勤，他们不仅收到了第一流的优质绒，而且价格是在最高限价以下。羊绒价格暴涨之后，随之而来的是价格暴跌，参战各方因此而损失惨重，而“鹿王”却丝毫无损。在1989年的广州商品交易会上鹿王牌无毛绒一枝独秀，以每吨18万美元的高价成交了300万美元的交易。对鹿王牌无毛绒，英国希尔公司经理这样评价：“我做过30多年的毛绒生意，还是第一次看到这样高质量的毛绒。”香港报纸则评价：“鹿王产品成了羊绒商人求之不得的抢手货。”就这样，鹿王人凭着其精明的“未战先算”，在羊绒大战稳操胜券。这次胜利

12、为日后鹿王的腾飞奠定了坚实的基础。所谓“居安思危”、“居危思危”。如果仅仅局限于眼前，企业就会遇到麻烦。从20世纪70年代初以来，企业在多变的竞争环境，犹如航行在惊涛骇浪的大海上的小船，随时都有可能遭到灭顶之灾，如果没有能够把握航向的高明舵手，制定出战胜一切暗礁和困难的战略决策，那是十分危险的。另外，由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者必须对未来市场的不确定性作回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策的实现需要什么，需要满足什么。1984年，本田技术研究所曾面临倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的产品销量却锐减。面对接踵而来的困难，本田公司一度难以负荷。在这

13、种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，要制造一流的摩托车为夺取世界冠军做准备。这个决策在当时业内人士看来。简直是一个天大的笑话。但是本田的负责人有着清晰的目标，期望借此给本田在称霸全球摩托市场赢得先机。这个决策出台后，激发了本田员工的奋进之心。本田负责人以身作则，为了开发新技术，改良摩托车的性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出一流的摩托车参赛，取得了骄人的成绩，本田公司也因此一举成名。每一个企业都有自己所追逐的全局利益、长远利益和根本利益。如果企业事先不经过调研、规划，不经过一番周密、细致、全面的“庙算”，只知道

14、盲目跟风，莽撞行事，那么企业追逐的目标将很难实现，企业也难逃失败的厄运。所以企业战略筹划和决策在企业经营中占有十分重要的地位。一个企业要想做大做强、长盛不衰，就必须根据企业外部条件和内部情况，分析比较竞争对手与自身实力差距，审时度势，实事求是地制定出适合本企业发展的全局利益和总体方向。一旦战略决策发生错误，就会“一招棋错，满盘皆输”，使企业长期以来所投入的人力、物力、财力付诸东流，即使企业资金雄厚、人才济济、技术先进、管理科学，也难以弥补企业的巨大损失。同时，在筹划战略的过程中，也需要像孙子比较敌我双方“五事七计”那样，“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”

15、，综合分析企业的内、外环境，比较自身和对手的优势和劣势，慎重决策，找出一条适合本企业未来发展的光明大道。孙子从“慎战”的观点出发，要求对军事问题进行认真的研究分析，每战必“庙算”。“庙算”即是管理者的决策，决策是管理者实施管理的关键，是管理过程的重要阶段，任何一级管理，包括上层乃至国家管理，决策都是实现有效管理的前导。一个聪明的决策者，要把握决策的三个原则：一是知道什么时候依据原则作决策，何时根据实际情况作决策，二是决策要顾及长远利益，三是决策不能过多，方法简单易行，不是越复杂越好。决策是一个动态过程，有一套系统化的程序和一定的步骤，毛泽东同志曾说过：“指挥员正确的部署来源于正确的决心，正确的

16、决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯的思索。”只有正确的决策，才能实现有效管理。在当代市场环境愈来愈复杂的情况下，企业的存亡、消费者的需求、产品的兴衰、社会文化、环境保护、新的垄断的出现等诸多因素都会导致市场竞争的加剧，企业再也不能仅仅依赖于单一的产品与市场了。企业争取获得社会利益与追求经济利益已变得同等重要。因此，企业制定长期的战略规划，追求长远的战略目标，不能仅仅局限于眼前的利益，而应该为当代企业建立完善的管理与运作机制，为未来发展提供保障。据统计，在20世纪50年代前后，做出长期战略发展规划的美国企业仅占20%，到了70年代，就几乎达到了100%。因而，企业进行长期的战略规划，制定切实可行的经营方针，是企业组织进行生产与经营定位的首要步骤，只有这样，企业才能不仅仅注重眼前利益，而是要更重视获得长期的可持续发展。孙子兵法中除了“庙算”的谋略还有其他的与企业经营管理相关的谋略，如“信字为本，诚中立足”、“积恩则昌，积怨则亡”、“择人而任势”、“视卒如婴”等等。要想成为成功的经营者，在学习和借鉴国外先进经