九略—东湖高新—华琦医药访谈记录

1、精品文档.值得拥有华琦访谈计划一、访谈目的：初步了解和把华琦的现状和发展设想；了解华琦所处的行业背景；二、访谈安排：时间：定于10月15日、16日两天；上午9： 00-12： 00,下午1： 30-5： 30 安排：总经理助理以上人员访谈时间40-50分钟；部门经理及各主管访谈时 间20-30分钟；三、人员安排：主访人员：田培善、魏文培；被访人员：华琦公司总经理助理以上人员：4人销售部：4人计财部：1-2人发展部：1-2人质保部：1-2人生产部：1-2人机修部：1人糖浆剂车间：1-2人口服液车间：1-2人四、说明：各部门被访人员以部门经理和主管为主；访谈人员共计约16-20人。精品文档.值得拥

2、有访谈提纲访谈目的:1、清晰所处行业的背景，行业的发展特点，准确把握企业在行业中的定位;2、探讨企业的成长性问题，优化资源配置（人财物），构筑核心能力（研 生销），明确企业在集团中的定位； 访谈内容:华琦现在的生产、技术、营销状况如何？二、华琦并入东湖高新以后的经营业绩如何？三、你认为华琦公司在集团中的战略定位如何？四、继续经营下去的支撑在哪儿？其核心优势是什么？五、若继续经营有哪些困难和障碍？哪些是关键因素？六、你认为资源配置合理的情况下，华琦未来发展怎样？七、集团应如何投入资源，关键资源是什么，投入量多少?八、华琦公司在同行业中的地位如何?九、行业的法律文件、行业背景、行业竞争格局、行业特

3、征、行业发展趋势如何?十、行业相关信息能提供哪些，有没有成型的文字资料?1、行业背景：三年的总产量、总销量，销售增长率、行业利润率;2、行业特点：行业生命周期，生产、研发、市场、营销的特征；3、竞争格局：行业集中度、市场细分、竞争策略、消费者特点;4、宏观背景：法律政策；全球经济特点；5、行业趋势：全球发展、国家规划、技术、生产、市场趋势；行业特点：1、生产特点：生产线、生产规模、生产技术；2、研发特点:研发方向、研发投入、研发机构、研发能力;3、市场特点：地域分布、4、营销特点：产品分类、消费者分布；价格分布、销售渠道、促销手段;华琦访谈精品文档,值得拥有一、 宁钟（常务副总）：1999年1

4、月26日接管。现在员工比较认同，转变员工思想观念做得比较好，三年打基 础的时间浪费了。生产、技术、市场很脆弱。医药行业有6000多家，又淘汰了 1000家。中药行业占不到3000家。2004年6月30 通过GMP认证，国家想通过换证，要压缩企业数呈:，平均每个企业2000万元人民币，数 戢压缩在1500家左右。进入大洗牌阶段。唯一的优势是东湖高新集团。要么成为大树，要么靠一个大树，要么死掉。总投入在 2200万-2500万，生产规模达到一个亿，达到GMP认证。市场营销还没摸出自己的营销套 路，企业停停开开，没有满负荷运转过。生产技术还是相对可以的，人员流失比较严重。在行业中的左位，解决生存问题

5、（GMP）,三到五年达到湖北的第一方阵（三到五轻）， 在东湖髙新中的左位是模糊的，是摇摆不左的。农村的驱动力经过第一轮改革后，就减弱了。这两年中医药行业增长率在20%以上，认为值得一搞，不是要不要搞的问题，而是怎 么搞的问题。关键是怎么用人的问题，行业还是不错的。华琦现在的经营状况如何，加工收入300400万，自营收入200万，人员有300人。关 键问题是营销问题。软件全涉及到了，人、生、技、销。研发主要是老产品的挖掘工作，两个中药保护品种，三到五年内，搞一到两个三类到四 类的新药，整体投入约4000-5000万。中医药行业技术壁垒不太高，技术含量不髙。整体产 业链的控制，中药现代化必须高。整

6、体中医药市场，每人50-60元，总计600亿元，中医药约250亿左右。国内太极集团 最大，20多个亿，湖北上亿不到五家，象华琦这样规模的有两百多家，湖北属中等偏下。 中联、健民、马应龙为首在湖北。行业竞争很无序，投入到，但风险也大。这三年投入约 1500万，仍未见效益。人员流动很大，对前景担忧。要尽快决策，是卖还是留，留怎么经营。GMP是一道门槛。投资审计部有一个报告。行业背景资料、内部资料、战略设想最好为我们提供一下。财务总监:精品文档,值得拥有从财务的角度来看，当初接手企业的时候不是经营行为，而是政府行为。更多的是社会 意义。先天不足，主要是有资金上的支持，东湖奇新投入约1700万，固左资

7、产才500万。行 业是不错的，但门槛比较高，而且市场的启动还要大量投入，硬件不行。软件方而，人员也 流不住。在财务方而很不好，加工相对稳泄，利润率比较低。自身产品方面，也开发了一些产品， 营销的起点较低，原因一方而资源限制，投入少，还没有寻找到一条成功的模式，还在探索 中，效果不明显。资产总额左2500万，在东湖高新中的泄位不淸，看不到希望。99年、00年自营方而投 入不多，99年主要是加工，300多万收入，第二年600万，今年内胆子大了，费用提髙，收 入又很低，亏损9月份300万。包袱不是主要问题，人力资源的吸引是一个优势。原因东湖 高新左位不明确，能不能管理，敢不敢管，怎么管理，正常情况下

8、，任何人操作都很难，一 个在基础，相对三年前发生了很大的变化，现在还象一个企业，但在同行业内来看，竞争力 远远不够的。三、 曲滨（总经理）：在医药行业里工作了十五年，马应龙进入了一百强。80年代-90年代：大发展，层层调拨，全国有四个一级站，层级式管理；88年开始，商 业体系开始变化，个人承包开始出现，急剧变动的时期。90年代初企业开始建立自己的营 销队伍，开始建自己的营销网点，98年以后医药会和药材会开的参加的人就少了。92年开 始不再依赖商业体系，OTC和而向医院的销售模式，构建企业和医药的桥梁，技术型的促 销。医院和医药代表开始分蛋糕，由开始的2-3个点到现在的20-30点，企业开始组建

9、自己 的营销公司，市场的无序，信用危机，企业两栖作战，6700家药厂。在新产品开发上，厂 家很少做，15000家商业单位。99年以后，完善法规，也可以关掉的小的医药厂，5000家 弗I绕中药在干，保健品约3000家，中药厂1000家，介入中药厂1000家，在质量上做文章, 减低有效含量，导致医药的工艺、研发、营销混乱，基本上“黑、大、粗“：整合商业：2003 底必须通过GMP认证，不受理，直至2004年6月30日。华琦本身：目前整个的生产经营情况，不具备医药市场的竞争能力。3000万买的，上地 有70亩，所有车间不能生产，无人，管理制度没有，闹事。99年1月26日进驻华琦，原 来有29个产品，

10、严重的工艺上的不完整，不能随便改，每个产品都很需要改，时间上要两精品文档,值得拥有到三年。企业文化很恶劣，主人的观念很强，人员的素质不行。营销队伍一个没有，研发能 力没有。硬件又不行。房地产可持续发展不行，所以改为医药行业，思维上犯了过热的病， 企业是需要修炼的，消费市场的成熟，靠炒做的时代一去不复返了。两年做两个亿，流动资 金100万。第一年、 二年打破了中层干部的上下制度，工人进入了计件工资，讲究法规。挖掘 了四个产品，五个产品做为成长的未来支撑。质量体系的健全工作。构建华琦的营销队伍， 现有四十个人，开发全国的十几个市场，医药的招标，零售业的急剧彭胀，拿着产品卖给谁, 还是必须通过商业公

11、司，比数量是不对的。市场有三种做法，找医院，找医药代表，专家体 系的构建，成长慢；第二种针对零售，营业员发财的时机到了，进入费：第三种高绦广告， 广告效应，8%的限额广告费。未来三年，资本的扩张是不适宜的。是中国的医药行业变革的三年，是华琦打基础的三 年。能动态的生存下来就是胜利，销售额达8000万，有800万的利润。第一步必须实现GMP 认证，第二必须要寻求新产品，第三构建有效的营销体系。集团总投入在4000万左右，GMP的状态，现在做超标准、大规模，未来的支撑在哪儿, 生产成本增长一倍到一倍半。未来三年计划通过最低标准为准，又压缩到1500万，管理软 件占60%,硬件40%。再花500万开发新产品中，现再有1000万建营销队伍。主攻医院， 主攻OTC,建议我们下帀场看看，A、B、C类店，主抓A类店。现在靠个人魅力来维持， 现有三个老总，最稳泄的是营销这块。企业文化是人文文化。GMP上报10月30日为最后 日期。研发和市场的问题，找研发人员，找妇女、儿童两大类产品，中成药。北京成立了第 一家，指纹图谱。一类新药品10年，10亿美金（国外）。成都、重庆、广东、长沙四个市 场。原来对科诺的希望大，可能感觉华琦的步子太慢。要遵循企业发展的规律。我在修炼我 的内功，人、生、研、质、营销、管理的整合。干你自己能掌控的事情