领导力培育和授权培训技巧

1、第一讲 你准备好了吗？角色是指在某个系统中角色是指在某个系统中, ,一个人所处的地位、从一个人所处的地位、从事的职业和担任的职务。包括：事的职业和担任的职务。包括：角色规范角色规范社会对角色行为的规定。社会对角色行为的规定。角色期待角色期待社会对角色行为表现的要求。社会对角色行为表现的要求。角色知觉角色知觉个人对社会角色的认识，对个人对社会角色的认识，对角色规范的认同。角色规范的认同。角色实践角色实践角色行为。角色行为。领导者的新角色领导者的新角色对自己角色规范权利义务的准确把对自己角色规范权利义务的准确把握握明确自己的职责把握好自己的定位做事不争功，有功不自傲。正确认识自己与组织的关系始终明

2、白：“我是谁？我在哪儿？我应当做什么？我应当怎样做？”你的角色的七大变化：你的角色的七大变化： 1.工作内容上，从做业务到做管理工作内容上，从做业务到做管理 2.实现方式上，从野牛型到雁群型实现方式上，从野牛型到雁群型 3.工作方式上，从个性化到组织化工作方式上，从个性化到组织化 4.人际关系上，从感情关系到事业人际关系上，从感情关系到事业关系关系 5.目标上，从个人目标到团队目标目标上，从个人目标到团队目标 6.工作力度上，从守成到变革工作力度上，从守成到变革 7.管理方式上，从指挥到授权管理方式上，从指挥到授权常见问题常见问题喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善

3、于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯制订计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作对自己的职业生涯发展感到困惑角色认知角色认知了解领导期望值建立心灵契约了解下级期望值找到做主管的感觉 主管必须有能力理解上级希望做哪些事情，而且必须能够就此与员工们进行沟通主管必须能够监督工作的进行，以确保能够按照上级所期望的方式和进度完成任务主管必须能够准确地向上汇报，并且能就产品和不同项目的情况为上级提供信息主管必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度主管必须能够控制部门内不可

4、避免发生的问题，而不使问题升级到高层那里。上级对中层主管的上级对中层主管的 10点要求点要求上级对中层主管的上级对中层主管的 10点要求点要求主管必须能够保持员工的士气，使他们创造最佳的业绩，同时还要保持纪律主管必须比部门内的任何一个人都更了解本部门的整体工作情况主管必须能够培训员工，使他们更富效率，更容易接受新的体制和程序主管必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会主管必须为部门内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为新领导新领导四难四难新领导新领导四难四难新领导新领导四难四难新领导新领导四难四难新领导常犯的6个错误： 技巧技巧1 技巧技巧2技巧技巧3技巧技

5、巧4技巧技巧5变无序为有序外行与内行近上级也亲下级选好你的突破口从忙碌中脱身出来与上下级之间的关系与上下级之间的关系做上级领导和群众之间的桥梁和纽带了解下情也要吃透上情顾上和顾下都很重要素质冰山模型如自我定位如自信如灵活性如成就导向潜能 素质行为知识、技能价值观、态度、社会角色意识自我形象个性、品质内驱力、社会动机管理能力管理能力 规划能力：充分调配现有资源，制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力：在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100的充分的准备，这就需要中层管理者能够在有很多不确定因素存在的情况

6、下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 人际交往能力人际交往能力 对上级的交往能力：接受上级的任务和对执行情况向上级的反馈。 对平级交往能力：部门协调及部门沟通。 对下属的交往能力：布置工作任务及进行工作指导等。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能准确地把自己的意图表述给对方。自我控制能力自我控制能力 情绪控制能力：情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对管理者的认同。 自我估计能力：其强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。 环境适应能力：由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作

7、，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。 创新能力创新能力 创新需要不断地学习，需要把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，作为中层管理者做任何一件事都需要认真想一想，有没有新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。领导能力领导能力 一个中层管理者提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身领导能力的过程。就是对上要提高执行力，对下要提升领导力。 提高领导能力，关键要作好两件事，首先是用人，做到用人所长、容人所短；其次是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑;通过负面激励，推着

8、下属往前走。成功的中层管理成功的中层管理 明确的明确的目标目标做 正做 正确 的确 的事事合作合作制胜制胜积极的积极的心态心态沟通沟通无极无极限限以主人以主人自居自居在客户在客户身边身边追求追求卓越卓越第二讲、领导力培育第二讲、领导力培育 1、领导与管理 领，即引领；导，即导领，即引领；导，即导引。领导者，顾名思义，就引。领导者，顾名思义，就是指引、带领下属完成工作是指引、带领下属完成工作的人。对于中层主管来说，的人。对于中层主管来说，尽管你不是企业的领导，但尽管你不是企业的领导，但在局部你也应该扮演领导者在局部你也应该扮演领导者的角色。的角色。 领 导 与 管 理 管管 理理 领领 导导 人

9、、物、金、情报人、物、金、情报及管理系统及管理系统人人严谨、科学性强严谨、科学性强灵活、艺术性强灵活、艺术性强预算、规章、预算、规章、规划、管制；规划、管制； 愿景、价值、企业文化愿景、价值、企业文化 主要用权利主要用权利主要用影响力主要用影响力指示、监督、鞭策指示、监督、鞭策 期望、承诺期望、承诺效率、系统、效率、系统、流程、标准；流程、标准；激励、荣耀、激励、荣耀、勇气、贡献；勇气、贡献；管理者正确地做事管理者正确地做事领导者做正确的事领导者做正确的事 区别区别2.领导力培育领导力培育职位是决定因素吗?权力是重要因素吗?怎样让属下心甘情愿地追随你?怎样才能培养出高素质的员工?怎样才能带好一

10、支队伍?个人影响力的五项基础个人影响力的五项基础职务性权力职务性权力 （ 法定力）法定力）人格性权力人格性权力 （ 吸引力）吸引力）褒奖性权力褒奖性权力 （报偿力）（报偿力）惩罚性权力惩罚性权力 （威吓力）（威吓力）专家性权力专家性权力 （专家力）（专家力）个人影响力运用及效果个人影响力运用及效果影响力类型影响力类型员工的工作满员工的工作满意度意度员工的工作员工的工作表现表现威吓力、法定力威吓力、法定力报偿力、专家力报偿力、专家力吸引力吸引力低度，低低度，低至中度至中度中度，中中度，中至高度至高度高度高度无法确定无法确定中至高度、中至高度、高度高度高度高度领导力的五个层面领导力的五个层面 以情

11、动人（靠良好的个人关系及给人舒适）以情动人（靠良好的个人关系及给人舒适）以德服人（靠品德和思想成为榜样给人带来知识以德服人（靠品德和思想成为榜样给人带来知识和梦想）和梦想）以心感人（靠培养及给人带来机会）以心感人（靠培养及给人带来机会）以才趋人（靠能力及给人带来利益）以才趋人（靠能力及给人带来利益）以权压人（靠手中的权力，给人生存的机会）以权压人（靠手中的权力，给人生存的机会）什么是好领导什么是好领导领导应对自己的工作以及有关领域的实际情况了如指掌领导应对自己的工作以及有关领域的实际情况了如指掌经常关注、了解现在社会上出现的动向、趋势和思想等经常关注、了解现在社会上出现的动向、趋势和思想等方面

12、的问题。方面的问题。要充分了解自己的部下，要了解他们每个人的强项和弱要充分了解自己的部下，要了解他们每个人的强项和弱点。以及了解个人心中的希望和目标点。以及了解个人心中的希望和目标在此基础上和自己的部下具有共同的设想、服务精神、在此基础上和自己的部下具有共同的设想、服务精神、对优秀的认识以及完成目标的激情等对优秀的认识以及完成目标的激情等能引导自己的上司，能对他们产生影响，促使他们采取能引导自己的上司，能对他们产生影响，促使他们采取行动。行动。要言行一致，同时具有要言行一致，同时具有“能力强能力强”和和“亲和力亲和力”是个是个“光明磊落光明磊落”的人的人企业基层领导的素质体现企业基层领导的素质

13、体现以身作则，要想正人先正己。不怕困难，关键时刻冲在前。业务过硬，水平高超比人强。管理到位，公平公正有思路。心理健康，遇事冷静有主见。善于协调，上级满意下级服。2.领导风格与情境 领导风格：他人感觉到的领导者的行为模式（包领导风格：他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）。括语言和行动）。民主独裁 在标尺的一端是独裁的领导风格，在另一端是民主的领导风格。我们认为，任何一位领导者的风格都介于这两者之间的。 工作行为：工作行为： 是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，这种行为包括告诉人们做什么，

14、如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。在哪里做，以及由谁来做。 关系行为：关系行为： 是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向沟通或者多向沟通的程度。这种行为包括倾听、双向沟通或者多向沟通的程度。这种行为包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持。鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持。 我们注意到，领导者在工作中会同时使用工作行为和关系行为来影响他们的员工。 工作行为的高低程度从左到右由横轴表示，而关系行为的高低程工作行为的高低程度从左到右由横轴表示，而关系行为的高低程度用横轴表示，两者综合可以被描述成四种情形。度用

15、横轴表示，两者综合可以被描述成四种情形。高工作高工作低关系低关系 S3 高工作高工作 高关系高关系S2 S4低关系低关系低工作低工作 S1 高工作高工作 低关系低关系低 工作行为 高高 关系行为 低提供支持行为做出明确指示，直接干涉下属行为领导者的有效性取决于什么？ 团队领导者、被领导者、老板、同事、团队领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求、时间限制等因素之间的相互组织、工作要求、时间限制等因素之间的相互作用。这些因素往往会在任何特定的时刻出现作用。这些因素往往会在任何特定的时刻出现在环境中，一种因素的变化可能会引起其他因在环境中，一种因素的变化可能会引起其他因素的变化。素的变化。 至

16、关重要的是领导者和被领导者的关系。至关重要的是领导者和被领导者的关系。如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量也就变得没有意义了。其他的变量也就变得没有意义了。被领导者的准备度被领导者的准备度 准备度是指领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。衡量员工发展阶段的两把尺子衡量员工发展阶段的两把尺子工作能力工作能力会不会做会不会做 能力是个人或组织在某一项特定的能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验与工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。技能。工作意愿工作意愿想不想做想不想做 意愿是指个人或组织完成某一项特意愿

17、是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。和动机。工作能力工作能力知识：(what why )做什么和为什么 常识性知识：从学校获得 专业性知识：从岗位培训获得(on the job training）技能：（how to do）怎样做经验：以前做过 由实践获得的知识或技能，是一种经历或阅历。 工作能力反映了一个人的工作成熟度工作意愿工作意愿信心动机：一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和动机工作意愿反映了一个人的心理成熟度 被领导者的准备度工作能力中等至强工作意愿不定 D3 工作能力平平至弱工作意愿低D2 D4工作能力强工作意愿高D1

18、工作能力低工作意愿高高 工作能力 低低 工作意愿 高第一阶段第一阶段D1 ：能力低，意愿较高：能力低，意愿较高需注意的问题：大多数人面临新的工作时都表现得非常热心，且渴望学习具有较强的工作动机，有一种面对新工作时的兴奋担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始第二阶段第二阶段D2 ：能力提高，意愿下降：能力提高，意愿下降员工特征： 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作（或意愿）的投入 警示： 在这个时期，员工对公司的看法已经有很大的改变，再加上他本身的心理素质不成熟，所以有很多人在这个

19、时期可能就离开了。第三阶段第三阶段D3：能力较强，意愿波动能力较强，意愿波动特征：员工已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效地完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作的信心呈现出变动的工作意愿第四阶段第四阶段D4：能力高，意愿也高能力高，意愿也高特征： 下属在工作能力上已经能够独挡一面，有强烈的工作动机和自信，能独立地完成工作下属唯一需要知道的就是工作目标担心别人挖墙角D1:工作能力弱工作能力弱,工作意愿高工作意愿高. 一位处于一位处于DI发展阶段的部属对所负责的目标或任发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃务兴致勃勃,十分热衷十分热衷,但缺乏技术和经验但缺乏技术和经验.D2:工

20、作能力弱至平平工作能力弱至平平,工作意愿低工作意愿低. 一位处于一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术务通常已经习得一些技术.但由于无法达到预期的成果但由于无法达到预期的成果,所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适当的领导形态下，部属可以较很自然的现象，但在适当的领导形态下，部属可以较快地度过此一阶段。快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很可能是从低，那么他的发展阶段很可能是

21、从D2D2起步起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定工作能力中等至强，工作意愿不定 一位处于一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术务已具有相当好的技术,但因信心不足但因信心不足,以致影响到积极以致影响到积极性性. 积极性之所以降低积极性之所以降低,有时是与工作相关的因素造成有时是与工作相关的因素造成的的,有时则是与工作无关的因素造成的有时则是与工作无关的因素造成的. D4：工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高 一位处于一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他务得心应手，他/她

22、充满信心而且有很高的积极性。她充满信心而且有很高的积极性。他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定;明确的目标明确的目标;知道知道“做得好的工作做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么是什么样子，它的标准是什么;知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集以及会给哪些知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集以及会给哪些人人;在这儿工作的不成文的规定在这儿工作的不成文的规定;任务和团队组织的相关资料任务和团队组织的相关资料;实务训练实务训练;行动计划行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做;工作完成的时限工作

23、完成的时限;规范、权限及责任规范、权限及责任;工作成果经常得到反馈。工作成果经常得到反馈。简单的说：简单的说：D1D1的人需要手把手的教的人需要手把手的教。D2的需要的需要明确的目标明确的目标;愿景愿景;经常得到有关工作成果的反馈经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有进步时得到赞扬有人告诉他有人告诉他/她不必害怕犯错误她不必害怕犯错误知道某些事情为什么要那样做的理由知道某些事情为什么要那样做的理由有机会讨论他有机会讨论他/她所顾虑的问题她所顾虑的问题参与决策与解决问题参与决策与解决问题鼓励鼓励简单的说：简单的说：D2D2的人需要的是教练型的管理的人需要的是教练型的管理。D3的需要的需要一

24、位平易近人的良师或教练一位平易近人的良师或教练有机会表达他有机会表达他/她的顾虑她的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立她的工作技能，从而建立信心信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达成目标的障碍被清除达成目标的障碍被清除简单地说：简单地说：D3D3的人需要的是参与型的管理的人需要的是参与型的管理D4的需要的需要变化与挑战变化与挑战一位良师型或同事型的领导者一位良师型或同事型的领导者,而不是一位老板而不是一位老板型的领导者型的领导者自己的贡献得到感谢自己的贡献得到

25、感谢自主及权威自主及权威受信赖受信赖简单说来简单说来: :D4D4的人需要的是授权型的管理的人需要的是授权型的管理. .解释你的决策并给予对方要求陈述的机会高指导高支持教练型S2S1高指导低支持指令型提供明确的说明和密切的监督S3高支持低指导参与型分享思想并协助决策S4低支持低指导授权型将决策和执行的职责交给员工 D4 D3 D2 D1高高 关系行为关系行为 低低低低 工作行为工作行为 高高情境领导将领导风格与被情境领导将领导风格与被领导者的准备度结合起来领导者的准备度结合起来一线的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会一线的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这

26、些员工是最有效的领导策略。发现命令和严格地监督这些员工是最有效的领导策略。那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应热那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应热烈。烈。那些具备工作所必需的知识和技能，但不敢承担责任并那些具备工作所必需的知识和技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导者给予他们鼓励和支持。缺乏信心的员工，喜欢领导者给予他们鼓励和支持。对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的结果。够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的结果。命令式领导风格的特征命令式领导风格的特征支持性

27、的行为少，指挥性的行为多员工多半按照领导者的命令去做事情决策多半是由领导来制订自上而下的交流，领导说下属听注重监督运用命令式领导风格来指导第一阶段的员工S1D1应该做到：协助下属发现问题设定下属的角色，为其提供明确的职责和目标明确指导下属，并制定行动计划多数情况下单项沟通的方式来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈教练式领导风格的特征教练式领导风格的特征指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈运用参与式领导风格来指导第二阶段的员工S2D2应该做到：帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里要帮助下属设定目

28、标务必清楚地说明决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，必要时支持和赞美下属的意见和建议。支持式领导风格的特征支持式领导风格的特征领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问与下属共同做决定经常举行团队会议帮助下属制定个人职业生涯发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件运用支持式领导风格来指导第三阶段的员工S3D 3让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听下属的意见，鼓励下属主动解决问题和完成任务并承诺与下属共同承担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权。授权式领导风格的特征授权式领导风格的特征领导方式是少支持，少指

29、导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革运用支持式领导风格来指导第三阶段的员工S3D 3应该做到：与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，为他提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效总结总结S1、S2与与S3、S4的区别的区别到底谁来做决策到底谁来做决策S1、S2领导做决策领导做决策S3、S4部属做决策部属做决策S1与与S2的区别的区别征求不征求部属的意见征求不征求部属的意见S3与与S4的区别的区别领导参与不参与领导参与不参与每种领导风格中，领导者可以有若干的选每种领

30、导风格中，领导者可以有若干的选择择S1：告知、指导、指示、建立告知、指导、指示、建立S2：推销、解释、澄清、说服推销、解释、澄清、说服S3：参与、鼓励、合作、承诺参与、鼓励、合作、承诺S4：授权、观察、监督、实践授权、观察、监督、实践被领导者的状态被领导者的状态高高中中低低D1D2D3D4有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安信任信任不安不安信任信任不安不安被领导者主导被领导者主导领导者主导领导者主导情境领导的三项技巧情境领导的三项技巧1。诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的

31、需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2。弹性灵活使用不同的领导型态的能力3。建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识建立伙伴关系建立伙伴关系把辅导员工的技巧模式教给你的部属；把辅导员工的技巧模式教给你的部属；对主要的责任范围、目标及方针建立共识；对主要的责任范围、目标及方针建立共识；对预期的成效标准建立共识；对预期的成效标准建立共识；针对每一个目标，与部属共同约定定一个适当的领导型针对每一个目标，与部属共同约定定一个适当的领导型态态部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持；部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持；在约定的领导型态下进行后续

32、步骤时，要继续保持沟通，在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者的领导型态也要适当部属的发展阶段改变时，领导者的领导型态也要适时调整；时调整；建立伙伴关系建立伙伴关系阶段式管理并不是你阶段式管理并不是你“对对”部部 属属 做什么，而是做什么，而是你你“和和”部属一起做。部属一起做。 好的工作成效起始于好的工作成效起始于清楚明确的目标。清楚明确的目标。 部属需要知道做的好是什么样子。阶段是针对部属需要知道做的好是什么样子。阶段是针对特定的目标或任务而言。阶段（特定的目标或任务而言。阶段（D1、D2、D3、D4） 没有没有“最好最好”的领导型态；一切依情境而

33、定。的领导型态；一切依情境而定。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。第三讲第三讲 交流沟通技巧交流沟通技巧 实践如是说：实践如是说：由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者一项对幸福500家公司中191名总经理的调查发现：导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通的节能另一项调查表明有一半的管理者及30%的高层管理者在人际交往中存在一定困难一项对商学院毕业班学生的调查表明他们最缺乏的是领导和人际交往技能主管在沟通中的地位与作用主管主管上级上级下级下级减震器减震器桥梁与纽带桥梁与纽带变压器变压器承上（决策承上（决策可推行方案）

34、可推行方案）启下（意见、启下（意见、牢骚牢骚合理合理化建议）化建议）你是如何理解沟通的你是如何理解沟通的? 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的角度沟通的角度从技术角度，只要一个人把某条信息传递到另一从技术角度，只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官，一个个人的感受器官，一个沟通沟通过程就完成了。过程就完成了。从心理活动的角度，从心理活动的角度，沟通沟通是信息的传递、信息的是信息的传递、信息的解释以及个人的思维参照系共同发挥作用的过解释以及个人的思维参照系共同发挥作用的过程。所谓的思维参照系，也可以理解成一个人程。所谓的思维参照系

35、，也可以理解成一个人的知识和经验的知识和经验从管理的角度，从管理的角度，沟通沟通是对信息的理解和执行的过是对信息的理解和执行的过程，组织管理中的程，组织管理中的沟通沟通，不仅强调信息的传递，不仅强调信息的传递和理解，更重要的是看整理后的结果，也就是和理解，更重要的是看整理后的结果，也就是执行的结果。执行的结果。沟通回路编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者产生意念产生意念化成表达方式化成表达方式传送传送接收接收领悟领悟接受接受行动行动沟通的步骤 沟通障碍:缺乏信息或知识缺乏信息或知识没有适当地说明点没有适当地说明点没有倾听没有倾听没有完全理解问

36、题和询问不当没有完全理解问题和询问不当只顾按自己预先设计的思路发展只顾按自己预先设计的思路发展不理解他人需要不理解他人需要没有经过慎重思考就下结论没有经过慎重思考就下结论失去耐心，使讨论变得更加白热化失去耐心，使讨论变得更加白热化时间太短时间太短情绪不好情绪不好选择失误选择失误沟通的基本问题沟通的基本问题心态心态问题1：自私关心只在五伦以内问题2：自我别人的问题与我无关问题3：自大我的想法就是答案沟通的基本原理沟通的基本原理关心关心 1关注状况与难处2关注需求与不便3关注痛苦与问题沟通的基本要求沟通的基本要求主动主动 1主动支援2主动反馈打破沟通障碍的方法养成良好的沟通意识养成良好的沟通意识

37、主动主动 积极积极树立积极的沟通态度树立积极的沟通态度 尊重尊重 耐心耐心选择适用的沟通方式选择适用的沟通方式 对象对象 渠道渠道寻找恰当的沟通契机寻找恰当的沟通契机 时间时间 地点地点己所欲施于人用别人喜欢的方式对待他转化为黄金法则白金法则第四讲第四讲 授权授权有效的授权有效的授权授权： 管理者在通过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委任给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务；授权的目的授权的目的激发部属工作动力；培育部属；迅速适宜地处理业务；使主管做管理层面及重要的事；授权中的障碍自身的障碍；自身的障碍； 我能做的更好； 对下属无信心； 没时间培育与下属； 失去权威； 个

38、人的职业偏好；员工的障碍；员工的障碍；经验与能力不足；逃避责任现实中的障碍；现实中的障碍；人力不足；权利和责任线条不清；布置任务常见误区什么急干什么什么好干干什么我能干什么就干什么谁闲着谁干谁能干谁干胡子眉毛一把抓！布置任务三部曲任务分析布置给谁？如何布置？任务分析必要性分析：必要性分析：找出达到目找出达到目标必须要做的事。标必须要做的事。重要性重要性80/20原则：原则：集中精集中精力完成重要工作。力完成重要工作。紧急性：紧急性：分清轻重缓急分清轻重缓急合理分配工作任务对于一些日常性的、难度不大的工作，尽量平均安排，不要“忙的忙死，闲的闲死”对于一些难度较大的工作，要兼顾下属的能力和进步的机

39、会，不能让能者过劳，也不能让能力弱的总没有锻炼的机会；实行组合搭配，让能力弱的给能力强的做助手；在力所能及的范围内建立岗位轮换制度，培养一岗多能的员工；不要掺杂私人感情，分配任务尽量做到公平公正。授权中的管理要点授权中的管理要点放手，但要定期检查； 要抽查，但不要越权 （周会，时间进度表的汇报日）培育与激励； 项目授权-设定培训项目 充分信任给予足够的资源支持； 下属有困难，一定要提；任务结束后的工作要点任务结束后的工作要点提供即时反馈态度积极、诚恳；不夸大，也不要过份谦虚批评与自我批评分析问题，检讨过程、找出改进方法激励与奖励感谢与赏识被授权者的成绩资历成绩出色或绩效显著者；怎样给平稳型干部

40、分配工作？怎样给平稳型干部分配工作？他喜欢做熟悉的、流程与流程固定的、配合人员熟悉的、难度不大的事情，单调一点累一点也没关系。他喜欢稳定，对不熟悉的事，会有顾虑和抗拒心理。如果他对某些安排不满意，往往会由于考虑别人的感受，隐忍不说，自己承受。分配工作时，不要光把注意力放在工作上，而忽略了他的感受，要特别说明维持不变的部分他很重视团体，要温和地告诉他，对他的利益的影响，解除他的顾虑，告诉他遇到困难和问题，大家一起来面对真诚的期盼着他的帮助，不会忘记他雪中送炭的情谊。直接告诉他工作的内容和要求完成的日期，尽快帮助他建立起工作上的例行程序，告诉他工作的明确步骤。怎样给活泼型干部安排工作？怎样给活泼型

41、干部安排工作？他最喜欢做别人看得见的工作或者与人打交道的工作，尽可能给他分配这样的工作。分配工作时，他有可能对困难和问题想得少，大包大揽，热情很高，轻易许诺。但遇到困难或重复做繁琐的事务性工作，又会变得没耐心。管理者在工作分配之初，要清楚的掌握工作的内容及执行的方法，提醒他考虑全面。他容易靠感觉决策，没准备好就想向前跑，要适时拉他一把。可以要求他用记事本记下工作事项，做好计划。怎样给力量型的下属授权？怎样给力量型的下属授权？要交办事项，只要直接、简短地说重点就好了，如果是新任务，必须把操作方法化为几个简单的步骤，剩下的部分让他自己去摸索，等他提出问题时再提供帮助。将例行事物简化，让他更有效率的

42、工作。对于任何计划，可以先问问他的意见。当双方意见不一致时，要说明自己正在尝试用双方都能接受的方式进行工作，希望能再花一点时间来确认双方所期待的结果是否一致，然后再定案。不必期待与他发展出亲密的友谊对他表现热诚，但不随便让步。提醒他不只是要把事情做快，更要把事情做对。在作出决策或下结论前，让其更细心，更有耐心点提醒他别把荣誉都归于自己，别忽略别人的贡献告诉他要多注意同事的感受，多体现团队的精神让他做自己的事，他会表现出惊人的能量怎样管理完善型的员工？怎样管理完善型的员工？凡事她喜欢搞清楚原因，不要瞒着她，瞒也瞒不住，反而引起猜疑。她很讲道理，给她讲明白，她能理性的接受。她很敏感，要关注他的感受

43、，不要忽略一些微小的情绪变化。她也喜欢表扬，但不要过份，私下里对她的比较拿手的专长以及做事的专业程度予以关注和认可即可。对你再好，她也不会放弃原则，仍然与人保持距离。靠热情不如做一些实在的事情，更能打动她的心。不要催促她，让她自己去想明白一些事情，自己做决定。她会在一些细节上比较挑剔，不要和她计较，承认她说的有理。他比较理想化，责任心强，想负面的东西多，要排解她的疑虑，体现一种心领神会的关怀效果更好。她的情绪会很长时间难以排解，给她化解的时间。她要求不但达到理想的结果，过程也要按规则与程序进行。一旦赢得她的芳心，她会成为你的死党。授权是授哪些权授权是授哪些权人权财权 -预算内外，帐目种类 -金

44、额大小，授权形式（正式/非正式）事权 日常例行性工作不不“宜宜”授权的事项授权的事项目标设定与资源分配；人事评议与机密性工作；政策拟订与宣导性工作；直接向你报告的员工培育工作；危机处理；授权的风险授权的风险部属滥用职权或玩法弄权；不但无法减轻主管的负担，反而加重任务部属所做的结果不符合目标期望；主管因怕失控所产生的焦虑；部属的反授权造成组织内公权力，公信力的伤害；控制授权前期准备控制授权前期准备确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”授权的原则

45、授权的原则事先要有周密的计划；配合部属的能力、意愿授权；训练与激励；给他足够的资源；适度的管制；从部分授权到全部授权；授权再认识授权再认识授权：放手，放弃事必躬亲的控制；授权：控制权交到第一线的员工手中；授权：是允许错误，把错误当成学习的一部分；授权：是鼓励成员出点子，集思广议；授权：是管理者都变成教练型；清晰明确地布置任务工作内容：要下属做什么事。工作目标：做这件事的目的是什么质量要求：达到何种程度才算合格。时间：何时完成、何时汇报地点：与任务相关的地点人员：什么人参与、向谁汇报，与哪些人相关责任：要承担什么责任策略：建议采取的措施资源：有哪些授权，哪些事情可以自主决定，公司会提供哪些资源支

46、持，如何获取这些资源。检查：何时、以何种方式检查。原则底线：有什么不可逾越的原则底线。即不能做什么、不能采取何种方法、不能超过多少费用等。关于工作工作内容：要下属做什么事。工作目标：做这件事的目的是什么质量要求：达到何种程度才算合格。时间：何时完成、何时检查考虑工作能力，能不能胜任？考虑体力、个性、性别、年龄、经历、性格、爱好等，适不适合他？考虑工作意愿，愿不愿意干这项工作？是否重视。关于下属将提供哪些授权？你将提供哪些资源支持？其他人将如何配合？关于支持能力没问题，工作积极性也很高，可总是自以为是、擅自作主，做出的活跟你最初的要求是两回事儿。任务布置下去了，员工开始兴致很高，却虎头蛇尾，最后

47、不了了之。该说的都说了，该要求的也要求了，能力也不会有问题，可就是心不在焉，应付了事。布置任务时推三阻四，完成任务时拖拖拉拉，最后只能是草草了事。第一种情况，你把工作交给了既能够胜任又有兴致的人手里（完美型任务），却毫无控制。干能够胜任又感兴趣的工作简直是一种享受，在能力所及的情况下，一般人都希望干得尽量完美。此时如果不加控制，他将会把更多的个人想法加到工作中，从而偏离最初设定的目标。一、如果你布置的是完美型任务跟他讲清楚你的要求；明确他的任务范围；共同制定时间进度表；在双方认可的时间或控制点上进行检查；发现问题，及时纠正；除此之外，他不需要任何帮助。第二种情况，你把重要工作交到兴致高昂，但能

48、力不足的人手上（警告型任务），却又放手不管。因为他知道工作很重要，自己又十分感兴趣，故而开始干劲儿很足。可是随着工作的开展，他会遇到越来越多力所不能及的困难。出于面子问题，他也许不跟你说明真相，只是能拖就拖，直到工作期限到了，说声对不起。二、如果你布置的是警告型任务说明完成任务所带来的好处，特别说明这个任务将有助于他能力的提高；告诉他如果遇到困难，谁会帮助他；与他一起制订实施方案，安排定期检查；发现问题，及时解决，保证进度；也可以让他跟一个或几个有经验的员工共同工作；有条件最好给他提供相应培训机会；一定要限制警告型任务的数量。因为这类工作会耗掉员工大量的个人时间，若任务太多可能使他焦头烂额。第

49、三种情况，你把工作交给有能力但没兴趣的员工（纪律型任务），却又疏于检查。由于这件工作很重要，他可能不便推辞，但由于实在没有兴趣，必定会心不在焉，如果没人检查、考核，他肯定不会认真负责。三、如果你布置的是纪律型任务别指派任务后就置之不理；别指派任务后就置之不理；与员工深入谈话，让他发泄不满的地方，注意倾听，与员工深入谈话，让他发泄不满的地方，注意倾听，不要评价；不要评价；表示理解，但不要支持他的牢骚；表示理解，但不要支持他的牢骚；对员工讲明，若任务完成，对他、对企业以及对你对员工讲明，若任务完成，对他、对企业以及对你的好处；的好处；强调任务的重要性；强调任务的重要性；制定具体时间表和完成日期；制

50、定具体时间表和完成日期；在执行任务期间，设定检查日期，监督工作进度；在执行任务期间，设定检查日期，监督工作进度；在执行任务期间，不断重复任务完成的好处；在执行任务期间，不断重复任务完成的好处；若发生拖延、懈怠情形，面对它，并且找他谈话；若发生拖延、懈怠情形，面对它，并且找他谈话；当员工完成任务时，及时提出口头表扬；当员工完成任务时，及时提出口头表扬；若有必要，请施加压力。若有必要，请施加压力。第四种情况，你把任务交给了能力不足又没有兴趣的员工（危险型任务），却又不加指导。既然推不掉，只能硬着头皮去做。既然不感兴趣，遇到问题时，更不愿意下功夫去学习、请教，拖一天算一天，最后草草了事。四、如果你布

51、置的是危险型任务如果可以，立即重新指派他人，使其变成其他人的完美型、纪律性或警告型任务；向他解释你重新指派他人的理由，保证他的自尊心不受伤害。如何不让猴子落到你肩上如何不让猴子落到你肩上1、要让下属明白他应该为自己的工作负责；2、要保持警觉，下属的“猴子”会在不经意间爬到你的肩上；3、要善于区分下属是确实能力不足还是不愿意承担责任；4、对于确实存在问题的下属，要及时给予指导和帮助，但决不是替他干；5、也可以让能力欠缺的下属同一个经验丰富的员工一起干；6、对于有能力但不想承担责任的下属，要礼貌坚决地拒绝他的“猴子”；7、当下属遇到困难而表现出不自信时，多给鼓励；8、及时肯定下属的成绩或进步可以增

52、强他的信心。第五讲第五讲 员工激励员工激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）激励的含义 激励，顾名思义，它是激励，顾名思义，它是“激激”和和“励励”的组的组合。我们可以定义为：通过调整外因来调动内因合。我们可以定义为：通过调整外因来调动内因从而使得被激励

53、者向着激励预期的方向发展。从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。 从这个定义可以看出，从这个定义可以看出，“激激”即诱发动机，即诱发动机，“励励”即强化行为，所以激励实质上是一个外部即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。引导行为来激发内部动机的过程。 可以概括为下面这个公式：可以概括为下面这个公式： 激发动机（内部）激发动机（内部）+ +引导行为（外部）引导行为（外部）= =激励激励人类的行为模式需要需要心理紧张心理紧张动机动机意志意志情感情感兴趣兴趣行动行动 目标目标伴随奖伴随奖励惩罚励惩罚满足满足需要需要消除消除紧张紧张新的需要新的需要新的新的目标目标新的新的激励激励引发引发促使促使产生产生强化强化32 OHT 220/JB/0202自我实现的需求自我实现的需求自尊的需求自尊的需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论需要需要工作本身可以直接满足工作本身可以直接满足工作所得到的间接满工作所得到的间接满足足物质物质生理需要生理需要在良好气氛下工作，可以带来生理上的舒适、快乐、自信在工作中挣到金钱，可以带来经济