第七章--组织结构设计

1、.7-1第七章第七章 组织结构设计组织结构设计.7-2教学内容教学内容.7-3 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 集权与分权集权与分权 组织结构的设计组织结构的设计 部门划分的标准部门划分的标准 实际中常见的组织结构类型实际中常见的组织结构类型教学内容教学内容.7-4教学目的与要求教学目的与要求.7-5了解什么是组织结构了解什么是组织结构组织结构是如何设计的，理解组织组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理结构设计的原理掌握组织设计的标准、常见的结构掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计一般的组织结构设计教学目

2、的与要求教学目的与要求.7-6基基 础础 理理 论论.7-7一、管理劳动的委托与分工一、管理劳动的委托与分工 天津狗不理包子馆发展成连锁集天津狗不理包子馆发展成连锁集团的故事！团的故事！ 引出的关于组织职能的问题。引出的关于组织职能的问题。基基 础础 理理 论论.7-8 第一个问题：第一个问题：管理委托与再委托管理委托与再委托 第二个问题：第二个问题：管理劳动的分工问题管理劳动的分工问题基基 础础 理理 论论.7-9 管理劳动的分工：管理劳动的分工： 横向分工：横向分工： 按照一定标准将管理活动按照业务按照一定标准将管理活动按照业务活动的相似性和集中性分解成不同岗位活动的相似性和集中性分解成不

3、同岗位和部门。横向分工的结果是部门的产生。和部门。横向分工的结果是部门的产生。 纵向分工：纵向分工： 规定各管理层次人员的职责和权限。规定各管理层次人员的职责和权限。纵向分工的结果就是权力的分配。纵向分工的结果就是权力的分配。基基 础础 理理 论论.7-10二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次 1 1、管理幅度、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属一名主管（领导者）直接管理下属的数量。的数量。基基 础础 理理 论论.7-11 2 2、管理层次、管理层次 从企业最高一级管理组织到最低从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。一级管理组织的各个组织等级。基基 础础 理理

4、论论.7-12 3 3、管理幅度、管理层次与组织规模的、管理幅度、管理层次与组织规模的关系关系 组织规模一定：管理幅度与管理层次成组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比正比基基 础础 理理 论论.7-13 4 4、如何确定管理幅度、如何确定管理幅度 一个原则：适宜性、在效性一个原则：适宜性、在效性 四个因素：工作能力、工作内容和性四个因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境质、工作条件、工作环境基基 础础 理理 论论.7-14 5 5、两种基本的组织结构形态、两种基本的组织结构形态 锥形锥形管理幅度小、管理

5、层次多管理幅度小、管理层次多 扁平型扁平型管理幅度大、管理层次少管理幅度大、管理层次少基基 础础 理理 论论.7-15 三、组织结构的设计三、组织结构的设计 1 1、概念、概念 在管理分工的基础上，在管理分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。个管理职务之间的关系。 基基 础础 理理 论论.7-16 表现组织各部分排列顺表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的模式，它是执行管理和经营任务的体制。体制。基基 础础

6、 理理 论论.7-17 2 2、组织设计的任务和主要步骤、组织设计的任务和主要步骤 提供组织结构系统图和编制职提供组织结构系统图和编制职务说明书务说明书基基 础础 理理 论论.7-18以树形图形式简明地以树形图形式简明地表示组织内的机构构成及主要职权关系表示组织内的机构构成及主要职权关系以文字的形式规定某一职以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中位的工作内容、职责和职权，与组织中其它职务或部门的关系，以及该职务担其它职务或部门的关系，以及该职务担当者应具备的任职条件等。当者应具备的任职条件等。基基 础础 理理 论论.7-19基基 础础 理理 论论职务设计与分析职务设计与分析部

7、门划分和层次设计部门划分和层次设计再次分析并形成关系网络再次分析并形成关系网络完成系统图和职务说明书完成系统图和职务说明书.7-20 3 3、组织设计的原则、组织设计的原则 目标至上，职能领先目标至上，职能领先 因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合 管理幅度适当管理幅度适当 权责对等权责对等 命令统一命令统一 基基 础础 理理 论论.7-214 4、组织设计的影响因素组织设计的影响因素 环境环境 战略战略 技术技术 发展阶段发展阶段 规模规模 基基 础础 理理 论论.7-22 四、部门划分的标准四、部门划分的标准 什么是部门化？什么是部门化？ 在管理劳动横向分工的基础上，根据在管理

8、劳动横向分工的基础上，根据不同标准将整个管理系统分解成若干个相不同标准将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程。互依存的基本管理单位的过程。基基 础础 理理 论论.7-23 四、部门划分的标准四、部门划分的标准 1 1、职能部门化、职能部门化 按业务活动的相似性来划分部门，是一按业务活动的相似性来划分部门，是一种传统的、普遍的组织形式。种传统的、普遍的组织形式。 基基 础础 理理 论论.7-24 专业化分工，有利于提高效率；相专业化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于维护组织的统一性；有利互依存，有利于维护组织的统一性；有利于团队水平的提高。于团队水平的提高。 不利于区别贡献，

9、调整产品结构；不利于区别贡献，调整产品结构；不利于培养综合型高级管理人才；可能产不利于培养综合型高级管理人才；可能产生部门间的不协调。生部门间的不协调。基基 础础 理理 论论.7-25 2 2、产品部门化、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。根据产品的生产和销售来划分部门。 基基 础础 理理 论论.7-26基基 础础 理理 论论 专业化与多元化经营相结合，专业化与多元化经营相结合，减少风险；有利于企业及时调整生产减少风险；有利于企业及时调整生产方向；有利于区别贡献大小，提高内方向；有利于区别贡献大小，提高内部竞争；有利于培养综合性高层管理部竞争；有利于培养综合性高层管理人才。人才。 对

10、部门经理的能力要求较高，对部门经理的能力要求较高，企业如何找到他；可能会各自为政，企业如何找到他；可能会各自为政，破坏统一命令；成本会增加。破坏统一命令；成本会增加。.7-27基基 础础 理理 论论 3 3、区域部门化、区域部门化 按地理业务单元来划分部门。按地理业务单元来划分部门。 .7-28基基 础础 理理 论论 4 4、综合指标、综合指标 在实践中不可能只按一种标准来设在实践中不可能只按一种标准来设计部门，而是采用两个以上的标准（部计部门，而是采用两个以上的标准（部门化方式）。门化方式）。.7-29基基 础础 理理 论论五、集权与分权五、集权与分权 1 1、权力的含义、权力的含义 管理者

11、影响别人的能力，包括专长管理者影响别人的能力，包括专长权、个权、个 人影响权与制度权。人影响权与制度权。 .7-30基基 础础 理理 论论 管理者因具备某种专业知识管理者因具备某种专业知识和技能而产生的影响力。和技能而产生的影响力。 因个人的品质与社会背因个人的品质与社会背景而产生的影响力。景而产生的影响力。 管理者因组织赋予的权力而管理者因组织赋予的权力而产生的影响力，其实质是决策的权力。产生的影响力，其实质是决策的权力。.7-31基基 础础 理理 论论 2 2、集权与分权的相对性、集权与分权的相对性 组织中的高层集中了较多、组织中的高层集中了较多、较大的决策权，而中下层只有较少、较大的决策

12、权，而中下层只有较少、较小的决策权。较小的决策权。 组织中的中下层被赋予较多、组织中的中下层被赋予较多、较大的决策权，而在高层只保留较较大的决策权，而在高层只保留较少，较小的决策权。少，较小的决策权。.7-32基基 础础 理理 论论 制度权、法定权力，与制度权、法定权力，与组织内一定职位有关，而与占据这组织内一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。个职位的人无关。 集权与分权是一个相对的概念，集权与分权是一个相对的概念，因时、因事、因组织、因人不同而因时、因事、因组织、因人不同而表现出集权与分权的相对集中与分表现出集权与分权的相对集中与分散；没有绝对集权，也没有绝对分散；没有绝对集权，也没有绝

13、对分权。权。.7-33基基 础础 理理 论论 3 3、组织中的集权倾向及其弊端、组织中的集权倾向及其弊端 历史惯历史惯性、领导个性、集权带来的好处。性、领导个性、集权带来的好处。 降低决策的降低决策的质量、降低决策的速度、降低组织质量、降低决策的速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作的适应能力、降低组织成员的工作热情、防碍后备管理队伍的培养。热情、防碍后备管理队伍的培养。.7-34基基 础础 理理 论论 4 4、分权的标志与实现途径、分权的标志与实现途径决策的频度、决策的幅决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度、决策的重要性、对决策的控制程度。度。.7-35基基 础础 理

14、理 论论在组织设计与调整时，根在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。理岗位的职责和权限。领导者将部分权力委托给某个领导者将部分权力委托给某个或某些下属。授权有随机性、弹性控或某些下属。授权有随机性、弹性控制、不放弃性的特征，是一种领导艺制、不放弃性的特征，是一种领导艺术。术。.7-36六、实际中常见的组织结构类型六、实际中常见的组织结构类型 1 1、直线制结构、直线制结构厂长厂长车间主任车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长基基 础础 理理 论论.7-37 各种职务按垂直系统直线排列，各种职务按垂直系统直线排列，“一

15、个人，一个头一个人，一个头”。 决策迅速、命令统一、责权明确、决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费用低。秩序井然、灵活机动、管理费用低。 横向协作差、过度集权、决策失横向协作差、过度集权、决策失误率高。误率高。 小型组织，企业初建阶段、小型组织，企业初建阶段、环境简单。环境简单。基基 础础 理理 论论.7-382 2、职能制结构、职能制结构厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长基基 础础 理理 论论.7-39组织内除直线主管外还相应地

16、设立组织内除直线主管外还相应地设立了一些分担某些职能的机构，下级直线了一些分担某些职能的机构，下级直线主管除接受上级直线主管的领导外，主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指还必须接受上级各职能机构的领导和指示。示。专业管理、减轻直线主管负担、工专业管理、减轻直线主管负担、工作细致、深入。作细致、深入。多头领导、权责不清。多头领导、权责不清。高校、医院、图书馆、设计院、高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所。会计师事务所。基基 础础 理理 论论.7-403 3、直线职能制结构、直线职能制结构班组长班组长厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组

17、职能组车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长基基 础础 理理 论论.7-41 兼有直线型和职能型的优点，兼有直线型和职能型的优点，直线主管在某些特殊任务上授权给职直线主管在某些特殊任务上授权给职能部门。能部门。 既统一指挥又发挥参谋人员的既统一指挥又发挥参谋人员的作用、分工细密、组织稳定性高。作用、分工细密、组织稳定性高。 缺乏信息的横向沟通、协调工缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型高管人才、作量大、难以培养综合型高管人才、适应性差。适应性差。 企业、用标准化技术进行企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。常规性大批量生产的场合。基基 础础 理

18、理 论论.7-424 4、事业部制结构、事业部制结构总经理总经理职能部门职能部门事业部事业部职能部职能部门门工厂工厂职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部职能部职能部门门职能部职能部门门职能部职能部门门职能部职能部门门职能部职能部门门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂基基 础础 理理 论论.7-43 独立的产品市场、独立核算独立的产品市场、独立核算( (利润中利润中心心) )、自主经营。、自主经营。决策机构专业有力、事业部主动灵活、决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵化。化。所需高管人才多、管理成本高；集权所需高管人

19、才多、管理成本高；集权与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。大规模企业大规模企业( (具有独立的产品、市具有独立的产品、市场、能场、能 成为利润中心成为利润中心) )基基 础础 理理 论论.7-44 5 5、矩形制结构、矩形制结构总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 A A项目组项目组B B项目组项目组C C项目组项目组基基 础础 理理 论论.7-45根据任务的需要，把各种专门人根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。才集中起来，任务完成后解散。横向联系强、机动灵活、人力物横向联系强、机动灵活、人

20、力物力利用率高、互相激发、思路开阔。力利用率高、互相激发、思路开阔。双重领导、责任不清、临时观念。双重领导、责任不清、临时观念。大型运动会组委会、电影公大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位、重点建设项目。司、应用研究单位、重点建设项目。基基 础础 理理 论论.7-466 6、集团控股型结构、集团控股型结构 这是在非相关领域开展多种经营的企业常这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围的范围母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司基基 础础 理理 论论.7-477 7、网络型结构、网络型结构管理咨询公司管理咨询公司研

21、发机构研发机构制造商制造商销售商销售商物流服务物流服务广告代理服务广告代理服务经理经理小组小组基基 础础 理理 论论.7-48 这是一种只有精干中心机构，以契约这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部组织关系建立和维持为基础，依靠外部组织进行业务经营活动的组织结构形式。虚进行业务经营活动的组织结构形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比较适合玩具、服装制造企业。出版构比较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型跨国公司也采用这种公司以及一些大型跨国公司也采用这种组织结构。组织结构。基基 础础 理理 论论.7-49理理 论论 拓拓

22、 展展.7-50机械式组织结构与有机式组织结构理理 论论 拓拓 展展.7-51 也称也称官僚行政组织官僚行政组织 也称也称适应性组织适应性组织 具有非人格化特征具有非人格化特征 具有人格化特征具有人格化特征 通过规则、条例产通过规则、条例产 通过内化的职业通过内化的职业 生效率生效率 标准提高效率标准提高效率 严格的层次关系严格的层次关系 纵向与横向合作纵向与横向合作 固定的职责固定的职责 不断调整的职能不断调整的职能 高度的正规高度的正规 低度的正规化低度的正规化 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策机械式组织机械式组织有

23、机式组织有机式组织理理 论论 拓拓 展展.7-52实践与应用实践与应用.7-53 航空航空 潘安公司潘安公司 西南航空公司西南航空公司 汽车汽车 通用汽车公司通用汽车公司 丰田汽车公司丰田汽车公司 广播广播 哥伦比亚广播网哥伦比亚广播网CBS 有线新闻有线新闻CNN 计算机计算机 IBM DELL 百货百货 西尔斯公司西尔斯公司 沃尔玛公司沃尔玛公司 行业行业60年代的年代的“明星明星”90年代的年代的“明星明星”实践与应用实践与应用案例案例1 1：当今成功的组织是日益精干、快速当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的和灵活的60年代年代90年代年代 主要行业高绩效主要行业高绩效组织的比较组织的比较.7-54 90 90年代明星的特点：人员较年代明星的特点：人员较少、扁平结构、团队取代层级、按少、扁平结构、团队取代层级、按过程或客户而不是职能进行组织。过程或客户而不是职能进行组织。 大的并不是注定低效的：大的并不是注定低效的：GE GE 微软微软 惠普惠普实践与应用实践与应用.7-55实践与应用实践与应用 实验二：企业文化案例讨论实验二：企业文化案例讨论【实训目标实训