现代企业员工培训与开发的实施模型

1、一、前期准备阶段前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。（一）培训需求分析培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程， 这里 的需要包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户以及其他相关人员。2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘 用标准、个人档案等等。3、培训需求分析的方

2、法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等等。4、解决员工绩效问题的流动模型。流动模型是一个层级推进和反馈分析图，这个模型主要反映这样一个事实，从员工绩效问题中也可以分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。（二）确立目标确立目标是指确立培训目标。 可以根据培训需求分析来确立 目标，确立目标时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2 、一次培训的目标不要太多； 3 、目标应订得具体，可操作性强。二、培训实施阶段培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。（一）设计培训计划培训计划也可以是长期的计划， 例如

3、年度培训计划， 但这里主要指一次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2 、学习的原则，例如脱产、不脱产等等；3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等；4 、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在30 岁 以下等等； 5 、具体的内容和方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等等）；内容等各方面因素，每人每天的预算可从1006、预算，要根据培训的种类，元至 5000 元不等。（二）实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤。以下几个方面：1、确定培训师。实施培训主要涉及到要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事

4、， 企业要培养一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直 接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。2 、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标、简明扼要、图文并茂、引人入胜。3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。 培训地点一般有以下几种： 企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。4 、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄

5、像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等等。尤其是一些特殊的培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好。5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是在晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等等。6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此，最后有一次追踪，使每个人都确知时间、地点与培训基本内容。（三）评价培训阶段评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。1 、确定标准标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准，标准又是为目标服务的， 有了标准才能使目标具体化。 确定标准的原则如下： （ 1 ）要以目标为基础； （

6、2）要与培训计划相匹配；（ 3）要具体、要可操作。2、受训者先测受训者先测是指让受训者在培训之前先进行一次相关的测试，以了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。受训者先测可以用纸和笔测试，也可以用操作方法测试，还可以用情景测试，或用案例测试。受训者先测的主要作用如下：（l）有利于引导培训的侧重点；（2 ）为正确评价培训效果打下基础；（3 ）使受训者在培训之前就受到一次培训。3、培训控制培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。因此，培训控制是与实施培训连在一起的。培训控制要注意以下几点：（ l）要注意观察，要善于观察；（2 ）要与培训师进

7、行沟通；（3 ）要抓住培训目标的大方向；（4 ）与受训者及时交流，了解真实情况；（5）要运用适当的方式。4、针对标准评价培训结果经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表。而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤的关键。一份优秀的培训评价表应该具有以下特点：（ l）与培训目标紧密联系的；（2）以标准为基础的；（3 ）与受训者先测内容有关的；（ 4 ）包括培训的一些主要因素的，如培训师、培训场地、培训教材等等；（5 ）包括培训的一些主要环节的，如第一单元，客户服务部分、案例讨论方面等等；（6 ）评价结果容易数量化；（7）鼓励受训者真实反映结果的。5、评价结果的转移评价结果的转移是最重要

8、的步骤，也是许多培训项目忽视的 步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去， 即工作效率提高多少， 这和培训目标息息相关， 因此，正确评价结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。 评价结果的转移要注意以下几点：（ 1）要取得其他职能部门的支持。（ 2）评价工具要有效性高。（ 3 ）评价内容要具有可测量性，如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。（ 4 ）要有时间性，有的培训效果立竿见影，有的培训效果要在一段时间后才能见效，有的培训效果过了一段时间后会失效。 （ 5）要真实，即使有的培训结果无转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。三、培训与开发的方

9、法与类型企业中，员工的培训与开发的方法与类型是否恰当与最终结果有极大的关系。（一）培训与开发的方法1 、成人学习的原则由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同，因此，成人学习的原则也与非成年人不同。企业中的员工都是成人。我们掌握了成人学习的原则，就可以更好地运用各种培训方法，来达到培训的目标。成人学习的原则主要有以下六点：（l）逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；（2）有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；（3 ）联系过去、现在的经验较易学习；（4）通过实践活动较易学习；（5 ）联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；（6）在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。2、各种培

10、训方法的效果培训方法有许多种，例如：授课、研讨会、电影、录像、计划性指 导、计算机辅助培训、师带徒、工作轮换、案例研究、游戏、角色扮演、敏感性小组、行为造型、 角色扮演、 读书等等。 在企业中较常用的方法有八种：案例研究、 研讨会、 授课、游 戏、电影、计划性指导、角色扮演、敏感性小组。各种培训方法的学习效果比较：授课的效果最差，但是费用也最低；计划性指导的费用最高，但是效果并非最好；效果最好的是研讨会，其费用仅为中偏低，似乎是企业培训的首选方法。3 、主要培训方法介绍企业中有许多培训方法可以运用，目前常用的有以下一些方法。（ 1）案例研究这是一种培训员工作出决策和解决问题的古老方法之一。这种

11、方法的步骤是：首先让受训者阅读一则描述完整的经营问题或组织问题，然后要求受训者找出一个适当的解决方法。 案例研究的目的是培训受训者如何来分析信息、如何来产生一些方法，以及如何来评价这些方法。案例研究通过口头讨论或书面作业来进行反馈和强化。通过案例分析，受训者学习如何把一些原则转移到现实的问题中去。由于费用较低， 因此在企业培训中广泛运用。（ 2 ）研讨会研讨会分两种，一种是以受训者感兴趣的题目为 主，作一些有特色的演讲，并分发一些材料， 引导受训者讨论。 另一种除了上述内容外还加上一些其他方法， 如案例研究、电影、游 戏、角色扮演等等。 研讨会一般在宾馆或会议中心举行，对人数有一定的控制。 研

12、讨会的效果好坏与培训师的水平关系密切。较差的研讨会效果只相当于授课，但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处，因此效果十分理想。（ 3 ）授课授课是学校常用的方法，主要由培训者讲述知识，由受训者记忆知识，中间会穿插一些提问， 由受训者来回答。 授课的效果完全取决于培训师的演讲水平，即使培训师的演 讲水平很高， 但培训效果仍不理想，主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。 另外又是一种单向沟通，而且只用了视觉和听觉两种感知通道。在企业培训中， 授课只能作为一种辅助方法。（ 4 ）游戏游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与

13、管理或员工工作有密切关系的一类活动。普通游戏很受受训者的欢迎，他们很愿意参与，对其结果的分析，涉及工作的延伸，培训内容与技能很容易掌握，是培训的一种较好方法，但设计要求较高。商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也可以按一家企业划分，也可以按一个职能部门划分。目前往往运用电脑来记录信息，计算出结果，时间跨度可以是半年，也可以是三年，实际操作时间只是在半小时至二小时之间。商业游戏效果良好，受训者参与性高，实用性也强， 但是由于设计费用昂贵， 企业租用费用也相对较高，因此限制了商业游戏的推广。（ 5）电影电

14、影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材，受训者通过看电影而获得培训。录影带可以购买或租赁，也可以为某一家企业的特定需要而摄制。电影的优点有以下一些：直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、可以重播。电影也有一些缺点：受训者处在消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。（ 6）计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法，在学习了每一阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后， 会提供正确答案作为反馈。 受 训者只有通过前一阶段的所有问题，才能进入下一阶段的学习。计划性指导的优点有以下一些：

15、受训者可以根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、给答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习，不受时间地点的限制。计划性指导也有一些缺点：开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。（7）角色扮演这种方法往往在一个模拟真实的情景中，由两个以上的受训者相互作用，使其掌握必要的技能。这种方法比较适用于培训人际关系技能。受训者要扮演的角色常常是工作情景中经常碰到的人。例如：上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等。角色扮演的效果较好，但主要取决于培训师的水平，如果培训师能作及时、适当的反馈和强化，则效果相当理想，而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。但是角色扮演的培训费用较高，主要原因

16、是这种培训只能以小组进行，人均费用会提高。（ 8）敏感性小组这种培训方法在 20 世纪六七十年代十分流行。它的主要方法是由受训者组成，人数在 12 人以下，每个组配一位仔细观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排， 讨论的问题往往涉及到小组形成中“现时、 现地 ”的问题， 主要集中在 “为何参与者的行为会如此？人们是怎样察觉他人的情感的？人们的情感是如何相互作用的？”这类问题上。敏感性小组可以明显提高人际关系技能，并能促进受训者的成长与发展。敏感性小组的效果在很大程度上依赖培训师的水平，否则很难把培训效果转移到工作情景中去。（二）培训与组织在识别培训需求之初必须认识到：培训经理的职能更加

17、广泛，而且公司和个人都有培训需求。下面将从三个方面来探讨这种更广泛的体系：培训与企业战略的联系；与公司文化的联系；与组织的更广泛发展和驱动力之间的联系。得出的结论有点让人灰心 要充分描述企业的普遍状况，人力资源专家还没有找出一种好的方法，重要的是还需要在这方面做工作，因为正是在这些领域培训活动不仅可提高能力，而且可获得更多人力资源的益处。后面将从微观的角度识别培训的需求，培训人员更有理论依据，研究更加充分。并且在论述培训需求的问题上，将介绍一些证实很有价值的实际方法。1、培训与企业战略培训与企业战略的联系是目前培训管理中最有争议的领域之一，而且缺乏实践方面的文献。这里介绍的是人力资源活动的一致

18、性和良好配合（或组合），以及对战略管理形成过程的 理解。如果企业正在进行一个包括人力资源在内的重大改造项目，那么情况就会容易些。没有人怀疑培训方案可以反映企业战略，问题是这在操作方面有什么意义。从最佳实例调查中可以看出， 它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实例公司里，仍有需要解决的问题。有学者将人力资源管理描述为标志着人力资源职能认识自我或希望认识自我的方式上的重新组合。很明显这种重组的关键是人力资源的职能更具战略性作用，尤其是在培训和发展方面。人力资源管理模式尚不明确，但这种观点的核心思想是：人是竞争优势的源泉。人力资源实践彼此之间的连贯性及它们适应组织战略的能力也

19、是如此。这就引出了重组的概念 人力资源系统的因素应该一起安排的思想。美国评论家佛姆布兰（ Fombrun ）、堤奇（ Tichy ）和第瓦那 （Devana ）认为关键的管理任务是把正规的组织结构和人力资源系统排列起来， 以便趋动组织的战略目标。 佛姆布兰提出人力资源管理（ HRM ）的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励。2、培训与企业文化近几年来文化的概念在人力资源领域显得很突出。 “文化管理 ”活动需要引入培训， 并为培训专家提供了机会。 然而这一概念的定义尚不完善， 并容易引起深层的讨论。 下面阐述了一些决定组织文化的实际方法。在过去 20 年中，人力资源管理的最重要发展是认识到文化的

20、重要性，并广泛接受了确定公司文化并发展理想文化的需要。 如今下面几种说法已被广泛接受和认可：（1 ）组织具有公司文化并可被调查和分类。（ 2）管理层可决定现存公司文化是否适合他们理想的组织，换言之， 文化可以进行比较。（ 3 ）建立理想的公司文化很重要，因为这可成为达到公司目标的重要决定因素。更重要的是，不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现。（ 4 ）把定义明确的组织程序和人力资源程序综合起来，可能建立起公司文化，并且管理层可操纵公司文化。（ 5）如果组织强有力的公司文化与理想的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。 如果这些说法是对的， 那么它们对培训实施显然是非常重要的。培

21、训项目将在重塑公司文化的人力资源程序上占突出的位置。 因而培训经理必须了解有关公司文化的讨论以及这些讨论对他们的工作方式有哪些含义。下面将会讨论文化的概念，但需注意的是，公司文化仍是探索性讨论的题目，通常在小范围内进行，从讨论中很难得出实际的结论。无须奇怪的是， 这样一个知识不断变化又缺乏明确行动的领域，已为外来顾问提供了大量的机会 尤其有些人希望成为客户组织变革的促进者。重要的是要认识到在这种关系中可能会出现问题。 如果文化方面的变化是由董事会或高层管理者发动，而又由外来顾问指导，人力资源管理必须在开始就要努力确保该程序转化为硬性计划。这种计划可表现为培训活动或其他人力资源活动。如果不这样，

22、 就会有故作姿态的过渡性项目出现的危险，其效果只能是一时的。培训部门会使全体工作人员进行所谓的“药 水洗羊 ”（剪羊毛前用药水将羊浴洗） 这种快速项目， 目的是为了实施上级强加的政策。因而培训经理必须要试图理解公司文化，而首先必须要考虑这一概念是如何变得突出的。在这点上有些潜在的混乱，部分是由于它是从社会人类学中借来的。鉴于这种不确定性， 实际定义中出现混乱也就不足为奇了。英国伦敦人力资源管理学会（ IPM ）有关公司文化的标准出版物参考了164 条文化本身的定义和对文化作为 实体的理解。而这种文化实体用定义几乎是无法衡量、研究或改变的。最简单的定义是： “我们在此地处事的方式 ”，在范围上是

23、有限的。多数评论家提出，文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观既遍布于我们的行为 文化的可识表现， 又遍布于组织。 因此人力资源管理学会 （ IPM ）提供了下列定义： “文化是存在于组织内部的，普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。 ”美国著名学者哈利森 （ Harrison ）和斯托克 （ Stoke ）提供了另一定义： “组织文化是给予组织特殊环境和感觉 的某些方面。组织的文化就如人的个性一样，由信仰、价值观、工作风格和关系组成，其独特性使组织与组织区别开来。 ”可以把文化理解为洋葱一样的多层现象。人力资源管理学会（ IPM ）的标准出版物提出了一个图解：信仰作为文化中的潜意识因

24、素放在里层，态度和价值观作为可描述因素放在中间，而行为（习俗、礼仪和象征）作为文化的表现在外部。其他评论家认为：战略是近几年中组织的重要概念，准则是怎样完成组织工作；价值观是为什么我们在组织中工作。这种讨论可能看起来很深奥。许多学者提供了有关文化概念的讨论，很多包括案例研究。这些案例描述了那些成功进行管理的组织，如何把文化作为企业生存的一项重要因素。遗憾的是，当 20 世纪 80 年代出现文化热潮的时候，缺乏如何将概念与案例联系起来这方面的指导。把这种指导的结果用于组织培训的实施还要相当长的时间。因而“我们怎样决定组织文化 ”和 “怎样进行管理 ”之类的 问题对培训行业非常重要，倒不是因为高层

25、管理者会问这样的问 题。不幸的是非常缺乏实际的意见。美国文化专家埃德加？森恩（ EdgarH ？ Schein ），认为文化很难研究，而且解释一个特殊的组织文化还不如说是表面假设，一旦揭开就可被承认。 他介绍了四种数据收集方法：分析新成员的社交活动的过程和内容、分析对组织历史上重大事件的反应、 通过详细调查、 同内部人员共同探讨和分析在调查中未观察到、未发现的不正常现象或令人费解的特点。3、培训与全面质量管理质量是当前一个内容广泛的概念之一。这些概念影响了培训的方法 尤其是宏观层次的培训。 质量活动可包括各种不同的内容，从包罗万象的文化转变到数据程序的改进。无论方 法如何，其应用对培训经理都是

26、重要的。质量管理可认为是继培训管理之后当今重大概念性主题之一。 其他主题 战略性人力资源管理、不断学习的组织、 文化变革 都已讨论过。面对如此众多的概念框架，培训专家可能会感觉茫然。美国人力资源管理杂志中一篇名为大思想对人力资源经理的重要性的文章敏锐地捕捉到了这种情况。 作者斯蒂芬？卡诺克（ StephonConnock）认为，很少有几个人力资源经理不受“大思想 ”的影响。他指出这些 “大思想 ”起码满足的三个条件：这种思想必须普遍运用于组织的各个部分及各种规模的织、这种思想必须是不易忘记的标志、这种思想必须是不言而喻的，比如“没有人会否认提高客 户服务的重要性 ”。 虽然对 “大思想 ”很容

27、易有玩世不恭的态度，但如卡诺克所说：“它们能把人们的注意力引向或重新引向简单的、普遍的和不言而喻的主题。 ”目前，质量是尤其突出的 “大思想 ”，吸引了众多注意力和支持，其首创思想包括：扩展质量的概念；反过来，质量活动已发展成为战略性文化概念：全面质量管理（ TQM ）。 全面质量管理已引起广泛兴趣，而且其提倡者的主张是强有力的。在人力资源管理的一篇文章中有人提出：“质量管理在当前复杂的社会中可能是进行组织管理的最成功的方式。”也有人 认为：“当公司建立起全面质量管理作为其行为方式，他们建立的实际是一个不断学习的组织。”对全面质量管理不是持拥护态度的人中，英国的培训专家可能仅仅竭力去满足 IS

28、O9000的要求。而在持消极态度的人中，有人试图将全面质量管理视为90 年代继关心客户和绩效管理之后的另一个管理时髦，而不予理睬。对培训经理来说，不理睬是一种危险的态度，实在应该了解全面质量管理的一些含义。要追寻全面质量管理的先例并勾画其历史，要比形成一致的 定义容易。 最初把质量看作管理概念的启发来自20 世纪 50 年代日本寻求新产品的成功。 20 世纪 60 年代在英国和其他地方开始出现崇尚质量的一群人。通过两位管理专家爱德华？戴明（ W ？EdwardsDeming）和约瑟夫？朱兰（ JosephJuran ）的工作，质量运动在知识方面的可信度已超出了控制程度的可信度。两位专家起先都是

29、对质量保证的统计学技术感兴趣，并都与日本建立了关系。他们同时也分别主张质量可成为一种不同的也是更好的方法， 用来组织业务及与人员进行工作。由于日本企业管理模式的因素所具有的吸引力，尤其他们 在制造业方面的成功，质量被视为管理概念并引起人们的兴趣也是不足为奇的。而且咨询业也证明这是一片沃野，这也反过来提高了这种观点的影响。人们对此兴趣迅速高涨的一种结果是缺乏精确的定义。从广义来说，全面质量活动包括下列因素：持续解决问题的活动、一种结构以给出质量程序的焦点、统计的控制和衡量、强调内部和外部客户、广泛培训。英国质量协会 （ BritishQualityAssociation）给出全面质量管理的三种选择性定义：（ 1 ）一种定义强调 “软 ”的质量特性，比如：客户倾向、优秀化、排除绩效障碍、团队工作、培训、员工参与及竞争优势。（ 2）一种定义强调 “硬 ”的生产方面，比如：工作