企业管理运营总结

1、企业管理运营总结我们分析市场的变化:1、买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有 了更大的选择余地；随着生活水平的不断提 高，顾客对各 种产品和服务也有了更高的要求。2、技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 越来越多的跨国公司越由国界，在逐渐走向 一体化的全球 市场上展开各种形式的竞争。3、市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务 系统经常变化， 这种变化已经 成为持续不断的事情。因此在大量生产、大 量 消费的环境 下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。市场环境的改变迫使市场规则在发生变化从产品价值

2、 主导转向客户 需求主导，以客户为核心的现代企业，我们 要实现以客户 为中心的共享信息平台服务、以客户为中心 的量化评估体 系、以客户为中心的精细业务规则、以客户 为中心的先进 经营理念。能够从客户角度去换位思考。企 业领导职工面 对这些变化，需要不断更新观念，逐渐从过 去的被动的接 受向主动适应的方向转变，重新寻找企业的 定位，在发现 自身的缺点与分析竞争对手的优势后，积极 采取应对措施，逐渐适应市场。近几年我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步,有效地改善了企业管理，加快了现代企业制度的建立，国有企业也提 由了解放思想、转变观念，坚持以加快发展为中心，推进转变、实施突破，实现跨越式发展

3、的战略，而以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮，正在有力地 推动全球化市场竞争和企业 管理发生深刻 的 变革。大规模生产方式逐步转向大规模定制方式，生产 能力的竞争逐步转向生产能力乘以流通能力的竞争。 时间（T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）和环境（E）成 为衡量一个企 业竞争 力和整体水平的主要标志。知识、客户和人力资本成为企业竞争与发展的主要资源。市场观念 的引入是国有企业真正迈向市场的第一步， 让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的 前端管理业务 成为企业与客户的桥梁，了解客户、善待客 户、留住客户、让客户成为企业的永动机。第一个转 换要通过

4、企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理 顺实现。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好。“劳动关系”转换主要包括 解除原 有的劳动关系、改革劳动制度、修订劳动合同；改 变分配制 度；全体下岗，设定业绩目标和奖惩政策进行岗位竞聘；建立 员工能进能由、干部能上能下、收入能增能 减的基本原则；以营造变革气氛为主题强化培训等等。由 于思想观念、历史包袱等众多原因，虽然也做了一些工作, 但进展不是很顺利，甚至有很多企业怕牵动各方利益而不 愿主动去做。当改制需要动真格的时候，即要进行

5、实实在 在的现代企业 制度和管理系统变革、建设时，不是企业因 为各种“后顾 之忧”而不愿变、不思变，就是企业找不到 变的方向、找 不到变的办法，或者根本就没有能力去变， 迟迟不见动作、不见成效。改制。现 代企业制度主要包括：现代企业产权制度、 现代企业组织 制度和现代企业管理制度，其中现代企业产 权制度是基础。很多企业经过改制，职工由资入股，成为 企业股东，但 不知道股份是不可以折资的，还以为是集资, 跟企业定期要 利息；有的改制企业职工由资入股后成为股 东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里 无权进行正常 分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励 机制，企业改 制后要在内部实行的许

6、多方面的改革都困难 重重。企业改 制要通过劳动合同制度、用工制度、人事制 度、分配制度 的改革，形成员工能进能由、干部能上能下、 收入能增能减 的管理机制，这样才能使员工进入市场，才 能打破大锅饭，调动积极性。加快建立 健全社会保障体制，给国有企业以平等竞争 的地位。人才 和劳动力的可流动性会给经济带来活力、提 高经济运行效 率，是企业应变市场的必要条件，但它以健 全的职工养老、医疗和失业等社会保障为基础。传统体制 沉积于国有企 业最棘手的一个问题是国有企业承担了大量 的社会保障职 能，企业与职工形成了不容选择的刚性结合， 人员基本不具 备流动性。实践越来越证明，这是影响国有 企业发展的桎 梏

7、。劳动力结构不可调整，不仅没有效率可 言，而且在企 业遇到困难和风险时，不能以劳动力结构重 组为前提调整 企业的经营结构、组织结构和资本结构，从 而获得新的发 展动力，相反使企业的结构性矛盾不断积累。 国有企业的竞 争对手并没有这些问题，在同一市场中竞争， 如果国有企业 长期处于不平等竞争地位，即便目前状况尚 好的企业其前 景也令人堪忧。因此，在国有企业走向市场 时，政府应为 它们创造平等竞争条件。管理运作 层面核心是三大问题：做什么、怎么做、谁 来做。所面对 的课题更加繁重，包括以效益为轴心规划公 司发展战略，也就是改制后的企业该干些什么、怎么干； 以客户为中心 调整组织结构，使之尽量做到扁

8、平化；以竞 争为核心设计 营销体系；以绩效为核心建立人力资源系统； 以职业化为主 题强化经理人培训，等等。管理系统 的建立和运作。一个现代企业制度既包括 “产权清晰”，也包括“管理科学;而管理科学则在于有 一套科学的管 理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业 改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系 等问题上，而 改制后，很多企业由现问题的原因是在经营 管理方面由现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比 较完善，但管 理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。 主要有以下几 个方面的问题或现象：企业领导决策的随意 性，没有科学 的决策程序；市场意识淡薄，客户服务意识 差；战略研究 很少，

9、公司运作限于事务和“救火 ”；”织结 构未实现扁平 化，不是以客户为导向、流程为基础；职能 不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺； 科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；人才匮乏，人 力资源管理停 留在劳资管理上而不是人力资源开发；财务 管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司理 财；财务管理 混乱，内部控制体系漏洞百生，成本费用控 制不力；营销 定位不明确、营销功能仅限于“关系销售” 而不是“品牌 营销”；客户管理几乎空白， 基本信息都不能 统一管理，业 务员大量带走客户；信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页 国有企 业产权改革并不必意味着企业的

10、成功，能否成功还与管理 等多种要素相联系。改制涉及的几大难点主要体现在企业制度层面、经营 层面和管理层 面。改制企业普遍存在资金匮乏、资产状况极差、债务沉 重、产品没有市场等等问题，对他们来说 ，最 大的问题还是 生存的问题，当务之急就是要采取各种措施， 如节约挖潜、大力开拓市场，尽快扭转不利的经营状况，为顺利开展全 面的系统变革赢得时间和机会。中国国有 企业改革的实质，是解除两个“无限责任”： 一个是解除“国家对企业承担的无限责任”，就是企业改制； 一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份 转换。推进国 有企业的改革和发展，必须坚持建立社会主义市场经济体 制的改革目标，适应国内外经济、科技和市场的发展变化，进一步深化改革，扩