星巴克人力资源管理分析报告

1、对外经济贸易大学人力资源管理调研报告 星巴克人力资源管理分析报告 人力资源管理调研报告 第一小组 高忠优 张洋 周轶 彭晨 张晓卫 刘琛 吴琼 周晨 张国威目录摘要 .3引言 .3第一部分 星巴克公司简介一 业态分析与发展现状.3二星巴克的经营战略 .4第二部分星巴克人力资源管理体系概述一 人力资源管理的核心理念.5二 星巴克人力资源管理指导思想与基本理念.5（1） 招募来源人尽其才 人人都是人才.5（2） 持续开发人力资源.6（3） 知人善用各得其所.6（4） 保留人才机制创新激励与薪酬福利制度.7第三部分 星巴克人力资源的独到之处豆股票.7合伙人.8以人为本.8第四部分 星巴克人力资源体系

2、与经营战略的匹配一 培训对加强企业文化的贡献.9二激励创新与薪酬机制提升全球品牌价值，.10第五部分 人力资源管理中存在的潜在威胁结束语参考资料.13摘要 : 本组报告通过书籍期刊网络等多渠道搜集信息,以及通过对公司内部员工的采访整合资源,对星巴克公司的人力资源管理进行了较为全面的调查以及深入的分析.我们认为,人力资源管理应该与企业的品牌战略与文化价值观相匹配,融入到科学的企业管理之中.毫不疑问, 星巴克做到了. 引言： 任何一个企业要想在当今这种竞争环境中成长壮大，都比学迎接几个方面的重大挑战。首先就是它必须能提供某种“价值”。在我们看来，对于一个企业的长期价值以及最终生存可能性而言，真正至

3、关重要的是它的人力资源管理状况。 人是社会组成最基本的细胞，从根本上说企业的价值自然是由人创造的。因此企业应重视能为企业增值的人力资源活动。换言之，企业的人力资源管理应该充分的体现并增强企业的价值与文化，确立企业的核心竞争力与持续发展能力，从而保证企业能在激烈的竞争中脱颖而出。第一部分 星巴克咖啡公司简介 一 业态分析与发展现状 星巴克（starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合资伙伴生

4、产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。 1987年，现任董事长霍华德舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。星巴克不打算调低在全球开设4万间店的长期计划，迄今已开了逾1.5万间。2007年11月，星巴克表示将在本财政年度增设25

5、00间分店，美国占1600间，比最初计划少约100间.长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。美国商业周刊公布星巴克2001年的品牌价值为18亿美元，位居88位，与2000年相比，其品牌价值增长幅度高达32%，成为最闪亮的明星品牌。2006年年营业额77.8亿美元，拥有员工110000人。一个仅有30多年历史的企业，创下如此的佳绩，不能不说是一个奇迹。鉴于星巴克独特的企业文化和

6、理念，公司连续多年被美国财富杂志评为“最受尊敬的企业”。以财富杂志“2005年最受尊敬的企业”为例，排名前十位的是：戴尔，通用电气，星巴克，沃尔玛，西南航空，联邦快递，波克夏.哈萨威，微软，强生，宝洁。1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 ibm 等大型公司。今天，星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让财富、福布斯等世界顶级商业杂志津津乐道。二星巴克的经营战略 星巴克的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有

7、30000家分店）那样，无处不在。 星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。 星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。 在餐饮服务业中，本身构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客是很难的，而顾客往往在认同了一种服务之后，在很长时间内都不会变化，会长期稳定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显，

8、他们总有一种追求稳定的心理倾向。因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。第二部分星巴克人力资源管理体系概述 “很多企业不重视员工，但我们重视员工，并给与他们足够的尊重。结果，员工成了星巴克的品牌大使和行销人员，他们主动告诉顾客星巴克是一家什么样的公司。这就是最好的广告。员工与顾客之间的关系有多好，星巴克就能有多成功。 星巴克总裁舒尔茨一 人力资源管理的核心理念 星巴克是一家价值驱动型企业，公司内部有一套被广泛接受的原则。星巴克总是把员工放在第一位，并对员工进行高成本的投资。“员工第一”的用人理念来的绝非偶然，这一切均出自舒尔茨的价值观和信念。舒尔茨曾说过：“我想建立的公司能给人

9、们带来主人翁意识，并能提供全面的医疗保障。最重要的是，工作能给他们带来尊严。人们普遍认为，该公司尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度如何以及工作地点在哪里。”（1） 1）星巴克坚信，把员工放在第一位将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。星巴克致力于通过人力资源及全面薪酬体系加强文化和价值观。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激，因而对顾客服务的更加周到。二 星巴克人力资源管理指导思想与基本理念1 招募来源人尽其才 人人都是人才 立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用:通过网络广告奖空缺职位公布,吸引竞聘者竞聘

10、不同的岗位,在挑选员工的时候，星巴克重视的是人的品质，最重要的是要符合星巴克的价值观。例如：热情乐观，为人正直，能为自己所取得的成就和周围伙伴的成就感到骄傲，热爱星巴克，不在乎薪水多少，看重工作中的成就感。 面向全国,吸纳高层次的人才: 广纳贤士,对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任. 企业发展到一定程度，创办人要有雅量聘请比自己更聪明的管理人才，也要舍得把权力下放。舒尔茨就是这样一位拥有足够自信和胸襟的创办人。他从一开始就认识到要延揽比自己更能干的管理人才，与自己互补长短。他向公司上下发出明确的讯息：因为你比我聪明，所以我才聘用你，现在就看你如何证明自己了2 持续开发人力资源将人

11、才作为取之不尽,用之不竭,具有倍增放大效应的资本. 企业高层形成职业精英团队: 舒尔茨在开创”每日”咖啡公司的时候就得到了具有咖啡专业知识和开店经验的奥尔森的帮助.1987年,舒尔茨聘请了劳伦斯.马尔茨管理公司.随着星巴克公司规模的日益扩大,他又邀请霍华德.毕哈和奥林.史密斯来经营和管理星巴克公司.1990年,由舒尔茨, 毕哈和史密斯组成了星巴克的管理核心,星巴克习惯把这个组合称为 “h2o” (howard ,howard,orin) 企业内部实施全员培训：星巴克对每一个职别的合伙人都有一个相对应的培训，星巴克要求每一位员工在80个工作小时内学习并完成“核心训练一”。通过该训练，员工具备了在

12、店内各个工作岗位初步为顾客服务的理论和技巧。两个月内还要完成“核心训练二”，在“核心训练一”的基础上，理论深度和广度有一个更大的提升，而且加入了更多的技巧，如商品销售技巧和店内设备维护保养技巧等。经过两个月的训练，如果员工表现还不错，星巴克会为他度身定制“领导技巧阶段一训练”。如果员工晋升到管理岗位，他就要接受一个“领导技巧阶段二训练”，需要接受各种实际的现金管理、楼层管理、人员接班、人员排班，人力预测方面的管理训练。星巴克引以为豪的就是这种快半步并且以人为本的训练。等员工完成“领导技巧阶段二训练”后，开始进行“领导技巧阶段三训练”。星巴克的培训费用极其昂贵，约占总支出的11%。（2） 2）3

13、 知人善用各得其所 知人：了解人，理解人，尊重人，不但要知人之表，还要知人之潜力。星巴克充分尊重每位员工的选择，坚持“以人为本”，致力于将员工与适合的岗位相匹配 用人：创造宽松的环境，为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习发展升迁的机会。星巴克公司“使命宣言”的第一条中提到：“提供良好的工作环境，创造相互尊重、互相信任的工作氛围。”因此，星巴克对员工培训的初衷和主旨就表现出了对人的关怀。在星巴克看来，完善的工作环境，不仅是有一份有竞争力的薪水，还可以帮他学到很多有关咖啡的知识，甚至做人的道理。星巴克看重的是对员工的栽培和辅导训练，使其得到可持续的成长和发展空间。即使员工离开了星巴克，其在星巴克

14、的所学也会受用终生。 员工也是合伙人是其又一重要用人理念，我们将在下面作出详细分析。4 保留人才机制创新激励与薪酬福利制度 星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工相互交流和创新。每个季度，星巴克总部都会对公司内有利于创新的做法进行总结，并加以推广。不打压下属进取、创新精神，是星巴克至今还不断求新、求变的关键。 与同行业相比，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业之间做一次薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。星巴克将其薪资标准锁定在业界前25%的水平，舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的员工提供医疗保障、员工扶助方案、伤残保险、这在同行业中极为罕见。 星巴克甚至

15、成立了一个员工互助会，公司的所有员工都是这个互助会的成员，万一哪个同事遭遇重大变故，这个互助会将有一套办法去帮助这个同事。这些措施使员工有安全感，消除了其后顾之忧。此外，一家工作解决方案公司会在员工处理工作及家庭问题方面提供帮助。第三部分 星巴克人力资源的独到之处豆股票 在星巴克福利一揽子计划中，最有创意的就是“豆股票”认股权计划，这是首例由私营公司发起的面向全体员工的参股计划。（3） 3） 星巴克的每位员工都享有公司的股票，包括每周工作20小时的兼职员工。1991年5月，舒尔茨正式向股东大会提出“豆股票”方案，他告诉大股东，虽然无偿配股会让他们的持股比例降低，但如果配股能提高员工的工作效率和

16、士气，股票必然升值，大股东的回报会更多。经过舒尔茨的游说，“豆股票”方案在股东会表决时无异议通过。星巴克上市后，股价持续上涨，员工的工作态度有了很大变化。不但工作是对顾客的服务态度更为亲切，而且很多人出差是为了给公司省钱，往往搭乘夜间航班，还有许多员工纷纷提出了节省开支的建议。舒尔茨很自豪的说：“豆股票及信任感，使得员工自动、自发的以最大热忱对待顾客，这正是星巴克的竞争优势。” 高度的主人翁意识与责任感的驱使使得每位员工将星巴克视为自己的家，真正的用心去经营，彻底将企业的文化与价值观与自身联系起来，进而将这种热情转化为对顾客的优质服务。合伙人 因为员工手中都持有股份，因此在公司里，所有员工不论

17、职务大小，都被称为“合伙人”。即使是星巴克总部，也被命名为“星巴克支持中心”。公司管理者以此向员工传递了这样一个信息，公司的核心领导层是向合伙人提供信息与物质支持的合作伙伴，不是专制的决策者。公司做出重大决定前，会先收集“合伙人”的意见，然后再下结论。如果员工认为这些决策不支持公司的使命，可填写评论和建议卡。相关的经理在两周内必须对评论卡做出响应。 公司以公开论坛的形式告知员工新近发生的大大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问。一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。公司还定期发布员工来信，这些信函通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东

18、方案的问题。这种交流加强了总部和基层的信息链，使得总部能从基层获得最有价值的反馈。 星巴克通过权利下放机制，在决策时尽量做到非集中化。比如，许多有关新店发展的重大决策是在地区一级作出的。每个地区的人员都会与公司负责新店规划的小组紧密合作，以确定每个地理区域所要发展的目标地区。这种制度加强了企业内部的联系与合作精神，提高了效率。以人为本 舒尔茨的平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克日后在商业上的成功。他把对平民的尊重带到公司的经营管理中，员工无论在哪个岗位上，都不会因为得不到尊重而辞职，他们会得到很好的健康保险福利和配股。如果员工对公司有任何

19、建议和不满，他们会获得迅速而有尊严的回应。 星巴克的管理者认为，员工是星巴克成功的基石，他们对公司的想法、认同感及他们与顾客间的关系都是星巴克成功的必要元素。舒尔茨也曾经说过：“员工不是生产线上的消耗品。”“我最关注的不是星巴克开了多少店，而是员工在星巴克得到了多大的成长与发展。”如果说大多数公司是员工在最底层、管理者高噶在上的金字塔结构，那么星巴克推崇的则是倒金字塔结构：一线员工最重要，一切管理工作都要围绕员工。星巴克视员工为最好的“品牌诠释者”，公司的品牌信誉由全由员工一手塑造。星巴克将在广告预算的节支转移到员工的培训支持和福利提供上，广纳贤士，最大限度激发员工的积极性，从而提供高品质的服

20、务，这是星巴克保持持久口碑的法宝。 对于餐饮业，也许有人会认为这是一个不需要员工有创造性思维的行业，因此员工只要能够从事简单的服务活动就足够了。这种想法与实际情况相背离。从事商品生产的行业直接面对消费者的是它的产品，而餐饮服务业直接面对其消费者的正是其员工。如果员工在公司内得不到领导的尊重，他怎么可能会去尊重为领导创造财富的消费者呢?因此，现在餐饮服务业必须坚持“以人为本”的经营理念，无论员工从事的是什么工作，他都值得你去尊重和爱护。第四部分 星巴克人力资源体系与经营战略的匹配 本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一

21、起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化，价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。一 培训对加强企业文化的贡献 星巴克公司出售的不仅仅是优质的咖啡、完美服务，更重要的是顾客对咖啡的体验文化就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ jesper kunde在公司宗教中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中

22、心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的咖啡宗教。” 星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 这种体验一部分由咖啡店的环境提供，但更多的由员工来提供。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡

23、生必须能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程，包括星巴克体验、咖啡交流、简易服务(满足顾客服务)、吧台技术。什么是“星巴克体验”?统一星巴克学习发展专员陈文怡表示，这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的，透过标准化的工作程序与明确的目的，可以协助伙伴在工作中更进步。（4） 4） 透过这套课程，员工可以了解组织的文化历史，其中也教导员工运用一套核心工具(starskills)，来强化人与人沟通的重要性，他们昵称为“星星工具”，运用这套工具，当面对伙伴时，可以重复性强化相互尊重的概念，而这种尊重人性的感觉，也会自然从

24、人与人的应对中自然的散发出来，顾客一进门和服务人员接触后，也能够感受备受尊重的感觉。 董事长霍华·舒兹曾经说过，星巴克所从事的是“人的产业”，不是咖啡产品，而是提供好咖啡来服务人，因此也教导员工如何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照”就是一本让员工成为咖啡专家的学习手册。员工循着学习途径，每天拨出十分钟，共同品尝、讨论咖啡，从中不断累积咖啡知识，无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡，形成一种星巴克特有的咖啡文化，组织自然散发出浓厚的咖啡体验。 虽然培训要投入大量的人力物力财力，但这种培训的提高了员工的素质与工作技能，从而能够随时为顾客提供良好的服务，真正实现星巴克的体验文化

25、。另一方面，培训将星巴克的价值体系和基本信仰灌输给员工，在传播过程中更进一步加强了企业的文化价值观。二激励创新与薪酬机制提升全球品牌价值， 品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确，清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。服务品牌的价值是由人来提供的，星巴克视员工为品牌的“最好诠释者”。 因而采取了与老式的、通过市场推广来管理品牌的方法完全相反的措施，将大量的广告费投入到工薪报酬中。 随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化，面对各国环境的特殊化语竞争的激烈性，公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利

26、成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。 激励创新： 针对地区的差异性，公司致力于鼓励本土员工不断创新，积极献策，从细节上解决公司面对的特殊问题。任何建议，无论有多微不足道，都会对公司起到或大或小的改进作用。在星巴克，为鼓励员工献计献策，公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。星巴克公司还在内部设立公开论坛，探讨员工对工作的忧虑，告诉员工公司最近发生的大事，解释财

27、务运行状况，允许员工向高级管理层提问。在星巴克看来，员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路，从不同角度提供解决问题的方法，值得公司收集研究。此外，公司还定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题。 员工提出的建议可以使公司对细节尤为关注。有时候，那些看似不起眼的建议往往会使公司的业绩跨上一个大的台阶。而公司掌握了细节的高超本领，会使企业更能有效的应对错综复杂的问题，使他们能为竞争对手之所不能为。善于倾听来自员工的小点子使星巴克决策变得更加灵活，反映更快捷，也更有应变力，同时改善了团队内部信任、尊重与沟通氛围，提高了员工的主人翁意识。薪酬机制： 星巴克每年都会在同业间做一个薪资调

28、查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。在许多企业，免费加班是家常便饭，但在星巴克，加班被认为是件快乐的事情。因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的卫生、员工扶助方案及伤残保险等额外福利措施，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家人在不同状况下都有不同的补贴办法。虽然钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就会更加周到。（5） 5） 星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。早在199年，星巴克就设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。这样，所

29、有员工都有机会成为公司的主人。星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上涨。 1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。这些充分利用人际资本的措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%。正如舒尔茨所说：实行有效激励机制、薪酬机制使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，提升了企业品牌价值，我们何乐而不为呢。员工的满意度不断提高，从而增加了他们的热忱，即可以和客人建立良好的互动关系，顾客满意度与忠诚度随之提升，自然增强了企业的品牌价值。第五部分 人力资源管理中存在的潜在威胁

30、由以上的分析我们可以看出星巴克的人力资源管理在大多方面确实取得了巨大的成功，但凡事不能做到尽善尽美，在整个人力资源链条上还是存在一定的不足之处与潜在的威胁的。因此，我们基于以上分析与实际调研对其不足之处提出一些建议。一 招聘过程中星巴克重视的是人的品质，最重要的是要符合星巴克的价值观。然而这种理念过于理想化，在甄选人才过程中主观判断将起很大的作用，客观的标准不够明确，没有详细的招募测试系统，很难保证挑选到真正适合企业的员工。因此，应在甄选过程中提高信度，效度与普遍适用性，根据需要制定具体评选标准与测试，这样才能提高效用。二 大量的培训旨在提高员工的专业技能并认同公司的理念。然而不容忽视的是培训费用巨额支出一定程度上可以说是见效慢的长期投资，带来企业成本的上升，短期为企业的财务管理带来了严峻的考验，从长期来看，由于培训效果的不确定性，不能保证投资的收益率。由此，一方面企业在向培训上投资时，要将眼光放长远，如果预计未来经营资金短缺或者外在环境有所改变应适当缩减培训费用的支出。正如，今天的全球金融危