全面预算管理概述(共84页).ppt

1、 第五章 全面预算管理全面预算管理 讲讲 题题 一、全面预算管理的要义 二、全面预算管理的难点 三、全面预算管理的操作 一、一、 全面预算管理的要义全面预算管理的要义 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层 公司总部 下属分公司资源配置资源配置与控制权与控制权资源使用权资源使用权 投资回报承诺书投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称（以下简称“本企业本企业”）对中国）对中国集团公司（以下简称集团公司（以下简称“集团公司集团公司”）投）投资的资的_项目（设备）做如下郑重承诺：项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，

2、本企业建设（购置）一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，万元，其中其中 年集团公司投资年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自建设（购置）期自_年年_月至月至_年年_月，投资回收期月，投资回收期_年，年，内部收益率内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研三

3、、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字）承诺人（签字） 单位（公章）单位（公章） 年年 月月 日日 2、全面预算管理是一个完整的管控流程

4、、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织预算组织公公司司战战略略业业绩绩薪薪酬酬预算目标预算目标预算编制预算编制预算考评预算考评预算反馈报告预算反馈报告预算监控预算监控 企业愿景企业愿景为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（ KSF ）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理： 英国GKN集团的预算控制汤说：汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算；没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。没有预算的战略是空洞的战略。全面预算全面预算整合企业战略管理与绩效管理整合企

5、业战略管理与绩效管理 4.以“价值指标” 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面” = 全员 全方位 全过程宝钢年度预算框架宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部

6、门预算5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 (1)“绝对准确的预算绝对准确的预算”；“数量思考数量思考”；“管控区间与趋管控区间与趋势势”。（2）“上下同欲上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰）清晰“风险底线风险底线”、“可承受的业务架构可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。 （4）执政能力、管控力（决策力执行力）：）执政能力、管控力（决策力执行力）： B B BEYOND BUDGET BETTER BUDGET李嘉诚：李嘉诚：管理的艺术管理

7、的艺术 （商务周刊，（商务周刊，2005年年9月）月） 管理人要赋予企业生命管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心

8、思还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。毁灭性的灾难。预算管理功能预算管理功能 预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制v 预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；v 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；v 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；v 根据

9、不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。v 各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；v 价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；v 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。v 为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。v 发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的

10、责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。v 年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。v 通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。二、二、 推进全面预算管理推进全面预算管理 的难点：的难点： 1、预算概

11、念预算概念? 全面预算全面预算=财务预算财务预算=财务部预算；财务部预算； 2、预算模型预算模型? 不存在统一、普适的预算模式不存在统一、普适的预算模式 3、 总部的战略决策力与总部的战略决策力与执行力？执行力？ 集团总部预算统领上的集团总部预算统领上的“官僚主义官僚主义” 4、整合力？整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司集团公司经营部经营部子公司子公司经营部经营部孙公司孙公司经营部经营部经营计划经营计划集团公司集团公司投资部投资部子公司子公司投资部投资部孙公司孙公司投资部投资部投资计划投资计划集团公司集团公司财务部财务部子公司子公司财务部财务部

12、孙公司孙公司财务部财务部财务计划财务计划集团公司集团公司预算管理委员会预算管理委员会子公司子公司预算管理委员会预算管理委员会孙公司孙公司预算管理委员会预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型预算模型5、过程性？过程性？ 预算管理预算编制预算管理预算编制预算成功的关键因素预算成功的关键因素 领导持续重视领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩三：全面预算管理的操

13、作 要领一：要领一： 构造权责明确、流程清晰、操作便捷的构造权责明确、流程清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系预算制度与组织体系 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算监控体系全面预算考评体系全面预算考评体系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做全面预算管理组织结构全面预算管理组织结构 母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司预算编制的程序：预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、

14、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算财务部门同时领导预算、编制预算、管预算预算编制的审批流程及主要职责总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开预算启动会议预算启动会议总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确定年度经营目标值定年度经营目标值下达下达 年度经营目标值年度经营目标值 各部门预算目标各部门预算目标值比较分析值比较分析各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预测依据测依

15、据总会计师、财务总监总会计师、财务总监对比经营目标值及部对比经营目标值及部门预测报告门预测报告部门总经理编专门预部门总经理编专门预算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总预算、财务部审批总会计师、财务总会计师、财务总监审批总监审批总裁办公扩大会总裁办公扩大会审批审批董事会审批董事会审批下达预算下达预算各部门提出预算调各部门提出预算调整申请整申请财务部总经理编制滚财务部总经理编制滚动预算，总会计师、动预算，总会计师、财务总监审批财务总监审批总裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动预算预算年度累计预算调整超年度累计预算调整超过过2020交董事会审

16、批交董事会审批信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批主管副总裁审批下达滚动预算下达滚动预算 要领二、要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式探索战略牵引并量身定制的公司预算模式现行预算模式的总结分析 1、目标利润模式（经营责任指标） 什么是预算利润什么是预算利润 （绝对数与相对数？）：（绝对数与相对数？）：

17、（1）毛利）毛利 （2）贡献毛益）贡献毛益 （3 ）可控主营业务利润）可控主营业务利润 （4 ）可控营业利润）可控营业利润 （5）息税前利润（）息税前利润（EBIT) (6) 税前利润（税前利润（EBT) (7) 净利润（净利润（EAT) 集团合并利润与子公司净利润？集团合并利润与子公司净利润？结果导向结果导向战略导向战略导向2、资金流量（、资金流量（FCF,资金链）模式资金链）模式*某集团公司某集团公司2003年年报：年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入流入资本支出）得到明显改善，由资本支出）得到明显改善，由02年的年的60.0亿

18、亿元改善为元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用。采取各种措施，控制管理费用。 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。着公司发展进入了新的阶段。 3、收入主导模式、收入

19、主导模式预算启动流程预算启动流程销售部门预算编制销售部门预算编制流程流程营销部门预算编制营销部门预算编制流程流程固定资产投资部门固定资产投资部门预算编制流程预算编制流程运行维护部门预算运行维护部门预算编制流程编制流程人力资源部门预算人力资源部门预算编制流程编制流程行政部门预算编制行政部门预算编制流程流程财务部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算正式下达流程预算执行预算执行控制流程控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评预算执行评估流程估流程预算调整流程预算调整流程预算编制流程预算编制流程战略目标确定

20、流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算销售网络的目标预算分解与激励方式销售网络的目标预算分解与激励方式销售额销售额利润率利润率量本利模型分解到分公司分解到分公司分解到经营部分解到经营部销售额销售额变动费用变动费用量本利模型三级分解责任成本责任成本销售公司总目标销售公司总目标固定

21、固定费用费用一级分解毛利润毛利润 各职能部门各职能部门二级分解先收后支先收后支销售预算模型的要点：销售预算模型的要点： 精细化精细化（产品、（产品、SBU、渠道、地区、客户、时间、应计制、渠道、地区、客户、时间、应计制&应税制应税制&现金制）！现金制）！4、EVA预算模式预算模式5、KPI预算模式预算模式KPI指标体系权数指标体系权数资金周转率资金周转率处理不良资产处理不良资产净利润净利润KPI指标任务市场占有率市场占有率考核权数60%15%或或10%20%或或25%5%40%奖金比重60%经经 营营 任任 务务主营业务收入主营业务收入总结： “三张报表三张报表”的平衡与可持续

22、发展预算的平衡与可持续发展预算 公司的发展起于公司的发展起于“战略战略”止于止于“报表报表” 规规 模模 盈盈 利利 风风 控控公司战略与预算公司战略与预算 三维平衡观三维平衡观战略要点：战略要点： 做强？做强？ 做大？做大？ 做深？做深？ “有的企业选择先做大、再做强，这是有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！将过程和目标弄反了！ 王石王石中国中国集团集团2004年口号：年口号： 效益优先，做大做强（做强做大！？）效益优先，做大做强（做强做大！？） 规模增长规模增长市场占有率市场占有率主营业务收入增长主营业务收入增长利润额利润额资产回报率资产回报率资产负债率资产负债率自由现金流

23、自由现金流风险控制规模增长投资回报投资回报投资回报 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF市场占有率市场占有率 资本投资回报率资本投资回报率价值管理价值管理VBM利润表资产负债表 现金流 量表 利润额利润额风险控制风险控制规模增长规模增长营业收入增长率营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标战略目标关键控关键控制因素制因素KPI投资与基建额投资与基建额业绩合同（）业绩合同（）业绩合同13：公司总裁业绩合同：公司总裁业绩合同计 算 机 演 示 宣 传公 司 领 导项 目进 一 步 细 分 至 各 单 位子 (分 )公 司总 部 部 门下 达 管 理 责 任 书预

24、算 目 标预 算 管 理 委 员 会 要领三：要领三： 把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率 1、战略规划与预算指标的对接路径设计、战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划经营计划规模增长规模增长投资回报投资回报投资计划投资计划 投资回报预计投资回报预计新增投资回报预计计划新增投资回报预计计划筹资计划筹资计划风险控制风险控制目标收入目标收入目标利润目标利润目标资本结构目标资本结构经营者业绩合同经营者业绩合同战略规划战略规划 年度计划年度计划 确定预算指标值确定预算指标值 签订业绩签订业绩构造构造“公司战略预算公司战略预算”与与“整合管理流程整合管理流程”

25、 预算编制的工具：预算编制模型预算编制的工具：预算编制模型业务业务/产品定位产品定位重要流程梳理重要流程梳理寻找驱动因素寻找驱动因素业务模型业务模型资本支出模型资本支出模型财务模型财务模型全面预算模型全面预算模型模板举例模板举例: 年度经营计划汇总模板年度经营计划汇总模板 公司总部 SBU1 SBU2 SBU3 计划年度战略计划年度战略与基本目标与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关键成功因素关键成功因素（难点与重点）（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划关键行动计划（重点工作）（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标关

26、键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.34、预算编制与审批过程中、预算编制与审批过程中“总部总部”咋咋“总总(整）整）”？A。总部下发年度预算管理大纲：。总部下发年度预算管理大纲： 公司年度经营目标；公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算指标体系；年度预算编制年度预算编制的基本假设和前提；的基本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；要求；预算表格；预算表格；组织领导与时间要求。组织领导与时间要求。B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预

27、算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经成员单位预算与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持与上期相比，持续改进要求的体现程度；续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难度等现实性。预算完成的进度、难度等现实性。 C.预算汇总和整体平衡。预算汇总和整体平衡。 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键审查关键指标与公司目标对比；指标与公司目标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。从关键指标编制的预计的财务报表。全面预算编制内容与方法体系编什么编什么谁来编谁来编怎么编怎么编预算内容体系的连接预算内容体系

28、的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任预算编制主体及其责任要求：要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板表1 某企业销售预算某企业销售预算公司营销部公司营销部 20年年 金额单位：万元金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季度三季度 四季度小计（二）预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号 预算项目 责任主体编制主

29、体初审主体终审主体 成 员 企 业 层 1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算 1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附加预算财务部 经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成本预算各车间主任、分

30、厂厂长 各车间、分厂集团预计资产负债表集团预计资产负债表集团预计损益表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算集团现金流量表预算集团现金流量表预算集团资本支出预算ROA成员企成员企业预计业预计资产负资产负债表债表销售预算生产成本预算直接材料成本预算直接人工成本预算动力费制造费预算营业费用预算管理费用预算财务费用预算销售税金及附加预算销售现金流入 采购现金流出 直接人工工资现金流出 营业费用现金流出动力费制造费现金流出 管理费用现金流出 销售税金及附加现金流出财务费用现金流出生产预算成员成员企业企业预计预计损益损益表表采购预算成员企业成员企业预计现金预计现金流量表流量表3、改进预算编制方法，减

31、少预算困境 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算总总数数总总数数总总数数3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度度2 20 00 03 3年年预预算算（一一）差差异异分分析析一一季季度度实实际际二二季季度度预预测测总总数数总总数数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度度（实实际际）2 20 00 03 3年年预预算算（二二）总总数数一一季季度度2 20 00 04 4年年预预算算总总数数总总数数总总数数3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度

32、度2 20 00 03 3年年预预算算（一一）差差异异分分析析一一季季度度实实际际二二季季度度预预测测总总数数总总数数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四四季季度度三三季季度度二二季季度度一一季季度度（实实际际）2 20 00 03 3年年预预算算（二二）总总数数一一季季度度2 20 00 04 4年年预预算算要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心1.预算控制与内部控制案例分析上海上海施贵宝制药有限公司内部财务控制机制.doc施贵宝的内部控制体系类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券

33、投资控股投资参股投资新设子公司基本建设技改技措大修技改技错大修理固定资产零购机动车辆计算机办公设备低值易耗品管理费用业务招待费广告费保险费交通费差旅费电话费总部职能部门预算执行审批权限表总部职能部门预算执行审批权限表参加人员：参加人员：总裁，副总裁、战略、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理时间：时间：季度考核：四、七、十月下旬, 两天年度考核：一月下旬，三天会议目的：会议目的：对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化会议议程：会议议程：SBU按模板进行汇报

34、战略部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总裁总结，宣布闭会时间(小时)10.50.50.5公司预算、业绩的跟踪会议季度预算质询汇报预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整 KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批预算反馈报告体系预算反馈报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预

35、算执当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告上级单位报送的报告 各责任单位定期地按常规的上报程序向上各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告级单位报送的预算报告 影响企业预算执行的重点事项单独披露的影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明报告，它是对常规预算报告的补充说明 常规预算报告常规预算报告重点事项独立披露报告重点事项独立披露报告突发事件紧急报告突发事件紧急报告预预算算报报告告制制度度预预算算例例会会制制度度红红绿绿灯灯预预警警制制度度针对月度、季度、年度常

36、规预算报告中主针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度要预算项目报告而设计的预警制度 总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度主要预算项目报告主要预算项目报告红绿灯制度红绿灯制度关键业绩指标预警关键业绩指标预警红绿灯制度红绿灯制度月度预算例会月度预算例会年度预算考评例会年度预算考评例会季度利润反馈报告季度利润反馈报告 XX企业 年 季 金额单位：万元差异额差异额差异率差异率一、主营业务收入一、主营业务收入主营业务成本主营业务成本主营业务税金及附加主营业务税金及附加二、主营业务利润二、主营业务利润其他业务利润其他业务利润营业费用营业费用管理费用管理费用财务费用财务费用三、营业利润三、营业利润投资收益投资收益营业外收支净额营业外收支净额四、利润总额四、利润总额所得税所得税五、净利润五、净利润摘要摘要红绿灯红绿灯项目项目实际