商流和物流结合

1、罿商流和物流结合芈一，研究对象 莄首先明确商流和物流结合模式研究的对象主要是流通企业，比如，商业批发企业、物 资企业以及大型国际贸易企业 （如进出口公司） ，这些企业应当具备经营业务 （进出口业务） 、 仓储设施（仓库等）、运输能力（国际运输和国际货代等）等基本条件。芃二，基本现状聿在计划经济条件下， 许多流通企业 （主要是物资和商业企业） 拥有物资调拨 / 商品批发、 仓储、运输等职能或功能，而且，在当时的历史条件下，建立了业务（计划调拨）、仓储、 运输等业务程序，这些功能是相互配合、 相互协作、相互补充的， 应当说这些功能是比较完 整的业务程序， 在几个功能之间， 仓储和运输功能是依托于物

2、资调拨或商品批发， 或者它们 说是为物资调拨 / 商品批发服务的。虿一些大型进出口企业也拥有储运部门，而且，大多数的储运部门也已经从母体中脱离出去成立了独立法人企业，成为独立法人之后，直接的结果是，与母体的关系也变得疏运， 与其它业务部门的关系也变得松散。肅随着改革的深入和市场竞争的加剧，以及企业内部未能建立起适应市场经济的行之有 效的体制和机制（比如，广泛采用的独立经济核算、划小核算单位等政策），导致了企业内 部，业务、仓储、运输等环节或程序被打破，甚至削弱了原有的能力，彼此资源不能互动。肂目前，在许许多多的流通企业中，局面往往是经营部门、仓储部门、运输部门没有合作或者很少合作，各个环节脱节

3、、没有相同的用户或用户群，彼此处于各奔东西、 各自为政的状态。在有些企业中，不同部门的功能强弱发生了变化，导致了各个部门之间的地位和关系也发生变化。腿以物资企业为例，首先，由于指令性计划物资的减少导致了经营业务量的减少，因此,导致仓储和运输部门的业务来源减少，仓储运输部门不能依靠业务部门，仓储运输部门只能自己去寻求发展，在市场上寻找客户和生存及发展的机会，这样就形成了业务、仓储、运输各奔东西的局面。通过多年的发展和演变，在一些企业中，经营业务不断削弱，仓储运输不 断加强，业务部门和储运部门的地位和关系也发生了变化，储运成为企业的主要角色。螅经营部门需要的储运服务不愿意委托本企业的储运部门而是外

4、包出去，或者企业的储运部门不愿意为经营部门提供服务， 那么，就出现了这种现象：经营业务必然带来物流方面 的需求，或者说原自于内部的物流需求是客观存在的， 但是，经营业务产生的物流需求并没 有转变成企业内部物流业务的增长，甚至造成企业内部的物流资源被闲置。薃相反，也是同样的情形，有些企业的储运业务发展得比较好，那么，也可能带来业务方面的需求，比如，除了要求提供储运服务外，用户还可能需要材料采购、产品销售和进出口代理等方面的服务 （对于本地的中小用户来说，材料和产品都放在同一处，由同一个服务商提供综合服务有利于降低成本），但是，储运部门和业务部门之间“井水不犯河水”，业务部门无法从储运部门获得商业

5、机会。螀三，形成原因艿那么，为什么形成业务、仓储和运输之间不合作的局面？归根到底是制度的原因。膆 1，体制原因芅企业内部部门之间、上下之间的利益分配关系不合理，导致部门之间难以合作。袃 2，机制原因荿企业内部的物流部门（仓储运输部门）效率低、成本高，既不好看，也不好用。薇 3，某些不正当因素的作用蚃比如，暗箱操作，灰色收入，业务人员从个人或者部门利益出发拒绝使用企业内部自 身的资源。蚂四，基本思路荿简单地说就是一靠政策，二靠科学。政策就是改革，科学就是业务流程再造（当然涉 及组织机构）。羈 1，首先是改革问题，就是改革体制和改变机制。企业改革的问题已经讨论二十年了， 因此，不是本书研究的重点，

6、不作深入的探讨，不作更多的扩展。这里强调一点，制度环境 是不可缺少的， 只有具备了政策环境， 才能充分保证企业内部业务、 仓储和运输部门之间信 息共享、资源共享（包括人力资源的共享、人员交流）、相互协作、彼此互动。蒅 2，根据市场需要，调整企业内部组织机构，设计企业的业务流程，根据业务流程设 置业务部门， 明确各个部门的职能范围， 改变业务运作过程中的冗长环节， 取消单一功能的 部门，避免过去经常出现的“真空”和“冲突”等问题， 用今天的话来说就是业务流程再造。莁业务流程再造包括这样一些内容，业务开发流程的建立，面向用户的业务流程设计， 企业内部自身的业务流程或者工作流程的完善等。蒈 3，在探

7、讨商流和物流结合的模式时，首先根据实际需求，需求既包括用户的需要， 也包括在业务和储运部门之间彼此的需要，应当根据需要和要求而设计和建立业务流程。荿企业在发展物流业务时不能“闭门造车”，不能想当然办事，不能“以为”市场和用 户会需要物流服务， 在必须确定用户和明确用户的实际需求基础上， 有针对性地进行业务开 发。芈企业必须清楚“用户是否需要” 、“用户需要什么” 、“用户要求什么”等问题。 根据用户的需要和要求 （用户是有知情权的） ，构建用户需要的业务流程， 围绕着主要用户， 调动各个部门的力量，动员各种资源，完成从商流到物流的业务开发。衿在业务和储运部门之间，选择一个用户或者一种产品，设计

8、出新的流程，通过相互合作，完成更多的环节，实现更多的功能，提供更多的价值。羄商流和物流相结合的模式最具备供应链的特征，也具有竞争优势，因此，流通企业应 当开发自身的潜能， 有效的利用商流和物流优势， 商流和物流互为资源，彼此互动，将经营 业务和仓储运输等物流配送有效地结合在一起， 优化商品的供应和销售， 提供仓储、 运输和 售后服务， 做到资源共享、共同发展，努力实现供应链一体化的物流服务， 建立商流和物流 结合的物流模式。羁附：华东电子公司商流和物流结合案例羀一，背景介绍薈华东电子公司原来是一个物资企业，这家企业原来主要面向电子行业的生产企业提供材料和设备。肄 80 年代末期，由于物资资源不

9、足和需求不旺，这家企业开始经营家用电器，在开展业 务初期，这家企业的家用电器业务曾经被上级主管单位视为不务正业。莂经过十几年的发展，现在，这家企业成为多家国内外知名家用电器企业产品的总经销 和总代理，形成以批发为主、零售为辅的经营格局，建立起基于分销的批发、零售、仓储、 运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销网络和物流配送网络，已经成为以家用电器 分销为主的物流配送企业，同时，也是所在城市中最大的家用电器分销和物流配送服务商。 由于建立了拥有自己品牌的物流配送网络， 因此，这家企业改变了过去依附于制造商的局面， 并被制造商选择为选择制造商。 这家公司已经从生产资料企业转变成消费资料企业，

10、企业的 家用电器业务已经成为龙头业务。螂二，这家企业发展历程（表 4-1 ）莇时间膄业务发展螃 80 年代末期膀开始小家电经营，以批发为主膆 90 年代初期芃小家电经营形成规模，主要产品未电暖气、微波炉和电话机，国内知名品牌的总经销 或总代理，以批发为主，负责仓储和运送膄 1995 年袂开始家用空调经营，家用电器经营与物资经营和物业管理并举成为三大业务支柱腿 1996 年莃继续扩大家用电器经营规模，同时利用闲置的库区土地，建设简易库房，扩大仓储规 模芁 1997 年莀进入家用电器零售市场，成立自有家用电器商场，形成自有商场、普通商场、超级市 场、家用电器零售和批发市场的销售网络羈 1998 年

11、莃组建家用电器维修中心，开展空调的安装和售后服务业务，加大家用电器的资金和人力投入，实施战略转移蚂 1999 年肂家用电器经营成为龙头业务，形成了城市内批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化格局，并向周边地区发展，设立办事处和周转库蚇 2000 年螇形成了批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销物流网络，发展连锁经营，扩大知名度，建立自己的品牌肃 表 4-1蕿三，为什么开发家用电器业务？螀为什么开发家用电器业务？或者说，为什么实施新的战略？袇一方面，随着指令性计划（计划内）物资的逐年减少，优势物资的来源在减少；物资 供应的对象主要是电子行业的生产企业，而所在区域及

12、周边地区的电子企业发展状况不好， 需求减少，市场萎缩。蒄那么，是继续开发物资市场，还是进行战略调整？芁当时，这家企业至少有两种选择。一种是继续从事物资经营，调整行业和用户，就是 改变面向电子行业的物资供应， 发展其它行业的用户， 那么， 首先的问题是从事物资经营需 要的资金， 而这家企业没有足够的流动资金， 在资金上没有优势， 经营物资受到资金的限制。蒈那么，为什么选择经营家用电器呢？主要考虑到对电子行业比较熟悉，过去是为电子 企业提供材料，后来，转变成为电子企业销售产品。虽然过程改变了，但是，相对其它行业 而言，还是有一定的经验。羇三，为什么经营家用空调袄过去一直经营小家电， 到 1995

13、年，为什么开始经营家用空调呢？为什么选择了空调？ 而不是选择电视机、洗衣机和电冰箱等产品。虿如果当时选择了上述产品，后来，就不会有机会建立更为复杂的、如此全面的分销物流体系，也就是说， 无论是买小家电， 还是买电视机、 洗衣机和电冰箱都不需要更多的服务，至少电视机、 洗衣机和电冰箱等产品是不需要上门安装服务的，因此， 也就不会有后来的网络和体系。芇历史总是有偶然因素的。当时，选择家用空调的原因也比较简单。肇在 1995 年，相对电视机、洗衣机和电冰箱而言，家用空调的市场还不是很成熟，竞争 也不是很激烈，因此，也就容易取得总经销权，这是有利的因素。当然，家用空调是一个季 节性产品， 而且这家企业

14、地处北方， 家用空调在北方是否拥有很大的市场， 相对其它家用电 器而言，家用空调对售后服务要求比较高等问题在当时来说也是不利因素。羁四，这家企业实施新战略的几个阶段：莁 1，战略调整期肆 1998 年以前， 无论是经营小家电还是经营家用空调都是在调整企业的产品结构，并没有放弃原有的物资经营业务，家用电器业务并没有成为最主要的业务。肇 2，战略转移期莂 1998 年开始，除了增加服务功能外，这家企业加大了家用电器的资金和人力投入，组建了家用电器维修中心，开展了空调的安装和售后服务业务，真正实施战略转移。衿 3，战略完成期聿 2000 年，家用电器经营成为这家企业的龙头业务， 形成了功能齐备和服务

15、完善的批发、 零售、仓储、运送（配送） 、安装、维修一体化的区域性分销物流网络， 开始发展连锁经营， 扩大知名度，建立自己的品牌，并向周边地区发展，设立办事处和周转库。膆五，这家企业建立分销物流网络的几项战略措施螃 1，坚持分销知名企业的产品薁 2，坚持总经销权或者总代理权袈 3，商流和物流结合，以商流带动物流，充分利用自身的仓储设施和运输能力芆 4，以分销网络构建物流网络，根据用户需要提供安装、维修等延伸服务膄 5，依托他人的网络建立自己的网络聿 6，利用他人的品牌创立自己的品牌蚇六，如何评价华东电子公司的分销物流网络？莆对于华东电子公司的网络有两种观点。一种观点认为是分销网络；另一种观点认

16、为是 分销物流网络。莁当然， 这家企业的家用电器分销业务是建立在制造商赋予的分销权（总经销和总代理）基础上的。而由此， 这家企业围绕家用电器开展了批发、零售、仓储、运送（配送） 、安装、 维修等一系列业务。但是，通过认真分析，人们会发现其过程和本质。螁从运作过程来分析：膈华东电子公司的运行模式是上游制造商将产品运到它的仓库以后，接下来的所有服务 都由其完成，直至到批发商、零售商和最终用户，包括批发、零售、仓储、运送（配送）、 安装、维修等环节，因此，业务本身已经超出总经销和总代理的范畴。芈关于总经销和总代理：华东电子公司不是薄在经营家用电器初期，华东电子公司是被动地由制造商授权，而现在它在总经

17、销和总代理的权力上有主动权和选择权，或者说，它有权筛选制造商。因此，般意义上的总经销商和总代理商，而之所以拥有主动权和选择权，是由于拥有了自己控制的物流配送网络。羁因此。华东电子公司的网络称之为基于分销的物流配送网络。芁很多流通企业都有自暴自弃的心理， 认为流通企业既没有生产能力也没有技术， 而且, 其中一些流通企业为了解决这些问题选择了实业化的战略，由于没有经验，投资结果也不仅如人意。华东电子公司的案例告诉流通企业，核心技术是竞争力、核心制造能力是竞争力， 同样,分销物流网络也是竞争力。仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f