论培训在企业快速成长中的支点

1、论培训在企业高速成长中的支点剖析PRX.DVC企业销售员入职培训项目的开发摘要：任何高速的东西，都在带来效率的同时，还存在稳定和持续的问题。在高速中要保持稳定是很难的事情，要避免快而不稳和保持前行，唯有不断学习，提升自身能力，通过“量的发展”蜕变为“质的成长”，才能在高速中不“翻车”持续成长，最终跃升为“现代企业”。本文通过剖析PRX.DVC企业的实际案例。从“外因”和“内因”的角度，分析高速成长企业开发培训项目的特点和难点，及如何用一点毛泽东的哲学理论解决问题；分析和总结培训在企业高速成长过程中的支点及其作用、意义和影响，实现由发展型的“必然王国”向成长型的“自由王国”飞跃。进而探索如何认识

2、培训的重要性和取得培训成功的途径，为爆发式市场中的相关企业，提供一点参考经验。关键词：爆发式市场、高速、发展、成长、入职培训、矛盾、实践前言各国经济经历过爆发式高速发展阶段。例如上世纪七十年代的韩国、台湾、香港及新加坡，人称亚洲“四小龙”。具体说，这个阶段的特征就是会突然出现某类商品的市场需求与销售大幅增加。诸如半导体收录音机、彩电、冰葙、手机、汽车、房屋等。此时，从事相关产品经营或生产的企业，就面临机遇与挑战并存局面，本文的内容就是以PRX.DVC企业为例，探讨在爆发式市场中相关企业的培训问题。在爆发式市场中企业的风险和挑战来自内部。企业自身结构和能力不能适应高速发展，迅速崛起又迅速衰落，这

3、种企业不是少数。例如东莞XXX太阳能科技有限公司，从开厂到产值1.1亿人民币仅用了七个月；之后七个月又因为“发展过快而窒息”。企业产值、销售额及人员在数量上的增加，并不等于企业一定会从“量变”到“质变”。企业从高速的发展中蜕变为成长，需要具备一定的“内因”和“外因”。没有企业天生就具备成长能力。企业的成长能力需要通过学习获得，而培训就是主要的学习方式和获得成长能力的途径。笔者曾在PRX.DVC企业高速起步的六年负责人力资源和培训工作。通过分析和归纳，拟出培训在企业发展过程中在几个关键时点起到重要支点作用的示意图：爆发式市场高速发展型企业高速成长型企业培训没落消亡运营战略管理机制销售策略企业文化

4、人才策略培训战略提升管理执行策略创新文化酿造人才成长持续发展成长现代企业培训培训支点3支点2支点4支点1由图可见，企业由发展型企业脱变为成长型企业；并在成长中提升、在提升中持续成长、最后跃升为现代企业，在这过程中的每一个关键节点，培训都起着“支点”作用。本文重点论述是“支点1”前后至“支点2”阶段的培训作用。培训是有组织的学习和训练。目标准确、内容充实、效果显著的培训是成功的培训。培训能否成为支点，成功的培训非常关键。成功的培训意味着企业不仅要重视培训，对培训进行各种资源的配置和投入，更要注重培训的实效，使企业通过培训形成企业成长的核心动力和能力。通过系统地学习培训教材高级企业培训师1，本文以

5、PRX.DVC企业为案例，分析和研究在高速成长型企业中，开发培训并使培训成功应具备哪些“外因”和“内因”；探索成功的培训在企业成长的各个关键支点上，具有哪些作用，以及高速成长型企业如何以培训实现自我提升。总结其经验和缺失，对处于或将要面对市场爆发的企业具有借鉴意义；为这些企业加深理解现代培训理论提供一点帮助。培训取得成功的“外因”和“内因”培训在企业中从无到有，从分散和随意到形成制度；从可有可无，到举足轻重，最终在企业成长过程中成为重要的支点。从哲学角度看，是有其“内、外”因素的。时至今日，PRX.DVC企业已经从小到大，由弱变强，当年那些比她“高、大”的同行有的已经消失，有的日渐消沉。所以P

6、RX.DVC企业的成功具有典型性和代表性。从PRX.DVC企业的成长，来盘点一下，哪些“外因”和“内因”，能够形成企业的培训并使之取得成功。一、两个重要的“外因”1、客观上的“外因”。中国建材行业在本世纪之初迅速崛起。原因是房地产经历了90年代的大起大落后，逐步向细节差异化发展，由此导致新材料，特别是环保概念的建材受到青睐，成为售房的一个新卖点。同时中国经济经过高速增长阶段，资金开始充裕，建筑成本有了增加空间，能够用得起新型建材，尤其是进口的。这导致中国建材市场在2001年开始出现“暴发”，市场需求迅速扩大，产品供不应求。PRX.DVC企业于1998年成立，销售国外某品牌新型建材（水泥基防水材

7、料、瓷砖胶等），其销售额增长情况见：20002007年中国建材工业与建筑业增加值2，与PRX.DVC企业销售额增加值的对比一览表：年 份建材与建筑增加值（亿元）增长速率PRX.DVC企业销售额（万元）增长速率增长速率差2000年63622302001年69559.32%1300465.22%455.90%2002年76219.58%240084.62%75.04%2003年892617.12%360050.00%32.88%2004年1073520.27%480033.33%13.07%2005年1240915.59%640033.33%17.74%2006年1494420.43%870035

8、.94%15.51%（注：原表没有PRX.DVC企业销售额、增长速率和增长速率差资料，这部份是笔者增加的） 爆发式市场中的产品，除了在销售数量上爆发外，由于处在“人无我有”的竞争环境，因而利润丰厚。PRX.DVC企业不但能够保持销量以两位数字的增长，而且利润也能够达到近乎翻倍的程度。这一点是爆发式市场中所有高速发展的企业都曾有过的共同经历。物质是基础。充裕的资金在客观上形成了企业能够开展培训，这是培训取得的首要外因。在爆发式市场中，企业要花钱的地方很多，比如开发销售网点、投放广告、增加生产能力、研发新产品等等。保证资金重点投入培训，就是使外因发挥作用。企业建立了完善的培训制度，是关系到企业在人

9、力资源方面能否获得源源不断的人才，以助力企业的成长，也关系到企业管理能否在提升中获得润滑剂，顺利进行；第一桶金怎么花？这个看似普通的问题，其实是高速发展型与高速成长型企业的分水岭。培训不是企业最大的投资，但绝对是有必要受到保障的投资。2、主观上的“外因”爆发式市场的特点就是绝大多数相关企业，例如新型建材行业，都会面临着没有品牌、销售渠道，也没有销售模式，一切矇泷，各企业混战逐鹿中原。企业从上到下，每天面对刷新的销售记录和各种随之而来的问题，兴奋、烦燥的情绪在不断交织；而同时又由于企业自身还很稚嫩脆弱，在迅速膨胀的市场面前，在看待培训问题上出现一些“营养缺乏症”，例如：² 领导与员工缺

10、乏培训的概念和意识； ² 企业缺乏培训工作的人才、资源和自身的开发能力；² 缺乏培训队伍的组织和管理能力；² 缺乏战略层面的培训规划； 企业培训收效甚微与流于形式，说明有了充裕的资金并不等于能够搞好培训。培训要在企业成长中真正形成支点，还需要企业家和高层管理团队的观念上、思想上和主观上，对培训有所准备，即在主观上形成“外因”：Ø 企业负责人有培训意识“工欲善其事，必先利其器”。由于之前在澳洲公司总部工作多年，PRX.DVC企业负责人培训意识很强。他明白学习和培训是解决企业高速发展瓶颈的利器。因此，他在销量开始暴增后第一年，首先设人力资源岗位，在企业开展培

11、训之前就到清华大学和中山大学接受人力资源培训、EMBA培训。为培训管理做能力上的准备。企业家的学习意识与其人生观及工作经验有关；或者也与其事业追求、志向高远有关。在这个角度看，企业家对培训的认识和重视是有“天性”的。Ø 良好的企业文化氛围PRX.DVC企业的经营理念是：专业、敬业、诚信、团结。PRX.DVC企业的口号是“利润大于面子”。在这种求实的企业文化中，能为企业赢利的人才受到高度地重视。良好的开放氛围，对人才产生吸引力，人才容易流入。Ø 企业对培训资金投入的观点一些高速发展的企业虽然资金充裕，但由于“过惯了穷日子”，却往往“舍不得”在培训上花钱。而PRX.DVC企业认

12、为，培训是必要的投资。企业不仅能够从财务上算出投资的直接回报；更能够从企业的成长上获得更重要的收益，即员工的“人心”。Ø 培训人才准备虽然企业会花“重金”外出参加培训，但是“会念经的和尚”往往还是企业内部一线的管理者和员工。因此，PRX.DVC企业在提速发展之时，就将具备培训潜力作为招聘的一项标准，为内训师资做储备。让即将上岗的“内训师”首先接受“外训”，就是为企业开展培训进行人才上的准备，这一点关系的企业培训的实效与成败，非常重要。Ø 人力资源对培训的组织作用培训对象的素质无疑也会直接影响培训的效益。PRX.DVC企业曾就招聘策略，做过咨询：是以较低价格，多招聘销售人员呢

13、？还是以较高价格，招聘少数销售精英呢？答案是后者。而后来的事实证明，这个策略不仅保证了培训的有效性，也成为企业在较长时期持续高速成长的主要原因之一。采用这个策略进行招聘，决定了参加培训对象具有较好的素质，在积极性、理解能力等方面都有很好表现。反之，对培训内容的深度和广度也相应提出更高要求。人力资源部门运作的好坏，决定高速成长型企业的培训能否取得成功，强而有力的领导者则是其中的决定性的作用。上述两个外因是开发培训并取得成功的前提。没有这样的外因，即使搞了培训也只会流于形式，对企业由高速发展转向成长没有实质性的促进效果，更不能够在企业高速中成长中起到支点作用。 二、“内因”是培训取得成功的关键毛泽

14、东说：“唯物辩证法认为外因是变化的条件，内因是变化的根据。”3。培训形成支点的外因条件具备后，培训自身的成功与否就是内因；培训的成功来自培训的效果，来自把握需求的关键点。培训要在企业形成支点，就要在企业成长过程中，在诸多对培训的需求因素中，准确抓住对培训的主要需求。1、如何在培训需求分析中要抓住“主要矛盾”PRX.DVC企业在2001年销售额大幅增加后，工厂、销售、行政各部门人员迅速增加，由2000年的38人增加至54人，并且在2002年上半年就达到了94人，人数增加一倍。同时，各部门也提出许多培训需求。如工厂提出，工人经常下错料；库存盘点时，屡点屡错，要求开展文化培训；销售部提出销售人员不了

15、解产品知识，急需产品培训；财务提出学习EXEPRX.DVCL表的技能培训，管理层提出对中下层管理者进行管理能力培训等等。在爆发式市场中，大多数高速发展企业都会在爆发启动初期，由于“环境变化，工作变化，人员变化，。”4，突然出现需要大量的招聘人员。然后是各个岗位和部门都向人力资源部门提出各种培训需求，这些需求每个听起来都是“那么重要、那么不可耽误”。然而，企业投入培训的资金总是有限的。如何将有限的培训资源按“轻重缓急”分配好，是人力资源部门面对的挑战。各种培训需求在时间、空间和资金等资源上出现多个矛盾现象，使对培训主要需求的判断和确定非常困难。毛泽东说：“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存

16、在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”5在生产、研发、销售、行政、财务及中低管理层的各种培训需求中，必有一个是主要的培训需求。“由于它的存在和发展规定或影响着其他培训需求的存在和发展”。“企业培训是企业生产的第一工序”6，企业应该将什么培训项目作为这“第一道工序”呢？企业生存与发展的根基在于赢利。遇到市场爆发的良机时，企业应该迅速抢占市场份额，扩大销售，增加利润。此时，企业的主要矛盾就是急剧膨胀的市场需求，与企业销售力量不足的矛盾。企业主要的需求，就是增加销售人员，尽最快和尽最大量地占领市场空间。因此，对销售员的入职培训需求是最主要的矛盾。这个矛盾

17、不解决好，也会影响到其他培训需求上。而整个企业会由于收入下降而陷于停顿或倒退。“由此可知，任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的支点。因此研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”7PRX.DVC企业确定培训的开发项目为新销售员的入职培训，兼顾其他部门的新员工。确切地说，就是具体分析了由于企业的高速成长需要业务能力更强的销售人员（例如专业应对大项目、大顾客的销售人员）。新入职的销售员中会有比现有销售员层次更高的精英级人才，培训也因此需要在更高层次进

18、行。这也是高速成长企业的一个重要特点。当然，PRX.DVC企业在培训需求分析中，没有系统地运用诸如卡特尔16种人格、霍兰德人职匹配等工具，进行人员素质测评。没有完整的、规范的培训需求分析过程，因此培训需求分析很粗糙和不正规。令人感到缺憾。同时这也是高速成长企业普遍不容易做到之处，是发展阶段的局限性所致。高速成长型企业在进行培训需求分析时，应该首先将重点放在销售，特别是新入职的销售人员上，这符合企业的起步阶段的需求。“然而这种情形不是固定的，矛盾的主要和非主要的方面互相转化著，事物的性质也就随著起变化”8。高速成长企业的培训重点是不断提升创新的。经过七年后，PRX.DVC企业培训形式已经转向更高

19、级、花费也更大的培训形式，如“专题拓展培训”、“魔鬼训练”等。培训的重点转向团队精神培养和整体素质提高；2013年PRX.DVC企业在XX中等专科学校，以PRX.DVC企业名称命名某班，将培训和人才培养的时点，提前到在校学生，培训也提早进行。PRX.DVC企业的培训体系已经基本完成了“从必然王国到自由王国的飞跃”9这一过程。矛盾论为我们如何分析培训需求，提供了比较便捷的思路。用这样的哲学思路去分析不同时期的培训需求，比较容易把握重点。让有限的资金、时间和培训资源为企业取得最大的经济效益。PRX.DVC企业选择新销售员入职培训项目进行开发，无疑是符合企业最大需求的。三、扎实有效的课程使“内因”充

20、实培训的核心是培训的课程，课程体现培训的目标和实现效果。扎实有效的课程使培训的“内因”更加充实。但是构建培训课程的过程往往不会一帆风顺。高速成长型企业在市场突然爆发时，整个行业处于还处于形成初期，往往在销售策略和销售技巧方面还处于摸索阶段，因此也就没有什么可以让培训直接“拿来”做培训的课程和教材，更没有贴近本行业、来企业销售实战的模式。开发高速成长型企业的销售员入职培训项目，往往需要借鉴市场流行的销售理论书籍和公开课。撰写企业自身所需要的，符合自己个性的教材，则需通过总结本行业和企业自身的销售经验，并与书本和公开课的理论进行有机结合，才能完成。企业人力资源管理部门应该知道本企业一些员工和管理者

21、有很好的经验，但是请他们为培训出力时往往会有推托。这其中固然有缺乏教学经验的问题，但更多的则是受邀请人缺乏信心。例如，技术研发人员性格内向腼腆，偶尔说话还有点结巴，就很难安排他们讲授培训课。“你要有知识，你就得参加变革现实的实践。你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃。”10。为了让承担内训讲课任务的员工和管理人员敢于尝“梨子的滋味”，PRX.DVC企业采用“走出去，请进来”的办法。让需要担任“内训”任务的对象外出听公开课，要求大家在听课的过程中，学习老师是如何教学，包括教学方法、课堂气氛、课堂互动等等。所谓“请进来”，就是把自己开发课程，请外面的老师来做示范性教学。这些活动打破了讲课

22、的神秘感，也勾起了大家挑战培训课讲课的欲望。加之这些骨干人员自身素质较高有培训潜能，一旦有了勇气，就能承担起培训教学任务。成长型企业销售员入职培训，要特别注重在课程内容选定上做分析，不能仅仅停留在销售专业和工作岗位层面。除了销售部外，还要在各部门中征求意见，特别是要请核心管理层专门开会审定培训项目课程和教材。经过这样的程序，PRX.DVC企业在新、老员工以及企业发展目标三者之间，找出了新员工存在四个方面的差距：（1）对企业的规章制度熟悉程度以及认同度；（2）对本企业产品的销售特点的认知；（3）对本企业产品的技术品质特点的认知；（4）对工作岗位和企业文化的陌生感。针对上述四点差距，PRX.DVC

23、公司确定了销售员入职培训课程有四个方面内容：ü 基本课。该课程由公司背景及发展历史、公司行政与财务制度、公司人力资源政策、公司核心价值观与文化理念等内容构成。分别由公司总经理（副总经理）、行政、财务、人力资源等部门经理亲自授课。通过授课，新员工感觉一下子和公司拉近了距离，对公司的认可迅速提升，很快融入到公司的工作氛围。ü 销售理论及技巧課。该课程主要介绍公司的销售政策和策略，包括各项制度规定，例如经销商制度，跨区域销售报备协调规定等。同时对产品的销售特点。结合大量的实际案例，说明销售成功的各项要素，以及各种销售情景与应对策略经验等。这些内容由主管销售副总、销售部经理以及有经

24、验的销售员工来负责讲课。通过这样的课程，新入职的销售员建立了系统的销售概念和掌握了基本的工作要求，也感知了销售的经验与技巧。另外，销售技巧教学采用情景实操的方式，加上讲师与学员共同讨论，形式活泼，见效快。ü 产品使用及质量知识課。該课程通常由企业首席化学师讲解。内容涉及产品化学成份及特性。产品改进发展历史；生产过程中的品质控制及其关键点；产品用途及使用条件；使用中容易出现的问题及解决方案等等。要求学员培训后能够基本记住公司产品特点及使用要点。ü 实际操练与见习課。参加培训人员按照所学进行实际操作。例如，用防水材料修补一处漏水墙体或者用瓷砖胶粘贴几块瓷砖，作为考试内容，并且要

25、求合格为止。另外还到店铺和工厂参观和进行交流。培训学习结束时对学员做出相应的笔试考评；对教课人员都进行定量和定性的调查评估。除了笔试外，还有些评估以实际效果为准，例如，财务部不会投诉新员工不会填写报销单据等；另外对于培训对象提出的意见和建议及时进行研究分析，由教课人员进行改进，并反馈给培训对象。员工看到企业重视他们的意见，感到企业的管理效率和民主气氛，更加认同企业。由于课程内容非常紧贴工作实际，新员工培训后普遍有踏实感。同时，大家接受培训的过程，各部门互相了解彼此沟通，为日后迅速开展业务打下基础。四项课程由人力资源部负责组织，每项课程时间为半天，总共两天结束。课程内容重要、丰富，安排非常紧凑，

26、让新员工感受到一个迅速成长企业应有的朝气蓬勃的气息。如果新入职人员中有销售骨干或管理职位人员，则会由人力资源部与公司高层另外加强培训，主要目的和内容是加深对公司运营战略与销售运作管理制度的理解。此外，培训课还起到了这样一些作用：人力资源部门对培训所有课程全程跟踪。观察一些招聘面试中有些“吃不准”的人员。极个别“伪精英”也因为了解到公司严格的制度而主动退出的。因此培训过程也起到“去伪存真”的过滤作用。一些非销售部门的新员工，PRX.DVC公司也要求其参加全部课程，目的是让他们了解销售是公司最重要的运营任务，在工作初始就树立一切为销售服务的概念。事实证明，这一作法为解决“谁对公司贡献最大”的问题时

27、有很明显的效果，员工树立了正确的公平观。培训主管或部门经理，经过培训课程，与新销售员进行沟通和了解，这对如何将这些新销售员放到合适的岗位、如何进行管理起了非常重要的作用。对管理层是很好的提高。而且随着时间的推移，负责培训的管理者越来越懂得将他们在平时管理中遇到的问题放入培训课程。例如，有的销售员不能及时回收货款，销售经理就在培训中讲解如何解决回收货款的难点。使培训課针对性和实效性更强，内容更充实生动。同时管理层自身也得到提高和锻炼。在公司营造一个良好的学习气氛。培训打开人们的视野，许多未知的技能和知识，使参加培训的教学和学习的员工都感到学习广度，学习的渴望在培训后继续发挥作用，进而使全企业成为

28、学习型组织。成功的培训，不仅需要具备良好的组织环境“外因”，更需要实用、适用的培训内容和形式作为“内因”。因为“。内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。鸡蛋因得适当的温度而变化为鸡子，但温度不能使石头变为鸡子，因为二者的根据是不同的。” 11“外因”与“内因”都具备了，企业就不会是发展型的“石头”，而是成长型的“鸡蛋”了。培训在企业高速成长中的支点作用高速发展中的企业，能够在培训上收到良好效果取得成功，在某种意义标志着这个企业在高速发展向高速成长转变中，实现了跳跃。培训对企业的成长过程中在多个重要环节上，形成了关键的支点作用：1、企业运营战略：企业运营的方向被称之为战略。如果高速发展型企业与

29、高速成长型企业两者在规模上都是“大船”，区别就在于前者不知道应该驶向何方；而后者十分清晰自己的航线，并且不会因为艰险而改变航向。然而，没有企业天生就有自己的战略，企业形成战略的过程就是通过培训进行学习。对于爆发式市场中的相关企业，战略只有通过学习才能从理性上懂得它的重要；但战略不是企业与生俱来的，而是通过接受培训再经过消化和摸索得来的。有些企业也有“战略”，但那仅仅是老板个人进修的收获，最多只是装装门面。而成长型企业的“战略”，是企业家通过培训带领全体管理高层学习的结果，是每个高层管理者都明白、都赞成、都会自觉执行的目标。2、企业人才策略：人才是企业的核心竞争力，企业的活动归根结蒂是人的活动，

30、所以企业运作的实质就是对人才的策略。高速成长型企业的一个显著标志，是对人才的依赖和渴求格外强烈。薪酬、职位、培训、职业前途是人才策略火箭上的缺一不可的四个捆绑助推器。其中培训是吸引、留住、培养、使用、提升人才最有效的手段。因为通过培训人才与企业进行充分的交流和理解企业的发展愿景，可以将其对薪酬、职位和前途的认可，转变了对企业的认可。PRX.DVC企业在高速发展初期，通过培训的途径，牢牢把握了企业发展宝贵良机中最关键的问题，即：如何吸引人才并令其高速融入企业；企业因此获得大量源源不断的新鲜血液而产生更大的、持续的勃勃生机。纵观PRX.DVC企业同期的其他企业，纷纷被赶超或压倒，其关键点都集中在人

31、才的缺失上。而人才在薪酬等因素确定之后，培训的成功与否就是一个决定性的因素。从这个角度看，在企业成长的各种要素中，培训占据着重要的、甚至是决定性的支点作用。一般情况下，企业获得人才的途径有三种。一是招聘人才，俗称“空降”。人才“空降”最大的难点是融入企业文化和工作氛围，通过培训可以解决这一难点；二是在培训中发现内部具有人才潜质的职员，通过培训培养使之具备管理能力；三是通过培训提升低水平的人才向高水平迈进。在三种途径中培训都扮演协调员、“伯乐”和导师的角色。换言之，培训的成败，关系到企业人才策略的成败。在诸多因素中，人才的“招、用、留、提” 都与培训关系密切。实践表明，大多数企业的人才都是自己培

32、养提拔的比较好用，而培训则是一个重要途径。善用培训，则企业成长如虎添翼。PRX.DVC企业要求人力资源主管到大学毕业班兼职，这样不但有助于提升企业对外形象，更能够在长期的教学中观察到企业所需的人才。3、企业的组织与管理：企业是商业军队，它的战斗力取决于它的组织和管理。在高速爆发的市场中，要求企业迅速占领市场高地，组织和管理尤为重要，但是企业的组织和管理能力是通过学习特别是整体学习得到，培训是主要形式。以实践的角度看，企业的组织就是研究人才的搭配。不同的工作目标、环境和资源都需要在时间和空间上进行人才分工合作、取长补短；这样的效果往往可以通过诸如特殊的团队培训来取得。毛泽东曾说过，“政治路线决定

33、后，干部就是决定的因素。”（毛泽东选集第二卷，人民出版社1991年版，第526页）。企业的经营路线的确定依赖以培训为形式的学习，而企业“路线”能否落实仍然依赖以培训为主要形式的学习。培训在企业发展中占有重要的支点。在管理的实践层面上，“硬” 管理和“软” 管理更是相辅相成。前者是通过制度对管理进行框架；后者则是通过管理的交流沟通进行。从某种意义上说，“软”管理在企业实践中的使用频率与幅度远大于“硬”管理。这一点对于高速成长中的企业尤为明显。许多企业家和管理层纠结和困惑于这一难点。在“绩效考核”、“ 360度全方位互评”、“职业生涯规划”、“劳动关系协调”等诸多手段中，培训是可以通过充分互动达到

34、管理矛盾平衡和谐的好方式。好的管理是科学和艺术的结晶。而培训是最有效的“艺术”手段之一。通过培训可以让员工明白和理解领导的意图与企业目标，掌握工作进程，在组织上实现统一步调；在思想上认可企业的发展战略，自觉的为实现企业愿景工作。培训以“洗脑”的效果使企业在组织上形成有机整体；在管理上实现标本兼治效果。推动企业持续发展成长，最后迈向现代企业的境界。纵观当今现代企业无一不是学习型企业。而在学习的各种形式中，唯有培训是能够以组织形式进行，除了行政管理的形式以外，也唯有培训能够在群体的层面上推动和实现企业愿景和目标。特别需要强调的是，管理者应该积极参与培训。众多的案例表明，越是高级的领导者和管理者越是

35、优秀的培训师。培训是上下级之间集体沟通的最好形式，因此管理者在培训中一定要注意进行互动。培训是重要的有效的管理手段。4、企业文化：企业文化是管理的最高境界。在企业文化高度丰富的运营中，管理已经上升到精神层次。在这样的企业里，工作不但是员工生存的需要，更是员工精神的寄托。员工每天的工作都是在愉快心情中渡过的。企业文化是企业中每一个成员都共同的理念，而这种理念完全是依赖企业的培训来实现的。企业通过培训凝聚人心、人才对企业的认同和愿意与企业共同成长的信念。没有什么比培训更好的平台，让企业与新员工在这里进行交流沟通，彼此认识进而信任。特别是通过培训这“第一道工序”，企业也辨识出那些具有潜力的人才，也正

36、是他们的加入和成长使企业保持高速发展和持续的成长，这些人才就是企业在市场大潮中立于不败之地的人力资本。2014年，PRX.DVC企业销售额达到十亿元人民币，在全球集团各区域中成为佼佼者，也在全球同行业中崭露头角，这不仅由于中国的大市场，更缘于PRX.DVC企业自身在高速成长发挥了培训的作用，因而在人才方面形成核心竞争力；今天正在挑大梁的精英们绝大多数都是十年前，在高速成长初期进入企业的人才。由此我们看到培训对企业高速成长起步时的重要而深远的意义。在中国经济的大潮中，出现过多次市场爆发的机会。企业置身其中，在急速出现的培训需求面前常常感到千头万绪，尽管有各种教科书可以供我们参考借鉴，但如果我们用一点毛泽东的哲学、用一点矛盾论的方法，就会比较容易找到钥匙，从而打开企业“成长之门”上面的那把“锁”。而在企业培训的高速成长道路中，会有各种各样未曾经历的“第一次”，需要用毛泽东的实践论12鼓励企业尝试、实践，然后成长起来。结论与结束语只能高速发展而不能持续发展的企业，是“高速发展型”企