管理及管理循环

1、 管理及管理循环主办：人力资源部 时间：2002/07/23管理是什么？泰勒-确切的知道你要别人去干什么，并使用最好的方法西蒙-管理就是决策法约尔-计划、组织、指挥、协调、控 制P.罗宾斯-同别人一起,或通过别人使活动完成的更有效的过程管理的定义管理：管人理事的简称，管理：管人理事的简称，是指通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。“计划、组织、领计划、组织、领导、控制导、控制”是管理的基本要素。是管理的基本要素。“人力”、“物力”“财力”等资源是管理活动存在的必要条件。完成组织任务、达成组织目标、实现增值转换，是管理的最终目的。法约尔：

2、管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业 目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整与控制。 管理架构表管理架构表No管理要素管理循环生产控制1计划计划（plan）接受提示、排程2组织作业人员调配、支援调动3领导（Do）做主管派工检查（check）进度check原材料查核4协调对策处理（action）部与部之间、组与组之间5控制各种异常处理管理的特性动态性(理论与实践)科学性(程序性活动/非程序性活动)创造性(模式与创新)经济性(资

3、源配置/成本比较)艺术性管理的基本模式管理的基本模式 IN输入资源输入资源 测量点（管理项目）测量点（管理项目） OUT输出另一组资源（满足服务对象满足服务对象） 过程控制过程控制 （增值转换）（增值转换） 效率/效果企业管理管理活动形式企业管理管理活动形式 目标管理目标管理制造管理制造管理品质管理品质管理人事管理人事管理仓储管理仓储管理 企业管理的六大机能 效率（productivity）品质（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）安全（Safety）士气（Morale）日常管理项目日常管理项目-效率效率 分类序号项目考核标准效率（P）1生产率RT分2日均生产数量实际生产数

4、3日均检查点数实际检查数4时间可利用量（负荷时间 停止时间/负荷时间）5平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数6日均入库数量实际入库数分类序号项目考核标准品质（Q）1工程不良率工程不合格数/总数2工程综合直行率各工程良品率之和3出检合格率合格批数/总批数4客户投诉件数实际数5工程out件数out批数/总批数6进料批量合格率合格批数/总批数日常管理项目日常管理项目-品质品质成本（C）1材料报废率材料报废金额/生产总值2月末不动部材在库占用比不动部材金额/总金额3零配件、工夹具损耗金额实际值4总支出明细及金额实际值5日常消耗品金额及明细实际值日常管理项目日常管理项目-成本成本交期（D）

5、1纳期未达成件实际值2总出货量实际值3生产计划完成率按计划完成数/总完成数4按期交货率按期交货批数/应交货批数日常管理项目日常管理项目-交期交期 交期（D）1纳期未达成件实际值2总出货量实际值3生产计划完成率按计划完成数/总完成数4按期交货率按期交货批数/应交货批数日常管理项目日常管理项目-纳期纳期安全（S）1安全事故件数实际值2设备故障件数实际值3安全事故损失金额实际值士气（M）1月离职率月离职人数/总人数2人均提案件数提案件数/总人数3出勤率出勤人数/总人数日常管理项目日常管理项目-安全、士气安全、士气WHY(为什么是问题)为什么有这个问题？为什么在其身上发生？为什么在此时发生？为什么此处

6、发生？为什么影响此种程度？WHAT问题内容是什？WHO是谁发生问题？WHEN何时发生问题？WHERE何地发生？How Many影响程度如何？How much影响多少成本？ 问题的认识（4W2H）（1）人员（）人员（MANMAN）：人是企业管理活动的主体，也是问题产生）：人是企业管理活动的主体，也是问题产生的根源，不同的人因知识、经验、个性等的差异导致行为结果的的根源，不同的人因知识、经验、个性等的差异导致行为结果的不同，不同，（2 2）机器（）机器（MACHINEMACHINE）：企业中产品增殖的实现离不开设备）：企业中产品增殖的实现离不开设备的支持，许多问题的产生因设备的不具合而导致了增值的

7、失效。的支持，许多问题的产生因设备的不具合而导致了增值的失效。（3 3）材料（）材料（MATERIALMATERIAL）：管理活动的输入其中一项重要的资）：管理活动的输入其中一项重要的资源是物力。通过过程的动作、输出符合客户期望的满意产品，良源是物力。通过过程的动作、输出符合客户期望的满意产品，良好的物力资源是必备的保障。好的物力资源是必备的保障。（4 4）方法（）方法（METHODMETHOD）：管理过程的动作依据正确的方法来指）：管理过程的动作依据正确的方法来指导，许多问题的产生来源于错误的或不完善的流程而导致。导，许多问题的产生来源于错误的或不完善的流程而导致。（5）环境（）环境（Env

8、ironment）：）：产品的实现离不开一定的环境条件产品的实现离不开一定的环境条件。车间平面布置、。车间平面布置、5S、温度、湿度、噪音、振动、照明、室内净温度、湿度、噪音、振动、照明、室内净化，污染状况对问题产生也有直接的影响。化，污染状况对问题产生也有直接的影响。 4M1E 问题问题机器设备机器设备材料材料环境环境方法方法人员人员 鱼骨图分析项目废除数（条）累积废除数（条）累积百分数（%）气泡888839缺胶6215067脱层3818884稀帘子2521395其它11224100N224外 胎 废 付 品 排 列 图8862382511020406080100气泡气泡缺胶缺胶脱层脱层稀帘

9、子稀帘子其它其它020406080100频数%N=224 震动大 控制水平差 技术素质差 责任性差半制品存放 工艺动作 违反工艺操作条件差 不能保证 手动频繁 检修量大 帘布胶料性能差角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松动 帘布品种较杂 设备 原材料成型质量违反工艺操 作责任性差技术素质差人人工艺工艺成型质量成型质量气压高低手动频繁可靠性差故障率高设备设备序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人1人员素质提高操作工调试人员水平提高操作人员的素质； 加强调试人员独立进行编程和日常维修的能力。90年10月2气压过高过低、手动频繁达到最佳工艺采用高低压分段控制；用PC机来控制。90年

10、6月8月安装新型F-40PC的控器编程更加合理的控制程序：a.根据工艺编制合理的工艺段并解 决前后工艺段联接b.解决自动和手动转换90年4月6月调试成型各套动作修改、完善程序，使其更加符合工艺要求； 安装计算器； 采用静止刹车，减少成型鼓损坏；下压辊采用主动式结构。90年8月10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁。90年10月12月3故障率高减少故障用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号； 严格控制机械间隙。90年5月9月-2-20 02 24 46 68 810101212141416161818202022221.151.152.322.323.53.54.674.675.

11、845.847.027.028.198.199.379.37X频数N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33TU成型胚胎不合格率直方图(安装PC机后) 不合格率%依据制定的对策方案按计划实施。 确认实施结果确认实施结果 标准化标准化 1、找出问题点找出问题点用数据证实，依5W2H方式提出具体问题点 制定目标制定目标 选定着手解决的问题，制定切实可析的问题点解决目标值。 分析原因分析原因针对选定课题，分析发生之因素，可采用特性要因图，散布图，柏拉图等方式进行。 制定对策方案制定对策方案 决定改善之内容，待达成之目标值，实施、担当及具体日程，同时明确具体操作方法。 实施对策方案实施对策方案

12、 在规定的期限内确认目标是否达成，问题是否得以解决、方法是否实施得当。将好的方面予以书面化，以防回到原来状态，做到“源流管理”。下一课题 解决/分析问题基本思路案例分析2002年3月21日，某车间现场接到客户投诉：该车间生产的甲产品在客户处出现电容C9、C10脱落不良,生产日期为2002年1月10，线别为夜班完成线3线，请问如何进行分析？PDCA戴明图处置处置（A A） 计划计划（P P） 实施实施（D D） 确认确认（C C） 在把握现状的前提下，明确期望达到的目标，以及为最能实现目标所拟定的方案（含步骤和方法，以及遇到困难的应变措施）。他是管理活动中最为重要的阶段。按制定的方案组织实施，逐

13、步付诸行动。实施过程中应保存好每一步原始记录 确认实施效果，与计划中的需要达成的目标、步骤和方法比较，找出与目标之差距 根据确认之效果，是否达成目标、是否按计划的步骤和方法事实等进行处置，予以总结、反省 。 一个高水一个高水平的大的平的大的管理活动，管理活动，每一步内每一步内仍包含有仍包含有P P、D D、C C、A A循环循环P PD DA AC CA A P PC C D D A A P PC C D D A A P PC C D D A A P PC C D D S S、D D、C C、A A管理活动标准化，管理活动标准化，巩固成果巩固成果A A P PC C D D 改进维持改进维持H

14、= H= 一个管理循环完一个管理循环完成后提升的管理高度成后提升的管理高度HH持续改善持续改善管理管理A A P PC C D D 维持管理循环。 ： PlanPlan计划计划DoDo执行执行ActionAction措施措施CheckCheck检查检查StandardStandard标准化标准化DoDo执行执行ActionAction措施措施CheckCheck检查检查 PDCA与SDCA决策能力；组织领导能力；沟通联系能力；有效指导能力；具有生产、人事、品质等方面专业知识；能掌握现代化管理工具、手段和方法，如目标管理、 成果分析、QC七手法。 组长所必须具备之管理知识组长所必须具备之管理知识

15、1、在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品 质的产品。2、指导与培养部属，使其能独立作业。3、营造出大家容易工作的现场与安全而愉快的工作环 境等，使部属“安心的上班，愉快的工作，放心的下 班。*简而言之，可综合成下列两项：生产任务对事人际关系或人事管理的任务对人 组长的职责：组长的职责：1两项知识：（1）工作的知识（2）职责的知识2三种技能：（1）培训的技能（2）改善的技能（3）用人的技能组长达成职责必备的条件组长达成职责必备的条件管理者的基本特征： 1、充满热情 2、乐于支持 3、目标明确 4、具有耐心 5、表达清晰 6、有主见 7、敢负责任 如何辅佐上司 如何了解、关心部属了解上司的处境 个别谈话改变自己比改变上司来得快 多沟通随时提供详细记录的资料 多发挥部属优点完整提出计划 集体活动接受命令贯彻始终一有错误自动报告 如何领导、教育部属上司有了好主意要表示敬意 带兵带心真心诚意共谋发展 公平公正 聚合力 组长的立场组长的立场辅佐了解、关心上司下属我建议领导、教育 （代表公司） （代表部属） 日常管理员工的基本要求1、 严明纪律 （烫炉原则 ） 预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正原则 2、“叱责叱责”员工员工 不要毫无道理的批评 以关爱的态度进行叱责 在叱责中让人感