员工考核管理办法.

1、某石油发展集团员工考核管理办法目 录第一章 总则第一条 适用范围 本管理办法适用于某石油发展集团公司（以下简称公司） 所有员工。总经理 由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 对事业部经理的考核详见 事业 部经理经营考核办法考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、财务、技术、行政事务、 销售/ 营销等各类人员。第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效， 帮助员工提升自身工作水 平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向的原则；（二）定性与定量考核相结合的原则；（三）公平、公正的原则；（四）多角度考核的原则。第四条

2、 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章 考核组织管理第五条 集团公司考核委员会成员组成 考核委员会成员由总经理、各副总经理、集团公司人力资源部部长等组成。 其中集团公司人力资源部部长为考核委员会秘书长，负责日常事务。第六条 考核管理委员会职责（一）最终考核结果的审批；（二）各事业部经理的考核权（三）集团公司中层管理人员考核等级的综合评定权；（四）集团公司所有员工考核申诉的最终处理权。第七条 集团公司人力资源部职责（一）对各事业部进行各项考核工作的培训与指导；（二）对各事业部考核过程进行监督与检查；（三）汇总统计考核

3、评分结果；（四）协调、处理各级人员关于最终考核申诉的具体工作；（五）对各事业部年度考核工作情况进行通报；（六）监督检查各事业部的考核过程；（七）建立考核档案。第八条事业部人力资源部职责（一）对各部门进行各项考核工作的培训与指导；（二）对各部门考核过程进行监督与检查；（三）汇总统计考核评分结果；（四）协调、处理各级人员关于考核过程中申诉的具体工作；（五）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（六）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（七）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据；第九条各部门主管职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二）

4、负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五）负责所属员工的考核评分；（六）负责本部门员工考核等级的综合评定；（七）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第三章考核方法第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。每一个考核维度由

5、相应的测评指标组成， 对不同的考核对象采用不同的考核 维度、不同的测评指标。（一）绩效维度绩效维度指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力维度能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 其中素质能力主要包 括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度维度态度维

6、度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 协作性、责任心、纪律性考核。第十二条考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完 成；年度考核于次年一月二十日前完成。第十三条考核程序（一）各部门考核人对被考核人进行考核评分；事业部人力资源负责统计汇总所 有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门主管；（二）主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报事业部人力资源；（三）事业部人力资源进行统计分析，将所有综合评定结果上报集团公司人力资 源进行备案；并将每季度考核结果及时公布于每个员工。（四）每半年集团公司人力资源对各事业部考核结果进行监督检查一次，平

7、时也可进行不定期抽查。（五）每半年集团公司人力资源将考核结果向考核管理委员会汇报一次； 每年年 底向考核管理委员会进行审批后反馈到各事业部人力资源， 由部门主管将最终考 核结果反馈给被考核人。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十五条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超岀目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十六条综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合

8、评定个人等级。 综合评定结果共分3。为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表表3综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显着超 岀预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，在计划/目 标或岗位职责/分 工要求所涉及的 各个方面都取得 特别出色的成绩实际表现达到 或部分超过预 期计划/目标 或岗位职责/ 分工要求，在 计划/目标或 岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面都 取得比较出色 的成绩实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求，无明显失 误。实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，在主要方 面有明显不足或失误。实际表现未 达到

9、预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，在很多 方面失误或 主要方面有 重大失误。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制具体限制比例见下表:表4综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评

10、第三章季度考核第十七条季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员 （包括技术、财会、行政 事务职系的员工）三类。第十八条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员中层管理人员的季度考核维度与权重如表5所示表5 中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门部长/主任30%管理绩效直接上级、下级20%（二）一般人员一般人员的季度考核维度与权重如表 6所示表6 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部门人员30%第十九条季度考核时间第一季度考核第二季度考

11、核第三季度考核第四季度考核考核时间4月1 10日7月1 10日9月20 30日1月1 10日考核时间如有变动由集团公司人力资源部或各事业部人力资源部具体通知。第二十条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨 论填写绩效考核直接上级评分表 中任务绩效部分。从岗位可选考核指标 （参 见某石油发展集团考核指标） 中选择 35

12、个指标，确定要求达到的程度，并 在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一 份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程 中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。 员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建 议。（三）员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进 行自我评价，填写 绩效考核直接上级评分表 中完成情况部分，并与下一季度 的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季

13、度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩 效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。4、各事业部人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主 管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报事业 部人力资源部。5、集团公司中层管理人员直接上报给集团公司人力资源部；各事业部中层 管理人员的得分首先上报事业部人力资源，由事业部人力资源统一上报集团公 司人力资源，集团公司人力资源对其考核结果进行统计和分析。

14、（五）审批 集团公司人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十一条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见某石油发展集团薪酬设计方案第四章 年度考核第二十二条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评 价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计 算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的

15、员工、在公司全年工作时间不足六个 月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考 核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第二十三条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为：1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分 =个人 4 个季度考核得分的平均 值X 70% +个人能力考核得分X 30%2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分X 70% +个人能力考核得分 X 30%（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对 能 力考核评

16、分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到集团公司人 力资源部。（四）集团公司人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批 准。第二十四条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘 任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见某石油发展集团薪酬设计方 案。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给 予行政降级处理。（二）工资升降连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，

17、工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对 于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见某石油发展集团薪酬设计方案详细说明。（四）职称聘任年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第二十五条部门考核（一）部门考核方式部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周 边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后 由集团公司人力资源部或事业部人力资源部按照与中层管

18、理人员评定时类似的 比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二）部门考核结果的用途部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见 某发展集团 薪酬设计方案。第五章申诉及其处理第二十六条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，采取书面形式首先向事业部 人力资源部进行申诉，如果不满意，可以向集团公司人力资源部进一步申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理 委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十七条 提交申诉书内容申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十八条 申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由事业部人力资源部对员工申诉内容进行调 查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，事业部人力资源 部上报集团公司人