华为的企业文化

1、华为的企业文市营 12-2 四组 成员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟华为的企业文化 1 引言 华为公司目前是全球领 先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求 导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效 的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下， 创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界 通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。2 华为的企业文化 一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产 党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企 业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员 工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时， 又奉行决不让 “雷锋 ”吃亏的原则，

2、坚持以物质文明来形 成千百个 “雷锋”成长且源远流长的政策。 二、双重 利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸 福而努力奋斗的双重利益驱动原则。 三、同甘共苦， 荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成 绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘 苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中， 上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息， 荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作 精神。 四、核心价值观 1 成就客户：为客户服务是华 为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可

3、依赖，唯有艰 苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本， 使奋斗者获得合理的回报。 3 自我批判：只有坚持自 我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊 重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人 的共同发展。 4 至诚守信：诚信是华为最重要的无形 资产，华为坚持以诚信赢得客户。5 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 华为企业文化的特点 一、远大的追求 ,求实的作 风 一个企业的成功 , 根源于企业家的胆识和追 求 ,在于企业家的价值观和胸怀 ,企业家依据自 己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价 值分配制度 ,并凭借这一体系和制度吸引和积聚 优秀人才 ,建立严密的、有高度

4、活力的组织 ,形 成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业 的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果 企业只卖产品 ,而产品又受有生命周期的这一客 观规律制约 ,因而不能逃脱夭折的厄运 ,它们注 定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化 , 因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明 , 所以它们注定是长命的。而且 ,文化鲜明的民族 特征能给一个企业带来持续推动力 ,企业文化必 须是能体现一个民族远大追求的文化。 以华 为公司的远大追求为例主要表现在三方面 : (1) 实现顾客的梦想 ,成为世界级领先企业。 (2)在开 放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界 领先的核心技术和产品。 (3) 以

5、产业报国、振兴 民族通讯工业为己任。 强大的国家是强大企 业的沃土 ,企业必须依靠国家作为后盾。另一方 面 ,国家没有强大的、在国际上领先的企业群 , 经济就没有基础 ,从而政治上就没有地位。任何 一个强大的企业 ,不管其所有制性质 ,都是国家 经济实力的创造者 ,都是国家增强综合国力的源 泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。 爱祖 国不是空洞的口号 ,要成长为世界级公司 ,只能 独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体 系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力 量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业 家和员工是有血有肉的凡人 ,他们既爱祖国、爱 人民

6、,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样 就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合 把 “造势与做实 ”紧密地结合。 二、尊重个性 集体奋斗 坚实企业不搞偶像崇拜 ,不推崇个人 主义 ,强调集体奋斗 ,也给个人以充分发挥才能 的平台。高技术企业的生命力在于创新 ,而突破 性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这 就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但 高技术企业又要求高度的团结合作 ,今天的时代 已经不是爱迪生的时代 ,技术的复杂性、产品的 复杂性 ,必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点 ,着眼于大市场、大系统、 大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作 走集体奋斗之路。

7、一个没有足够专业能力的人跨不进华 为的大门 ,但溶不进华为文化 ,也等于丧失了在华为发展的机会。 坚实企业应该在组织上 ,特别是科研和营销 组织上采取团队方式运作 ;在工作态度考评上强调集体 奋斗、奉献精神 ;在工资和奖金分配上实行能力主义工 资制 ,强调能力和绩效 ;在知识产权上 ,要保护个人的创造 发明 ;在股权分配上强调个人的能力和潜力。三、结成利益共同体 企业是一种功利组织 ,但为谁谋利益的 问题必须解决 ,否则企业不可能会有长远发展。企业应 该奉行利益共同体原则 ,使顾客、员工与合作者都满意 , 这里合作者的含义是广泛的 ,是与公司利害相关的供应 商、外协厂家、研究机构、金融机构、人

8、才培养机构、 各类媒介和媒体、政府机构、社区机构 ,甚至目前的一 些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益 共同体和利益驱动机制 ,不断地激活了整个组织。四、公平竞争 ,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值 分配制度是华为之所以成功的关键 ,是华为公司管理中 最具特点之处。华为本着实事求是的原则 ,从自身的实 践中认识到 :知识、企业家的管理和风险与劳动共同创 造了公司的全部价值 ,公司是用转化为资本的方式使劳 动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的 体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献 ,他的资 本就有积累 ;另一方面 ,不但创业者的资本有积累 ,新加入 者只要为企业

9、做出特殊贡献 ,他们的利益也通过转化为 资本的方式得到了体现和报偿 ,使劳动、知识、管理成 为一体 ,使分配更加合理。 华为公司从以下四个方面 力图使价值分配制度尽量合理 : (1) 遵循价值规律 ,按外 部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。 (2) 引入内部公平竞争机制 ,确保机会均等 ,而在分配上充分 拉开差距。 (3) 树立共同的价值观 ,使员工认同公司的价 值评价标准。 (4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量 价值分配合理性的最终标准。 在对待报酬的态度上 ,华 为人的传统是不打听别人的报酬是多少 ,不要与别人比 , 想要得到高回报 ,把注意力集中在搞好自己的工作上 ,如 果

10、觉得不公平 ,不闹不吵、好合好散 ,到外单位折腾一段 , 觉得还是华为好 ,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司 的文化 ,她是一种实事求是的文化 ,是一种建立在尊重价 值规律和自然规律基础上的文化 ,是一种精神文明与物 质文明互相结合、互相促进的文化。华为的理念 一、狼性文化 在华为的发展历程中，任 正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带 “血腥 ”，他 认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下 去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋 不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的 企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹 “土狼”。 二、 垫子文化 据说在华为创业初期，

11、华为的 每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行 军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点 工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作 “垫子文化三、不穿红舞鞋 在华为公司基本法开篇，核心价 值观第二条就做了如此描述： 为了使华为成为世界一 流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状 态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产 品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它 的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告 诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞 鞋，要专注于公司的现有领域。四、文化洗脑 华为每年都要招聘大

12、量的大学毕业生，当他们到达华为的 时候，要过的第一关就是文化洗脑”华为企业文化 的困惑有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实 反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事 化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行 事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度 上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为 时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容 易得出一个经典结论： 一个好公司要想获得高速增长, 没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不 可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的 动力源在于制度和文化。”而对于没有了任正非就没有 了华为”勺结论而言，接班人的问题深

13、深困扰看华为。 我认为这种文化统一 ”的制度有可能会抹杀了员工的个 性，对华为的发展并不是件好事情。 纵观以上的华为 文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种 文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了 企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一 方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的 华为却依旧在维护着他的军事化作风和 狼性文 化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也 带来了很多深层次的问题。华为的愿景和宗旨 愿景：丰富人们的沟通和生活。总旨：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作

14、成本低，优先满足客户需求，提升客 户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙 伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的 利益。 困惑如何解决 第一，以人为本的 理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资 源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励 可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华 为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇 而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工 被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。 最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚 的。 第二，开放、自由的企业环境是非常必 要的。重视员工的个性和自主

15、性，员工可以畅 所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法， 实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的 纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态 和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨 询中心，为员工们的心理健康保驾护航。 第 三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何 文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进 入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑， 华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设 与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者 的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通 过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产 生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和 抱负。 3 结论 企业的管理制度和规范不可能千 篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发， 反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所 接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实 践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳 定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检 验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反 复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布， 为员工共同遵守。实际上只