十年奇强成功演绎品牌战略

1、十年奇强，成功演绎品牌战略 此文由于是从企业的角度来行文的，所以有很多论述不是很客观，还请读者注意自行辩 读先把时光聚焦于上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、联合利 华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势 品牌资源一路攻城掠地，直至 1995 年占领了全国市场近 50%的份额。“北有熊猫，南有 白猫”以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可 危这时市场上回响起了一个极其铿锵的声音“中国地图很大很重，你们掀不动的。 ”这 就是奇强，来自山西运城的声音。创牌于 1992 年的奇强，是由运城盐化局控股的南风集 团主打产

2、品之一。从 1997 年到 1999年，连续三年全国销量第一。敢将皇帝拉下马，奇 强以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位。一、奇强品牌攻略1、农村包围战 在日化品领域， 奇强又一次把农村包围城市的毛泽东思想演绎出了精华。 “让开大路， 占领两厢，农村天地，大有作为。 ”当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风光无限之时，奇强不动声色的将其“队 伍”开进农村。在市场经济快速成长及其浪潮影响下的 90 年代初，原有的多层分销体系表现出更多 的弊病，渐趋势微。而当时的中国农村，由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可 供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势领

3、导品牌。那时电视等主流 媒体也是刚走入农民家庭，广告影响力还是微乎其微。再加上农民收入水平较低的现实， 价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。300多在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针，迅速组建了个奇强办事处，用 3000 多名奇强销售人员，在全国只要火车能开得到的地方都布下了奇 强的网络。在陕西韩城，奇强掘到了第一桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和 西北等地。在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示 范等活动，这种适应民风民俗，较原始也最质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农 民的心中。针对农民的消费需求，奇强第一个采用了复合袋包装，

4、以高于国标两个点的高品质 质量，给予农民最高性价比的实惠，适应了农民的消费心理。奇强将产品直接铺到了村 头小店，满足农民随时随地的需求， 又以每年 60 万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。 两块钱一袋 400 克的奇强洗衣粉，迅速在农村生根发芽。奇强洗衣粉的销量从 1992年的 7 千吨到 94 年的 5万吨，到 1995年的 8万吨、 1997 年的 23.5 万吨，连续几级跳，轻取全国销量第一的宝座，让那些不可一势的国际品牌猛 得打了个寒噤。2、城市攻坚战。奇强占领了农村市场，但是占人口总数 70%的农村仅消费着 30%的市场份额，而占 人口 30%的城市却消费着 70%的市场。奇强开始

5、进城了，城市的消费需求和农村有很大 差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样。那里的同类竞品很多，而且质量也很好， 包装也有档次。战略源于战术。奇强的战术很诡，总是乘其不意，攻其不备。 1997 年奇强“闯”北 京，借洗涤用品展销会之机，奇强于会场、商店、公园、街道，一口气送出了 30 万个奇 强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一，荣 获国家金奖”的牌子。奇强旗开得胜，市场占有率从 2%挺进到 30%，打了个漂亮的攻城 战。1999 年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫”集团资金周转不利，奇强在小区、地 铁的灯箱及东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效但价格

6、低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从 40 万元激增到 200万元同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战 术，找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档，档次稍逊于奥妙、汰渍，明确锁定 了自己的目标人群 ?中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位 置。其实在城市里真正高档消费人群只有 20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有 着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。 奇强恰好满足了他们的需求，所以成功了， 1999 年奇强占领了全国近 20%的市场，以 15 万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起

7、了中国日化行业的大旗，着实让宝洁等 大吃一惊。市场风云变幻莫测，城市里的竞争比农村更激烈。在城市的大舞台上，有着宝洁、 联合利华等国际日化巨头，他们有着更强的资金，更大的实力，决不会轻易放弃城市阵 地。如果说奇强以缝隙战插入了城市空间，那么要适应不断变化的市场节奏，一种更为 有效，也更加艰巨的动态战和持久战就成为奇强必须面对的挑战，今天的辉煌并不一定 是明日的成功。做第一难，当好跟进者也不容易。奇强的下个目标也许是华南，也许是 西南。我们将拭目以待。3、实力较量数英雄1999 年的全国市场重新洗牌了。在高端市场，先是联合利华新品全面跳水，奥妙全 效和奥妙全自动分别降价 40%和 30%，随之市

8、场占有率翻了一番， 在上海稳居头把交椅， 占到了突破性的 37%；在四川占到 12%的份额。接着汰渍、碧浪也下调价格，高级洗衣 粉从每 350克/5元降至 3元左右。在中档市场，一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重 新杀回洗衣粉市场，它在 1.5 亿元的广告费支持下，以 1.8 元/袋（ 350克）为价格屠刀， 一推一拉，杀向市场， 2000年一年销量从 3 万吨跨至 85万吨，攫取了第一宝座。 价 格实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜，对于以技术实力为支撑的宝洁、奇 强一派来说，成为一次又一次的考验。虽然在中国洗涤市场的失败，成为宝洁的切肤之痛。但没有人能小看宝洁，这个来 自美国的日化

9、巨头将 2000 多个博士招至麾下，它拥有世界上最高级的日化实验室，拥有 最先进的技术，最一流的产品。这是它的巨大资源优势。诞生于本土的奇强，同样把技 术保障放在了极其重要的战略地位。奇强组建了产学研联合研究所， 1997 年又联手与清 华大学创办了日用化工研究中心，致力于新产品的开发，接着又相继成立了南风集团广 州绿色化学研究中心，华北工学院研究中心，无锡轻工大联合研究所等科研机构。 2000 年，南风集团技术中心被认定为国家级企业技术中心。对于以价格实战著称的联合利华一派来说，在有效扩展市场份额的同时，单一的价 格战很可能成为高悬于头上的一把双刃剑。而以技术实力为支撑的奇强来说，总是一如

10、既往的用最高的性价比来培植品牌认知度。但又很可能由于对技术的过度依赖，及从技 术到产品转化的诸环节过长，导致对市场反应灵敏度的降低。大浪淘沙始得金，市场风云莫测，谁是最后赢家，奇强并未高枕无忧，而是以步履 薄冰的心态警惕着市场的一切动向。二、奇强的品牌定位及传播策略市场开拓时期，奇强主要针对中国农民的消费心理，将产品定位于中档，注重实际 功效，强调强去污力，回避价格战。奇强将其目标消费群锁定为中低收入的女性，将其 产品线延伸到农村的角角落落，最大地满足农民随时购买的需求，保证了其发展空间。 在挺进城市的时候，奇强在包装、功效等方面进行改进，选择城市里基数很大的中低收 入者为目标人群，追求性价比

11、的最高，寻找到了合适的机会点，有效地避开了外资品牌 的锋芒。“不鸣则已，一鸣惊人” 。其实，“奇强”本身，就是一个极富内涵的品牌，引伸空间很广。它最先源自“配方 奇特，去污力强”的功效性广告词，一改以往洗涤品类简单以动植物如“芳芳” 、“熊猫” 等命名的柔和之气，突现出一种阳刚之美，品牌本身就传达出差异化的诉求，具有鲜明 的特征。长期以来，奇强被消费者认同为一个积极向上的，有开拓精神的，相当有责任 感的形象。它沉稳而不虚华、感性而不轻浮，触动着消费者潜意识之中追求上进的共鸣。 与其它同类品牌相比，奇强更多地体现着父性的坚强色彩。十年磨练、十年铸造，奇强品牌成长也非一蹴而就的，用奇强人的话说，理

12、念来自 实战。奇强的品牌传播策略，可划分为以下三个阶段。从 1992年诞生到 1999 年，是奇强的品牌酝酿期。在传播策略上，奇强更着重于稳 着稳打，确定了适度的费销比，把有限的宣传资金更多地用于感性色彩浓、实际效果好 的平台，虽不见其一掷千金的大手笔，但诸如刷墙、现场示范等这些贴近消费者，符合 民情的举措，更有效地将奇强大众化的品牌形象表现得淋漓尽致。奇强的广告语也更注 重实效，“爱我中华，用我奇强” ，“天上玉皇，人间奇强” ，“洁白飘香，去污奇强”，“脏 了罢，奇强”等等，始终扣准着产品质量功效这一准确的卖点，吻合了消费者心理。这 些广告语，琅琅上口，一时间广为传颂，有效地提高了奇强的品

13、牌认知度，扩展了奇强 的市场销量。从 1999年到 2001 年，是奇强品牌整合期。奇强意识到自己品牌形象的不足，针对品牌影响力较弱这个软肋进行弥补，花巨资重新设计制作了完整的VI ，整合了“ KEON”及“奇强”标准字，做到和国际接轨。同时奇强全线产品都更换了新的包装，从外观上 进行了品牌形象的提升， 力图赋予奇强品牌新的形象。 奇强与 4A 广告公司合作， 推出“干 干净净做人，中国人奇强”的形象篇，突破了一般洗衣粉功能性诉求的屏障，凝结出了 其品牌文化的承载体，给予消费者明确的品牌认同感， “穿得干净，就有精神，做人也这 样。”这种为奇强所独有的品牌内涵， 成为奇强标新立异的品牌个性，

14、做人穿衣服要干净， 更重要的是道德人格、内心世界的干净，这正是当今时代人们所企盼的，它引起了更多 消费者共鸣。与此同时， 奇强加大传播力度， 2000年电视广告费首次突破 5000 万元，品 牌知名度稳步上升。2002 年起，奇强进入品牌发展期。奇强推出了以濮存昕为形象代言人的系列广告， 进一步深化其品牌所承载的文化内涵。 “无悔英雄”濮存昕在公众心中的形象与奇强的父 性色彩极为吻合。穿衣干净，做人干净，奇强的“中国人”形象又一次集中了消费者的眼球，品牌精神通过形象的载体，变得更人格化具体化了。另一方面，奇强大力开展多 种类型的社会公益活动，如“呼唤绿色环保洗涤” ，“母亲节奇强爱心奉献”等等

15、，作为 “中国人奇强”形象的表达方式，极大地增加了公众对奇强的好感，奇强本身的品牌美 誉度、忠诚度和凝聚力迅速得到提升。三、奇强之品牌强势纵观目前洗涤日化市场风烟四起，雕牌以超过奇强 1 倍的销量占领了全国第一的宝 座，联合利华、宝洁有着不可小觑的先天优势，牢牢盘踞在城市。然而奇强所表现出的 顽强和韧性，确实又使包括宝洁在内的各大品牌不得不有所顾忌。强势之一、品牌品质认知优势如果说宝洁的优势在于“品牌信誉度” ，雕牌在于“品牌知名度” ，那奇强十年累积 的“品牌品质认知度”则是奇强当之无愧的强势。南风化工本身就是奇强立于不败之地的强大保证。南风集团拥有世界第三大硫酸纳 型盐池运城盐池、江苏洪泽

16、、四川眉山地下芒硝等重要的战略资源，年产元明粉达 400 万吨，行销量占世界第一，包括宝洁、联合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的 客户。这种资源强势正是品质保证最根本的战略基础。技术优势是知识经济时代的核心竞争力，作为技术实力派，奇强一直把技术优势放 在了重要的战略地位，与清华大学、无锡轻工大学等联合成立研发机构，从源头上保证 了奇强可以信赖的高品质。奇强设立在西北、东北、西南等地的全资子公司，确立了技术到产品转化的严格质 量保证。这些基于原料、技术和体制的优势，在品质保证体系上构筑成一道强大的防线，形 成了奇强有口皆碑的品牌认知。 “二锅头的价格，茅台的质量” ，正是消费者对奇强品质

17、的形象评价强势之二、网络渠道优势自创牌伊始，奇强就非常注重自身网络的建设，它摆脱了传统多级分销体系的束缚， 在全国各地快捷有效地建立了 300 多个办事处，将触角直接伸入消费第一线，保证产品 在第一时间内直接进入任一终端。奇强的办事处体系，成为奇强品牌行销的主力部队。然而奇强并没有完全忽略经销商这一传统的网络资源。 2000 年来，奇强的各销售经 理走出经销部，同客户签订了经销协议，大批经销商成为奇强的销售代理商。与此同时， 奇强对内部体制进行整合，组建日化营销部，增加对市场的操作掌握及反应能力。对于 设立于外的办事处，奇强有效将其精简为 100多个，人员缩减到 1000 多人，但网络能力 却

18、未削弱。这种高效地整合，极大地降低了销售成本，同时也为预留出了更多价格空间。随着城市大型零售商的崛起，传统批发已不大适合于城市。奇强加强了与大型连锁 超市的合作。 2000 年，与沃尔玛正式签署了战略合作伙伴协议，为沃尔玛自有品牌做 OEM ,双方又合作共推奇强洗衣粉。2001年，相继又与家乐福、好又多等建立类似关系。 大型超市的这艘航母，使奇强的网络覆盖和行销能力得到了进一步提高，同时也树立了 偏好超市消费的城市人群喜欢的金字招牌。强势之三、资本优势 资本优势是企业突现实力的重要标志。作为上市公司的南风集团，是支持奇强品牌 战略的母体，也是其重要的资金源泉。通过上市的融资渠道，为奇强品牌成长提供了生 生不息的新鲜血液，成为其源源不竭的龙头资源。南风设立于山西运城、安徽安庆、四川同庆、贵州安顺、辽宁本溪的各大全资子公 司，充分有效地利用了当地人力成本较低和原料资源优势，缩减了产品生产成本，同时 起到了以点带面的市场辐射