东北油气深化改革自主经营实践透视

1、东北油气深化改革自主经营实践透视（上）编者按：东北油气分公司落实集团公司党组的决策部署，持续深化改革，以斩钉截铁的态度“瘦身”，靠体制机制的创新“健体”；扎实推进自主经营试点，用好投资管理、人力资源、生产运行等方面的政策红利，充分激发各类要素的活力，单位完全成本连年下降，成为低油价下少数盈利的上游企业之一，为长期亏损企业扭亏脱困探索了新路、提供了经验。日前，本报与企业改革管理部派人赴东北油气分公司调研采访，本报从今天起推出两篇报道，介绍该公司深化改革、扭亏脱困的做法，敬请关注。 斩钉截铁“瘦身”东北油气分公司深化改革自主经营实践透视（上）本报记者 程 强 张万东任利军天天忙得不可开交。作为东北

2、油气分公司松原采气厂伏龙泉采气管理区经理，他要和管理区党支部书记一起，带着16名员工完成全年天然气商品量8000万立方米的承包任务，还要想方设法降成本，增加天然气的销量。18人分班倒休。偌大一个管理区，在班仅9人，一个萝卜一个坑，天天工作量满满当当。以前他们可没这么忙。2014年，伏龙泉管理区用工总量55人，这几年持续“瘦身”，减少用工竟然多达70%。大“瘦身”换来的是好效益。在集团公司24个气田区块目标管理单位操作成本排名中，伏龙泉气田由2015年的第2名升至2016年的第1名；在销售利润率排名中，伏龙泉气田由第3名升至第2名。管理区精干，采气厂更精干。松原采气厂用工总量从2014年的403

3、人降至目前的188人，瘦身一半多。“厂机关除了5位厂领导、4名技术人员，仅16名管理人员。”曾在其他油田工作过的松原采气厂厂长刘华说，“这在老油田难以想象。我们厂重要文字材料都自己整理自己写，我们更像是队长。”长期亏损企业扭亏脱困，不采取革命性措施不行。东北油气分公司将改革的手术刀对准最难下手的人工成本，自2014年以来以斩钉截铁的态度逐步推进“瘦身减脂”。 瘦身先转观念不改革就会趴下，只有改革才能站起来；扭亏脱困只能靠自己；摒弃“只会当甲方，只想指挥不想干活儿”的落后思想。树立“自己的活儿自己干，自己的工资自己挣”的新思想 受历史因素和发展惯性影响，多年来，东北油气分公司习惯了过小日子、安稳

4、日子，虽然也天天喊改革，但形式多于实质，员工渐渐对“改革”不敏感了。过去很长时间，对上游企业的考核一直是生产任务式，虽然东北油气分公司年年亏损，但年年也都“完成了任务”，员工收入不受影响，对持续“亏损”也不敏感了。不少人认为，自己体量小，这些亏损不算什么，“上游也不差我们这点”。但2015年被确定为国资委挂牌督导的特困企业，给了东北油气分公司一记重击。一位中层干部感慨：“听到单位被定为特困企业，心里很难受，就像在发展的最低潮时还被浇了盆冷水。国家对企业脱困有明确要求，我们面临巨大生存危机，要么通过改革站起来，要么就永远趴下了。”企业到了生死存亡的关头，分公司领导班子首先带头转变观念，深刻学习领

5、会中央、集团公司有关改革精神和要求，统一思想认识。在此基础上，分公司召开3次全体员工大会，主要领导上课，讲清形势。分公司领导跑遍10家所属二级单位，打破一级对一级的宣传贯彻模式，直接与基层员工面对面交流，灌输“不改革没出路，企业不消灭亏损、亏损就消灭企业，扭亏脱困只能靠我们自己”的观念，引导员工彻底摒弃“只会当甲方，只想指挥不想干活儿”的落后思想。树立“自己的活儿自己干，自己的工资自己挣”的新思想。主动思考“面对危机，我认为该怎么干，我自己怎么干？”全体干部员工强烈感受到危机，也看到希望所在。通过广泛动员，干部员工思想观念发生极大改变，为改革打下坚实的基础。大家认为，分公司是赖以生存的企业，企

6、业兴衰我有责，只要决策科学、上下一心，扭亏为盈就一定能实现。以前，采油（气）管理区的合同制员工都是甲方，只指挥乙方干活儿，清退劳务派遣工和业务外包后，他们必须顶上。伏龙泉采气管理区的合同制员工，就全部从甲方转变为采气工。55岁的董树江现在干起巡井、维修的活儿，每天工作量都很大。他说：“改革是好事，我们也希望分公司的日子越来越好，大伙儿也能多挣一些。” 瘦身循序渐进瘦臃肿之身，用工总量减少45%；瘦缺陷之身，充实一线力量；瘦机关之身，机构减少30%：瘦岗位之身，业务外包用工减少71.5% 改革挑战的是干部员工的承受能力，因此，东北油气分公司绵绵用力、久久为功，通过循序渐进的瘦身让干部员工真正从以

7、往的惯性思维中挣脱出来。首先，瘦臃肿之身。2014年，东北油气分公司新一届领导班子甫一就位，就以坐不住、等不起、慢不得的责任感、危机感、紧迫感，对一些迫切需要改革的重大问题进行研究。当时，劳务派遣工队伍庞大，与合同制员工比例几乎达到11，导致东北油气分公司负担沉重并背负法律风险。他们周密部署、依法操作，当年将全部1002名劳务派遣人员转为业务外包或直接清退，与分公司彻底脱离关系。一方面，用工总量与2012年相比减少974人，减幅达45%；另一方面，分公司规范了用工管理，规避了用工风险，一举甩掉背负了十多年的沉重负担，为后续改革发展铺平了道路。其次，瘦缺陷之身。东北油气分公司合同制员工仅1000

8、多人，但结构不合理，70%的员工集中在长春市区。为将人员更多地充实到野外一线，2015年，分公司科级及以下人员“全体起立”，全员竞聘上岗，共有932人参加竞聘，调整192人次，21名科级干部落聘或降级，90多人待岗培训，培训合格后安排到野外一线上岗。再次，瘦机关之身。在集团公司油公司体制机制建设方案中，对分公司、采油（气）厂、采油（气）管理区等机构设置都有具体要求，但东北油气分公司主动提高标准，更进一步推进。分公司层面，他们将机关处室由16个减至12个，专业化单位由8个减至4个，共减少8个处级单位，占到1/3；两级机关科室减少34个。采油（气）厂层面，机关设置取消科室，按照本应是采油（气）管理

9、区模式的“三室一中心”来设置，精减人员50%以上，全部充实到生产一线；而采油气管理区实际上成为大班组，相当于在总部压扁一级管理层要求的基础上再压扁一级管理层。自2016年起，分公司组织包括局机关人员在内的长春市内人员按20%30%的比例到野外一线轮岗半年，每次都有两名以上的处级干部带队，截至目前共有3轮310人次到一线轮岗，有效补充了缺员。最后，瘦岗位之身。东北油气调研发现，基层缺员，一个重要原因在于岗位划分过细，许多岗位工作量实际并不饱和，因此推行“大工种、大岗位、一人多岗、一岗多能”，将基层技能操作的一系列岗位整合为“联合巡检、集中监控、专业维修”3个岗位。调整后，采油（气）及其辅助岗位业

10、务外包用工由1168人减至333人，减少71.5%。 瘦身没有特殊全员竞聘、合并机构，一线轮岗，机关干部没有例外，谁的奶酪都要动 不动机构不动人，改革必然没有效果。但动机构就是“拆庙”，动人就是“砸人饭碗”，推进必然阻力重重。“为官避事平生耻”，东北油气领导班子认为，抓改革，决不能遇到困难绕道走，看到烫手山芋就搁一边，必须协调解决好改革中各种问题，不开口子，不留死角。如何减小改革阻力？东北油气分公司的策略是：以上率下。以往改革，动的多是基层员工的“奶酪”；这次他们坚持“改革没有特殊人”，也动机关、干部的“奶酪”，营造公平环境。在转变用工性质工作中，许多劳务派遣工已干了很多年，与东北油气分公司有

11、着千丝万缕的联系，其中有138人是干部员工的子女、配偶或亲属，甚至包括3名处级干部的爱人，但领导班子坚持一视同仁，“定下的事情坚决不退缩”。看到处级干部的配偶也被清退，员工自然明白改革没有例外。在全员竞聘过程中，有的科级干部落聘闹情绪，有的人员不愿离开长春，有人甚至到主要领导办公室拍桌子，但领导班子还是坚决顶住压力，坚持改革。看到真的有那么多科级干部落聘或降级、那么多人待岗培训，员工自然明白改革的严肃性。长春市内人员去野外轮岗，最初也有不少人有意见，但基层实践改变了他们的想法。轮岗人员与一线工人同吃同住同劳动，互相培训互相学习，一方面，工人学到了技术，了解了形势，提高了站位；另一方面，一些“连

12、阀门都不会开”的机关人员和科研人员也学到了技术，体会到了一线的不易，增强了服务意识。“建庙容易拆庙难”，处室合并后也有处级干部抱怨，但领导班子认为，机构越多壁垒越多，合并相近业务部门既有利于打破壁垒、提高效率，又能充分挖掘每个人的潜力，因此坚决实施。基层单位精简机构时，看到局机关处室也被合并，自然理顺了心气。事实上，在东北油气分公司深化改革过程中，推行一项改革举措，就是一次形势任务教育。如机关人员，经过全员竞聘、合并机构、一线轮岗三轮改革，观念持续转变；基层合同制员工从只当甲方，到干乙方的活儿，再到一人干多岗位的活儿，也历经多轮观念转变。不久前，有兄弟单位主要领导带队来调研后感慨：“没想到你们

13、对自己这么狠！”东北油气分公司回答：“不狠不行，不狠挺不过这一关！”如今，东北油气分公司干部员工的改革承受能力、主观能动性和责任意识明显增强，由等待观望、消极应对变为主动参与、献计出力，更加关注降本减费、创造效益，更加勇于创新、敢于担责，“多花一分钱就是花自己工资”的观念深入人心，“等靠要”“庸懒散”等顽固积习被改变，主动谋事、干事的主流意识形成。大刀阔斧的瘦身，大幅降低了企业的人工成本和业务外包成本，有力助推扭亏脱困。今年是东北油气分公司正式自主经营的第一年，集团公司下达的指标是全年销售天然气7.7亿立方米，他们主动提高至8亿立方米，上半年实际完成4.07亿立方米；单位完全成本下达指标是14

14、92元/吨油当量，他们主动降低至1440元/吨油当量，上半年实际为1160元/吨油当量。自2008年重组以来连年亏损的东北油气分公司终于看到久违的盈利：上半年实现利润5088万元，较进度预算减亏1.21亿元，按照总部下放的权利和政策兑现后盈利1.72亿元，成为集团公司少数盈利的上游企业之一。现在，他们对完成全年目标任务充满信心。 评论：敢闯敢试敢担当呈 弓 改革就是破旧立新，没有既定的模式和现成的方案，改革路上荆棘满途、困难重重，只有敢闯敢试敢担当，改革才能闯出新路、取得成效。东北油气分公司的实践就是例证。集团公司对改革有明确的部署和要求，若企业领导干部只是坐等，不主动作为，怕出乱子、担责任，

15、对企业暴露的各类问题只是疲于应付，那么工作就永远不会在状态，企业发展状况就永远不会有质的改善，即便上级给再好的政策也很难有理想效果。一个坚强有力、敢于担当的领导班子是改革成功的关键，“一把手”则是关键中的关键。“一把手”和领导班子想做事、敢干事，有“无须扬鞭自奋蹄”的精气神，才能带动员工群众“千帆竞发更奔腾”。东北油气分公司领导班子持续3年推进深化改革，大刀阔斧精减用工、压减机构，改革的力度一直有增无减，且做到以上率下、改革面前无特权。正是因为这种强烈的改革决心和毫不动摇的改革毅力，他们才能充分用好自主经营试点政策，逐步走上持续有效发展之路。深化改革，过程注定坎坷。改革从根本上说，就是对各方利

16、益的深刻调整，必然不会四平八稳，甚至可能要“杀出一条血路”，这就要求领导干部必须真刀真枪、敢于碰硬。从转变劳务派遣用工性质到全员竞聘，从精简机构到合并基层操作岗位，东北油气分公司也遇到了重重阻力，但他们坚持不开口子、不留问题、持续推进，顶住了来自方方面面的压力。东北油气分公司领导班子说：“心胸坦荡就不怕杂音。”当前，既是推进深化改革的重要战略机遇期，也是各类矛盾凸显期，改革任务复杂而繁重。改革再难，只要认准了有利于企业、有利于员工，领导干部就要坚决推进，坚持不懈推进，不怕风险、不畏人言，不达目的决不罢休，只有这样，改革才能真正取得实效。灵活创新“健体”东北油气分公司深化改革自主经营实践透视（下

17、）本报记者 程 强 张万东 最近一段时间，80后的张冲和他的团队跟“打了鸡血”一样。张冲原来是东北油气分公司工程技术研究院储层改造所所长。今年5月，分公司创新建立7个项目团队，张冲一路过关斩将，PK掉了包括自己单位一位领导在内的两名处级干部，竞聘成为有效储层改造技术攻关团队的项目经理。团队16名成员也都是通过竞聘，从分公司各个单位里脱颖而出的。“压力山大，我是正科级，现在享受项目经理的正处级待遇，所以必须带领团队干出成绩！”张冲说，16名团队成员结合现场存在的问题和重点技术研究，确立了13个攻关课题。项目团队建设是东北油气分公司今年的一项机制创新，旨在汇集全公司优秀技术人才，激发高效勘探开发的

18、活力。近年来，他们坚持问题导向、价值导向、效益导向，灵活创新机制“健体”，破除企业发展的各种障碍，调动各类人才的积极性、主动性、创造性，激发各类要素的活力。 健创新之体技术攻关实行项目团队运作，人员公开招聘，不看身份、资历、级别，只看能力；专业上打破厂、院、机关界限，实现各专业高度融合 东北油气分公司认为，不同时期企业发展会遇到不同问题，很多问题可以通过灵活创新机制来解决。就拿研究工作来说，过去，针对同一个区块，地质研究在研究院，研究院有勘探所也有开发所，勘探、开发“两张皮”；工程研究又在工程院，地质、工程又“两张皮”。如何解决这一问题，实现高效勘探开发？项目团队机制应运而生。他们打破厂、院、

19、机关的界限，针对重点区块和重要技术，组建长岭“三新”领域、新区勘探、梨树一体化、长岭一体化、油田开发三年统筹规划、储层及含油气性预测攻关、有效储层改造技术攻关7个项目团队，每个团队中都有勘探、开发、工程和经济评价人员，实现各专业高度融合。项目团队建设，关键在项目经理和技术负责人。怎么增强他们的责任心？东北油气实行提级管理，由分公司领导直接分管，分别给予正处级和副处级待遇，并在全局范围内公开招聘。竞聘不看身份、资历、级别，只看能力，“谁能创造更大价值，就给谁舞台和待遇”。不只是张冲，在储层及含油气性预测攻关团队技术负责人竞聘中，没有任何级别的85后姑娘李宁PK掉了研究院地球物理所所长，因为她创新

20、发明天然气储层气砂敏感因子公式，应用效果很好，富有创新精神。而一位来自胜利油田的80后小伙儿竞聘成为该团队项目经理，由没有职级变为享受正处级待遇。分公司给项目团队确定研究区域、任务目标、重点研究内容、主要工作量，明确考核指标，要求项目团队对储量、产量、投资、效益负责，考核结果分五档，最高的年终绩效工资上浮60%，最差的下浮30%。“干得好，大家赚得多；干得不好，收入受影响不说，我三年后从项目出来再参加竞聘，可能连储层改造所所长的位子都保不住。”张冲说，现在团队成员都主动加班加点，没有丝毫怨言。目前，7个项目团队均积极分解任务，层层传递压力，形成轰轰烈烈干事创业的浓厚氛围。长岭一体化项目团队成立

21、两个月编制方案5个、部署井位9口，完成了以前半年才能完成的工作量，预计新建产能24万立方米/日。分公司副总经理李龙江分管3个项目团队，过去每个月就审一两个方案，但最近两个月一气儿审了9个方案。不但效率高，而且变化喜人：以前勘探说勘探、开发说开发，现在都一体化研究、部署；以前油说油、气说气，但目前低油价下油的部署潜力不大，油田开发项目团队主动研究，发现油层上面有一个气层，可以利用老井增产，方案设计1520口井，预计实施后日增气10万15万立方米。“研究人员操心程度、研究视野都变了”。 健活力之体权力下放，层层承包，责权利统一，激励约束明晰，企业降本增效，员工主动作为增收 对企业深化改革、自主经营

22、来说，政策支持是最大的外部动力。东北油气分公司用好、用活这些政策，变外部动力为内部活力。东北油气分公司根据集团公司自主经营政策，做好顶层设计，出台承包经营实施方案和增产创效、创新驱动、资源突破、价值创造、深化改革、党的建设6方面17个专项方案，落实“放管适度、服务到位”要求，在保证风险受控的情况下大胆改革，一厂一策，把可以下放的权力下放到基层，把已经下放的权力下放到位，层层承包，促使基层主动作为、降本增效。对7个项目团队，东北油气分公司赋予用工使用权、绩效工资分配权、项目人员岗位调整权等权力，特别赋予了用工“退回权”，即可以对不能胜任岗位的成员进行调整退回，激发了研究人员人人比学赶超、“为荣誉

23、而战”的积极性。“大家来这里都是想干事创业的，真因为干得不好被退回原单位，面子往哪儿搁？”张冲说。下放权力还加快了方案审批实施节奏。以前研究人员的方案要经业务部门层层审批才能获批实施，方案改动大、审批周期长；现在项目团队提级管理，方案只需分公司分管领导审批，业务部门只给建议，审批效率大幅提高。对各采油气厂，分公司下放用工管理、绩效工资分配、员工岗位变换和基本薪酬调整、核定内的机构设置等权力，并全部签订承包责任书，激发各单位主动加压、超额完成任务的积极性。对采油气厂来说，要完成承包任务，当然是用工越少越好，因此他们千方百计优化用工。松原采气厂用工总量就从2014年的403人降至今年的188人。“

24、分公司对我们实行增人不增资、减人不减资政策，现有人员能坚持就坚持。”厂长刘华说，今年，该厂的操作成本承包指标是476元/千立方米，上半年实际为458元/千立方米；全年利润承包指标为4.84亿元，上半年实际完成2.5亿元。上半年，四平采油厂也通过“自下而上，上下结合”将任务指标分解落实到站队、班组、个人，天然气日产量由年初的11万立方米增长到目前的23万立方米，实现翻番。上半年，在不享受自主经营承包政策的情况下，东北油气分公司实现利润5088万元，按照承包经营政策兑现绩效奖励后，全体员工共享改革红利，有了实实在在的获得感，对分公司未来发展充满信心。活力还来自内部市场化带来的竞争。东北石油局局长、

25、党委书记，东北油气分公司总经理元涛说：“没有竞争，管理水平、技术水平肯定上不去。”他们制定内部市场管理办法，推行二级单位之间、单位内部提供产品和服务有偿结算；推行专业化队伍、科研机构面向采油气厂等单位以服务换费用、挣绩效的经营机制。以前，车辆维修、管线维护维修、冬防保温等项目都外委施工，现在都由员工自己完成。以前，四平采油厂的综合服务队为各单位提供油水倒运、维修等服务，忙都忙不过来；现在，采油（气）厂要花钱买服务，为节省成本都自己干，综合服务队反而没有活儿干，主动到社会市场揽活儿干。去年，分公司二级服务单位运行成本降低9%。差异化的拉开差距的考核也有助于增强企业活力。东北油气分公司对采油（气）

26、厂实行“一厂一策”考核，突出效益指标；对员工激励向一线人员和创效人员倾斜。目前，采气厂正科级人员月绩效收入最多相差1316元；一般岗位最多相差1172元；研究机构同级别（岗位）人员月绩效收入最多相差2808元。东北油气分公司对除党组管理干部外所有人员实行价值积分管理，就连所有处级干部（专家）都建立年度工作责任目标清单，实行责任目标考核。伏龙泉采气管理区对每个班组都制定工作积分卡，从早到晚每个时间节点干什么工作、赋多少分都清清楚楚，员工随时能测算自己的得分。龙凤山采油管理区则确定基础项146项、鼓励项48项，同等系数人员月绩效工资最大相差800元。员工现在有活儿抢着干。 健高效之体原油生产以效益

27、论英雄；确立以气为主发展战略，做大生产端，进军销售端，实现天然气全产业链增效 追求效益最大化，是企业永恒的目标。要高效发展就要从产量主导彻底转化到以效益主导的路子上来。早在2014年油价还处于高位、人们老观念还是“气是油的附带品”时，他们就意识到，气的效益高、潜力大，必须转方式、调结构，发展战略从“以油为主”调整为“油气并举”，再调整为“以气为主”，这是东北油气分公司实现扭亏脱困的先决条件。集团公司要求，原油生产要从“以产量论英雄”向“以效益论英雄”转变。东北油气分公司对油气成本按要素进行系统分析，科学优化原油产量规模，在确保安全环保的前提下，关停全部油井，年减亏6100万元。目前，他们正细化

28、开发各类成本构成，建立效益评价体系，按照效益实施弹性生产，并制定了以低成本注水调整为主的增强开发效果措施，努力盘活油田存量资产。近年来，东北油气分公司天然气开发大提速。他们建成了集团公司第一个中型火山岩气藏，并持续保持稳产。技术人员对松南气田火山岩气藏深化研究，落实致密未动用储量、井间滞留气两类潜力，部署实施水平挖潜井，提高采收率14个百分点，目前气藏采收率达到60%，获集团公司“十二五”高效开发气田奖、高效开发技术创新奖。他们还高效建设了龙凤山特低渗凝析气藏，新建产能1.2亿立方米；不断提高碎屑岩气藏描述技术水平，近3年梨树断陷5个老气田日产量由10万立方米增加到20万立方米。气产量快速增加，销售却“卡了脖子”。2015年初，受东北地区经济大环境影响，前4个月销量明显下降，“产出来卖不出去”成为增效最大瓶颈。5月开始，东北油气分公司决定“以销售为龙