工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究

1、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究 摘 要 针对工程建设项目集成化管理系统这种新型管理模式，本文对这种环境下如何进行成本管理进行了深入研究。分析了如何在工程建设项目动态联盟组织的构建及运作过程中利用信息平台进行整个动态联盟组织中的成本管理，并对将来的研究进行了展望。 一、工程建设项目集成化系统概述 大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位亲密协作。而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有亲密的关系，但都是独立的管理过程，导致很多难以克服的弊端。（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、

2、漏缺、延误等现象严重；(2) 项目参与各方只顾自身利益，从而忽视了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4) 数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源铺张等。 工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局动身，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成

3、，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。 在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。在大型工程建设项目整个生命周期中，存在许多需要各方共同进行决策的问题。由于受参与项目各方经验、把握的信息量和自身学问的局限，任何一方都难于高效地完成决策。这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过EPCIMS支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。其二，在相关企业之间实现动态

4、联盟，提高竞争力。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以转变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。 二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想 成本管理是工程项目管理中特别重要的一部分，在EPCIMS中，成本管理依旧是很重要的内容。与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理将在横向和纵向两个方向突破传统的界限向纵深发展。在横向上，动态联盟中的成本管理将从整个联盟的角度动身，对整个联盟的成本进行优化掌握；在纵向上，动态联盟中的成本管理考

5、虑的是建立联盟的全生命周期的成本管理，以便使成本计划更加全面、成本掌握更加细致。在现代动态联盟中，往往应用战略成本管理方法进行成本管理，它比较适用于动态联盟这种组织形式，可以收到比较好的效果。 1、战略成本管理思想 战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是管理人员运用特地的方法供应企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理思想概括起来有如下三点：其一，战略成本管理的目的不仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。其二，战略成本管理是全方位、多角度和

6、突破单个企业本身的成本管理。其三，战略成本管理重在成本避免(Cost Avoidance)、立足预防，从宏观上掌握成本的源头。 2、战略成本管理思想在构造集成化工程建设项目动态联盟中的应用 当市场机遇出现时，能快速抓住机遇并做出响应的企业为动态联盟的盟主企业。对于集成化工程建设项目，盟主企业一般由投资方（即业主）或大型施工单位担当。当盟主企业打算建立动态联盟企业来响应市场机遇时，首先应通过Internet发布有关设计、施工和选购等方面的信息，从响应的企业中选择信誉、质量、费用等方面都优良的合作伙伴。然后在合作的各阶段应用战略成本管理思想进行整个联盟的成本管理，中心目标就是采用各种措施使整个联盟

7、的成本最小化，实现参与动态联盟的各个合作企业的共赢。在构建动态联盟时需要留意如下问题： 1） 关注整个生命周期的成本。在动态联盟中进行成本管理不能只关注某一阶段或某项活动成本的降低，而要从全局动身，考虑各阶段、各活动成本之间的联系和制约，通过分析推断找出实现整个项目生命周期成本最小化的方法。 2） 关注整个联盟系统的成本。动态联盟要求建立在各参与企业亲密合作的基础上，通过各合作企业之间的优势互补实现成本管理的最优化。在进行成本管理时要用战略的眼光看待整个系统，力图在整个动态联盟系统最优化的环境下实现各合作企业的优化发展。 3） 加强信息沟通减小不确定成本。单个企业在独立面对市场环境时，由于外界

8、不可控因素及信息滞后、失真等的影响，其不确定成本值往往很大。在动态联盟中，要留意加强各合作企业之间实现信息的高效、真实传递，以减小不确定成本。 三、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理内容研究 EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，即进行全寿命周期的成本费用统筹支配。而影响项目成本最大的阶段，是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段。在初步设计阶段，影响项目成本的可能性为75%95%；在技术设计阶段，影响项目成本的可能性则为5%35%。很明显，全寿命周期项目成本管理的关键是施工以前的成本决策和设计阶段，而在项目做出成本决策后，项目成本管理的关键就在于设计

9、。通过在可行性研究和设计阶段多花一些钱，增加成本估、概算的牢靠性与精确性，力求大量削减后面施工阶段成本变动。在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的准时性、牢靠性和交互性，可以更有效的实现全寿命周期的成本管理。 一般说来，工程建设项目动态联盟组织的建立分为四个阶段：即项目确定阶段、动态联盟建立与伙伴选择阶段、组织设计阶段和施工阶段。由于选择和优化合作伙伴与工程设计的过程融为一体，而工程施工成本在很大程度上由设计阶段打算，因此，对于EPCIMS环境下工程建设项目成本管理，重点是工程设计和优化合作伙伴的过程，因此本文对这两个阶段进行深入研究。 1、联盟建立与伙伴选择阶段 盟主企业持有关工程

10、项目的功能、质量和成本等信息通过Internet发布，收集各合作企业的报价或预算，将一些不满意合作条件的企业淘汰，从潜在的合作伙伴中寻求最佳合作企业。这样将成本压力一部分传递给了合作企业，迫使他们与盟主企业一起寻求实现目标的途径，从而实现共同发展。由于在集成化工程项目中，投资方与各个合作企业构成价值链，要优化合作伙伴，就要先进行价值链分析。 1）价值链概述 价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过中进行的种种活动系统地连结起来而形成的链状集合体。价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最终通过顾客的认知实现顾客价值(即企业收入)、完成企业

11、价值链的循环过程。对于工程项目来说，价值链中的顾客即为投资方，作业活动包括工程设计、施工以及选购等活动。 2）价值链分析与传统工程成本分析的区分 传统工程成本分析着眼于施工企业内部、从事前、事中、事后分别对工程成本进行成本预估、成本掌握、成本核算。虽然比单纯地进行事后的成本分析前进了一步，但由于其分析的范围开头于材料的选购，结束于工程的移交，所以是一种“增值观点”。由于它开头得太迟，结束得太早、不仅使施工企业丢失了了解本企业与供应商联结关系的机会，而且使得施工企业无法了解本企业与业主的联结关系，从而增加了原材料的选购和储运成本以及工程变动成本。通过价值链分析、企业不仅可以寻求通过整合方式提高原

12、材料及其他工程投入的准时供应和技术牢靠性来降低成本，还可以通过找出内部的不增值作业并消退不增值作业来达到降低成本的目的。此外，通过价值链分析，企业还可以寻求优化业主、供应商及分包商的价值链来降低成本。同时，随着市场竞争的日益激烈，企业可以利用价值链分析来关注行业和竞争对手的动向，探讨整个行业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题、客观评价自己在竞争中的优势与劣势从而制定取得竞争优势的竞争战略。 3）优化合作伙伴 动态联盟初步建立以后，应进行价值链的分析，旨在进一步优化动态联盟。动态联盟应建立核心团队(核心团队由发觉机遇并具有响应机遇的主要核心能力的企业构成)来负责整个企业价值链的分析工作。核

13、心团队应专心收集包括盟主企业在内的各合作企业和竞争对手在设计、技术、施工规模和职工人数等方面的信息。分析、评估和比较各企业的核心资源和企业机敏性，以确定动态联盟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要。对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到查找到抱负的合作伙伴。在工程设计和施工过程中应最大限度地利用合作企业现有的设计、施工条件和资源，这样可以缩短工程预备周期并降低工程成本。同时，直接采用经过实践考验的施工技术和材料，可快速形成牢靠的新工程设计方案，提高工程设计的牢靠性和机敏性。 2、组织设计阶段 组织设计阶段项目成本管理的主要任务是确定项目目标成本。目标成本是指在工程项目的设计过程中，为实现投

14、资者的目标利润而必需达到的成本目标值。目标成本规划的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断改进工程项目各分部的设计，以使得工程项目的设计成本小于或等于目标成本。目标成本的计算植根于设计小组的内部环境中。目标成本计算是一个随着工程建设项目设计方案的改进而不断反复计算的过程。设计机构的成员应分别来自各个企业：设计单位、选购单位、施工单位。整个设计机构成员都应围绕工程项目的目标功能、目标质量和目标成原来进行设计。 1）制定工程项目层次的目标成本规划 制定工程项目层次的目标成本有两个依据：一是依据项目成本估算；二是依据投资者的期望成本。在工程项目确定以后，将对项目成本进行更加精确细致的估计计算

15、，得到更精确的成本估算值。同时由于工程建设项目只是投资者企业战略发展的一部分，它为之支付的资金要受到企业经营发展或银行贷款的限制，所以工程建设项目的目标成本必需小于等于投资者依据自身状况给出的期望成本。投资者一般依据企业中长期的目标利润计划、现金流淌计划，并考虑货币时间价值来确定目标成本。 2）制定施工工序层次目标成本规划 项目目标成本制定后，进行目标成本的分解。首先按工作分解结构进一步细分，直到分解到工作包，计算出每道工序的单位目标成本。需要留意的是，按这种方法分解项目成本，不能 只分解建筑工程费用、安装工程费用和设备工器具购置费用，还应当分解项目的其他费用。但项目其他费用所包含的内容给与详

16、细单项工程或单位工程直接相关，也与整个项目建设有关，因此必需采取适当的方法将项目其他费用合理分解到各个单项工程和单位工程。最常用也是最简洁的方法是按单项工程的建筑安装工程费用和设备工器具购置费之和的比例分摊。 然后将目标成本的压力传递给合作企业的设计小组成员，促使工程建设项目设计具有竞争性，充分发挥设计者的创造力。此时，各合作企业各负其责，设计单位主要负责工程项目的空间构造、承载能力及美学效果；施工单位主要负责将其分解到每一具体工序，并对工程的实施供应各种施工技术以供参考；选购单位主要负责供应各种材料的性能、特点、价格即可得到的难易程度等详细信息。对于工程建设项目设计人员来说，其目标不仅是设计出符合业主需求并具有良好质量及功能的工程，且同时必需达到成本目标、至于是通过降低原材料费用，还是削减人工费或是缩短工期来达到目标，则由设计部门各合作伙伴的代表商讨打算。设计工作完成后，就要进行具体的成本预算。 3）制定