我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1、我国中小企业人力资源管理存在的主要问题1. 人力资源管理制度不健全， 职能严重缺失。 中小企业由于成长的特点， 其初创阶段制度 规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、 经验和威望，常借助于传统的家族式、 命令式、 随意性管理。 随着企业的发展和竞争环境的变化， 我国中小企业的这种人力资源管理 制度已显现出严重的弊端。 特别是当企业主意见与规章制度冲突时， 制度往往让位于企业主意 见，大大降低了制度的权威性和效应， 制度适用在家族成员与雇员时执行偏差太大， 造成对其 他管理措施的冲击。 许多中小企业人力资源管理部门职能的缺失， 一方面是， 人力资源管理无 法真正站在高层角度， 进行紧

2、贴战略的人力资源规划。 另一方面是， 原本属于人力资源部门的 目标体系制定、薪酬设计等职能，在企业中可能属于财务部门或其他管理部门。2. 人员选聘缺少规划。中小企业一般缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。 在人员选聘方面没有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘， 在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度， 提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少 规划导致人力资源管理上存在较大的随意性， 使得人员流动性较大， 最终影响了企业正常的生 产经营。3. 缺乏健全有效的员工激励机制和约

3、束机制。一方面中小企业的人力资源激励机制低效， 员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足， 从而造成人才的流动； 另一方面， 中 小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标 准不稳定， 人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平， 最终导致效率与公平失衡。 而配套的约 束机制尚未完善、 健全，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励， 挫伤了员4. 薪酬制度不规范， 福利政策不合理。 目前， 很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理 制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定， 员工的各种工资性项目的核算缺乏明 确的依据和科学的方法， 员

4、工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。 关于职工报酬， 一是 报酬的绝对多少， 二是员工他们所得的报酬与企业内别人相比是否有公平的感觉， 事实上， 后 者对员工满意度的影响比前者要大。 目前来说， 中小企业的绝对薪酬在当地还是处于中上水平 的，但是如果不同类员工的收入付出相比不公平，或者是同类员工之间收入付出相比不公平， 还有如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，这些都将成为员工流失的因素。5. 忽视企业文化建设。 我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄， 还没有把企业文化纳 入人力资源管理范畴并加以充分重视， 使企业文化在一个企业中所具有的各种功能没有被很好 地挖掘出来。忽视企

5、业文化建设， 导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度， 缺乏企业 的文化功能，而对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工的贡献、回报。同时，即使有一定文化理念的企业， 对文化创新的认识也不够充分， 没有制订企业文化发展规划， 未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。二、中小企业人力资源管理的对策1. 建立科学的人力资源管理制度。 应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审 查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略，竞争对手的情况，企业的发展阶段 等对其进行适应性调节， 大多数企业都需要从最基础的人力资源管理工作做起。 没有这些基础 性的工作，人力资源管

6、理是不可能成为经营部门的战略伙伴的。2. 人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要。 要将长期、 中期、短期人力资源规划 相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性， 能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、 失调而妨碍企业的发展。3. 建立完善的激励机制，工作丰富化。首先，运用物质激励手段和方法，把薪金、奖金、 优先认股权、 红利等其他激励形式有机地结合起来， 以满足不同员工的利益和需求， 发挥物质 激励的最佳作用。其次，物质激励必须和员工的工作业绩挂钩。第三，精神激励。树立先进典 型，使员工学有榜样，赶有

7、目标，在企业形成崇尚先进、学习先进、争当先进的良好风气。第 四，管理激励。 让员工或下级不同程度地参与企业决策及各级管理工作的研究和讨论， 从而体 验到自己的利益同企业的利益及发展密切相关， 增强责任感。 通过参与改进工作设计， 丰富工 作内容，轮换工作岗位和工种，给职工更大的自由，赋予职工更多的尝试机会，来增加工作本 身的挑战性和刺激性， 是职工获得发挥聪明才智和个人成就的机会， 从而一方面提高其工作效 率，另一方面增进职工的满足感。总之，中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，就应当 在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。 企业也要根据人才的不同特点， 注重激励的有效 性、公平性、层次性

8、、持久性，切实发挥激励机制的效能。4. 薪酬制度的设计。除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还 需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。 企业要有明确的薪 酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，让员 工了解企业的薪酬政策， 有利于提升企业对员工的吸引力； 薪酬激励长期化， 这样将长期地稳 定优秀员工， 实现了企业与员工的共赢。 当前，许多核心员工认为教育和培训是公司为他们提 供的最好的福利， 因为这往往是他们在本公司或其他公司提升的前提。 因此，中小企业应结合 员工自身的特点，适当给予其进修深造、职务晋升、

9、专业技术研究等方面的机会，以调动他们 把握知识和技术能力的积极性和主动性。建立富有创造力、凝聚力的企业文化。 企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所 形成的，为全体员工所接受和认同的一种价值观、 道德准则和行为规范。 中小企业要与时俱进， 不断提升企业的文化， 把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥。 企业文化是激发人 们热情、 统一群体成员意志的重要手段， 健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、 进 取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体，有利 于企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。中小企业人力资源管理常见问题中国的中小企业数量大概有 1

10、000 多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有 目共睹， 但从其管理水平来看， 相对于大型企业处于相对弱势的地位， 在现实的管理过程中也 暴露出不少问题， 本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行简单的总结， 提出个人 的见解。中小企业的人力资源管理问题主要表现在以下方面。首先，“先天不足”。 大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在 下列方面的“先天不足”。人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如 很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能； 人力资源管理人员少， 一般不会超过 2 个；这 种力量配备能够完成常规的人事管理职

11、能就不错了， 现代的人力资源管理职能的发挥基本没有 可能。人力资源管理人员素质问题。 从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知 识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理 层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。 出于市场竞争的直接严厉， 管理者更多关注业务层面的问 题，投入到内部管理工作的精力很小； 部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区， 认 为“攘外而不必安内”。其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。 比较典型的问题表现在以下 两个层面。第一，管理模式层面，

12、基于中小企业的现状， 人力资源管理应该基于何种工作模式开展？ 具体说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地 得到实行？与大企业有什么区别？第二，操作层面问题，具体说有四大问题：岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。 我们知道， 人力资源管理体系建立的基础 是岗位管理体系， 其他人力资源管理工作诸如招聘、 薪酬管理、 绩效管理都需要建立在岗位管 理健全的基础上。 而中小企业由于人员较少， 岗位的区分不是非常明晰， 传统的大企业运用的 岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。 这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无 法清晰界定岗位之间的矛盾。低支付能力与

13、薪酬管理的激励效果矛盾问题。 大部分中小企业的管理者需要面临资金短 缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需 要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理 方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩 效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低 是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。对于中小企业来说，

14、这些问题如何解决呢？本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探 讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。我们先看看中小企业人力资源管理的特点，针对这些特点我们才能确定人力资源管理模 式。人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式 人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作， 这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业 那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人 事干部是不

15、成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源 体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工 作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的 关键一一选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。对于企业的人力资源管理工作，我们经常强调不是人力资源部一个部门的事， 而是整个 企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密， 因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借 重各部门负责人的力量。中小企业的

16、人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容， 人力资源规划必 须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需 要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。基于中小企业人力资源管理的特点， 笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、 部门负 责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式， 才能有效开展中小企业的人 力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是 三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。总的来说，决策

17、层负责人力资源规划和指导、 支持人力资源部门、部门负责人的人力资源 管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责 在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工 作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下：“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略 规划。人力资源战略规划的基本工作程序是： 人力资源现状分析一一人力资源供求预测一一人 力资源战略决策一一制定人力资源规划方案一一执行与评价人力资源战略规划。在

18、人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力 资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募一一选拔一一录用一一 评估，其中的关键环节一一选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展

19、开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估一一培训计划制定一一培训计划实施一一培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制 定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效 管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定绩效计划制定绩效辅导绩效 考评 考绩结果反馈与改进。 在这里，关键环节是绩效考评实施过程， 这应由部门经理来把 关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来 负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效 管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、 薪酬支付方式以及确定每一