我国企业国际化发展战略9

1、2001年 4月 5日，位于美国东南部的南卡罗来纳州加姆登市，纵贯 市内的一条大街换了名字，新名称为“海尔街”。为了表彰中国家 电大企业海尔集团（山东省青岛市）对该市做出的贡献，市长将这 条大街冠以该公司的名称。2000年春天，该公司设在加姆登市、具有年产 20 万台规模生产能 力的冰箱厂开始运转。以低廉的价格、新颖的造型、细致的售后服 务为武器，不断开拓市场。加上来自青岛工厂的进口品，迅速占领 了美国中小型冰箱市场 25%的份额。同时还销售其他各种产品，其中 DVD起用原篮球选手迈克尔乔 丹做宣传。美国同业界杂志电器制造商 2 月号世界家电上市排 名中，海尔越过日立成为第九名。“如果不降低成

2、本，松下的名字难免要从中国的微波炉市场上消 失。”在上海浦东新区生产微波炉的上海松下微波炉森下猛总经理 的危机感越来越强。去年 11 月，母公司松下电器产业停止了在美国 肯塔基州的生产，把工厂都集中到上海来，这和海尔集团恰好形成 鲜明的对比。随着工厂的重组，预计在上海的生产量 2001 年将达到 190万台，相当于前一年实际生产量的 2倍。尽管如此，在中国大型 厂家面前还是相形见绌。和以广东省顺德市为据点的新兴厂家格兰 仕相比，只相当于其规模的八分之一。大约 7 年前由一个服装厂转型而成的格兰仕，目前在中国的市场 占有率为 70%，在世界上也占 35%，堪称首屈一指的大企业。顺德 工厂有 1

3、万名以上的员工，实行四班倒， 24 小时连续作业。今年计划生产 1500 万台微波炉。这一数字比自夸产量第一的夏普泰国工厂 还要多出一位数。目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占 有率高达 75%，全球市场占有率也高达 35%；格兰仕产品销往全球 80多个国家和地区，出口创汇 2 亿多美元。“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外 大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业 眼看来是自讨苦吃，“凭着 12 亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什 么要到国际市场去啃骨头？”一、 海尔的三个战略阶段 而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌， 海尔进

4、军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海 尔，创出中国的世界名牌。海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场 国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的 10 大驰名商标中唯一 的家电名牌。海尔从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑 色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 42 门类 8600 多 个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市 场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长， 1998年集团工业销售收入实现 162亿元。

5、1997年 8 月，海 尔被国家经贸委确定为中国 6 家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。海尔的发展经历了三个战略阶段。1名牌发展战略阶段名牌战略与国际化的关系只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就 是“砸冰箱”，通过砸掉 76 台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识， 树立名牌观念。海尔 84 年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这 种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环 境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先 进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰

6、箱行业的中国 名牌。 1988 年获得中国冰箱行业历史上第 1 枚国家质量金牌，标志 着名牌战略初步成功。自 1990 年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发 达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国 家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场 信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此 创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好 局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的 战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售 后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接 轨的星

7、级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测 水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资 引智，使各类产品保持了与国际同步。2多元化发展战略阶段多元化国际化的关系企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 国外把家电分为 3 类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电 指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、 音响等；米色家电指电脑信息产品。海尔从 84 年到 91 年做了 7 年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣 机等白色家电领域， 97 年从白色家电领域进入黑

8、色家电；从现在开 始又进入电脑行业。关于多元化，议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业 化？张明敏认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国 际化必须要多元化。多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多 元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口 可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征 服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有 1000 人，全 世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只 抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥 有市场资源，谁就成为最终的胜利者。多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在

9、国际市场把牌子做好，不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。 （与海尔的实际 做法有出入） 3国际化发展战略阶段海尔的国际化与国际化的海尔两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国 际化才能去做国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是要海 尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是 财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规 则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际 标准。当自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口” 是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔

10、，中国的 海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、 欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即 设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞 争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。 选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国 建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得 非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销 售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。 1999 年 4 月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海 尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中

11、心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与 融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一 思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的， 即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加 快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土 化，如海尔在美国的广告语是 What the world comes home to,在欧 洲则用 Haier and higher。二、格兰仕：全球最大的微波炉制造中心经营模式 格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为 全球最大的微波炉生产企业。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通

12、过贴牌生产走向海外市场，并 创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为 目标的国际化经营之路。在 10 多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了 以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方 面，一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优 势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美 企业的 6-7 条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、 劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美 企业低几倍甚至十几倍。二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由 规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方 面。据分

13、析， 100 万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格 兰仕在 1996 年就达到了这个水平。到 2000 年底，格兰仕微波炉生 产规模已达到 1200万台，是松下的 8 倍。生产规模的迅速扩大带来 了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内 外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法 宝。三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的 规模经济。例如，在上世纪 90 年代中期，格兰仕利用其产量上的优 势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫 使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在 2000 年投入的研发费用高 达 2 亿元人民币，但是分

14、摊到 1200 万台产品中，实际上每台增加的 成本不足 20 元；此外，格兰仕坚持遵循 “大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰 仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用， 1 万多员工规模 的企业，其整个公司的管理人员仅为 300 多人，至今其常务副总经 理都是在大办公室中与员工一起工作。格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的 竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管 理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。 例如，格兰仕在美国开设了世界一流的微波炉研究中心，开始走向 合作和自主开发的新阶段；格兰仕集团自 1998 年起

15、聘请全球闻名的 安徒生咨询公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略； 1993 年聘请日本人从事生产管理， 1998 年聘请韩国人担任国际营销 主管，并聘请美国人从事技术研发活动。在上述优势逐步建立的基础上，于新世纪来临之际，格兰仕率 先提出“成为全球最大的微波炉制造中心”的国际化经营目标。这 个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份 额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。这样既避免了在国际 市场上垄断的嫌疑，又发挥了已形成的竞争优势。格兰仕借助贴牌 生产（OEM）来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌 来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉， 为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透 屡见成效。从 1997 年到 1999 年，在产品的出口总量中，格兰仕的 自有品牌与 OME 之比从 1：9 发展到 3：7再到 4：6，呈逐年上升 的趋势。与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构两