快递公司快递员工培训管理制度及全套记录表格

1、受控文件快递公司快递员工培训管理制度及全套记录表格文件编号ST-HR-023-2019-A5编制审核确认日期2019.12.24XX公司行政部第一章总则第一条 目的为实现公司的发展目标，提升员工素质，提高岗位达标率，增强 员工对本职工作的能力与对企业文化的了解；通过知识、经验、能力 的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适 应企业发展的需要。第二条 适用范围本制度适用公司所有培训的计划、实施及培训管理等工作。各直 属转运中心可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训管理办 法，并报总公司人力资源部培训处备案。第三条 归口管理公司内训、外训及技工、职称考评等由人力资源部统一

2、管理，由 此产生的费用，须经人力资源部审核后转财务管理部批准报销。（一）人力资源部负责总公司培训的归口管理：负责组织培训需 求评审，培训计划制定，培训组织实施，培训效果评估，培训资料整 理、归档，培训费用控制；并负责指导和监督直属转运中心的培训管 理工作；（二）直属转运中心负责本单位其他员工培训的实施工作，并与 总公司人力资源部培训处的整体培训工作相衔接；（三）人力资源部根据总公司高层及各职能部门的培训需求制定 年度培训计划；（四）公司董事长/总裁负责审批年度培训计划；（五）总公司各职能部门负责配合人力资源部培训处进行本部门 的人员培训工作。第二章新员工培训第四条新员工培训指新进员工在试用期间

3、必须接受的入职培训，包括公司 统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。第五条 驻外管理区、直属转运中心的新进员工参照人力资源部培训内容， 由当地人事专员或负责人自行组织培训。第六条 公司统一组织实施的入职培训内容包括（见附件 1）：；匕业文化、业务及发展规划等;（二）公诃的经营理念、核心价值观、员工道徳规范和行为准则；（三）基本人事制度彳（四）快递安全知识；（£）职业道徳与职业韬神，第七条 由用人部门实施的入职培训内容包括：（一）部门承担的主要职能、责任、规章和制度；（二）岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导。第八条 新员工须参加公司统一安排的培训，考试合格后方能上岗。第三章员工技

4、能提升培训第九条 公司为更新、扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工 作效率所组织的各项培训。主要包括四大培训类型：（一）管理类培训：管理技能、领导力提升、决策思维能力、管理技能培养 等；（二）职能类培训：涉及相关职业鉴定的培训考证，如会计证、快递从业资 格证等；涉及企业新增业务培训，如代收货款、次日递等；（三）晋升类培训：根据不同级别的晋级条件，需参加相关晋升课程培训。 如角色转变、职业技能提升等；（四）技术类培训：技术、产品、岗位业务技能由各部门自行组织培训，报 人力资源部备案。第十条因工作需要且公司不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机 构或院校所组织的培训。如国家规定需持证

5、上岗或者具备专业技术职称的培训。 以上培训不包括个人学历提升培训内容。第四章 培训的计划与实施第十一条年度培训计划（一）每年12月份，各部门根据本部门在岗人员素质，结合企业发展需要制 定部门年度培训需求表（见附件二），由部门总监审核，报分管领导审批，交 至人力资源部汇总后制定年度培训计划上报董事长 /总裁签批。（二）直属转运中心根据业务情况提出培训需求，由转运中心经理初审后， 报人力资源部审核，经人力资源部批准后组织实施与监督。第十二条费用预算、分配与管理（一）在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用， 并汇总为年度的培训预算。（二）预算经人力资源部报董事长/总裁批准，并将

6、培训预算抄送公司财务管 理部备案。（三）计划内的培训费用，由人力资源部执行，并组织开展培训。（四）计划外的培训费用，由所在部门提出申请，人力资源部评估是否需要， 计划外培训需要董事长/总裁签批。（五）内部有能力培训的课程，由内部培训师进行培训，以减少费用支出为 原则。（六）费用分配把握以下原则：管理、技能培训是重点；业务职能部门的培 训优先于后勤职能部门；管理者、骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。第十三条培训实施与监控（一）人力资源部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动；（二）人力资源部负责跟踪年度计划的落实，

7、保障各部门或个人按计划进度 实施培训；（三）人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用；（四）人力资源部建立培训档案，保存每次培训记录，包括：1、参加培训签到表2、各类证书复印件3、各类培训资料4、内部考试试卷（五）培训结束，培训教材应当收归人力资源部，充实公司培训资源，并供 相关员工查阅。第五章内部讲师第十四条聘用讲师的范围与职责（一）各级管理者：公司干部皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主 要承担者；（二）业务或技术骨干：各职能部门的业务或技术骨干将是员工业务培训的 主要来源；（三）转运中心优秀员工：了解企业文化及发展过程，并对一线操作流程熟 悉的员工。（四）职责：1、内部培训

8、是员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工 作。每次培训必须填写培训记录（见附件三），并由培训经理负责考评培训结 果。2、参与课程的前期培训需求调研，协助分析公司员工的培训需求，向人力资 源部提供员工培训需求资料。3、协助公司人力资源部编制年度培训计划。4、负责培训学员的考勤和考核工作。负责培训后阅卷、后期培训跟进，达到 预定的培训效果。5、对其他内部培训师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议。&根据人力资源部设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应在开课前一 周前进行沟通，经人力资源部的备案协调后方可调整。第十五条 内部培训师的分类内部培训讲师分公司级讲师和直

9、属转运中心级讲师。第十六条 内部培训师的等级（一）凡担任公司组织的培训课程（包括：新员工培训、各级管理、业务培 训等）的讲师由人力资源部统一管理。（二）直属转运中心级讲师：担任一线基层员工培训课程，包括新员工的上 岗培训和规范操作培训等。该级讲师由人力资源部统一管理。（三）内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师。根据讲师日常培训 记录考评和年度考评，评定讲师级别。第十七条 内部培训师的申报与选拔：（一）总部选拔：由各部门推荐（至少一至二名），自带至少一个课程的讲课 资料并填写内部培训师推荐表（见附件四），由各部门负责人初审，报分管领 导审批，最终由人力资源部审核、备案。（二）直属转运中心选

10、拔：根据直属转运中心级别设定内部培训师人数（如 下表），由各直属转运中心自行推荐，并填写内部培训师推荐表统一由转运中 心人事上报总公司人力资源部培训处。培训分类任职岗位类一级转运中心（内部培训师人数）二、三级转运中心（内部培训师人数）四、五级转运中心（内部培训师人数）操作类操作主管1名1名1名职能类财务、行政1名1名人事类人事1名第十八条 各部门需组织培训时，应提前通知人力资源部，由其安排相关讲 师和课程安排事项，以便于人力资源部对内部培训师的授课情况进行跟踪；跨部门聘请内部培训师时人力资源部提供必要的协调。第十九条鼓励广大员工积极参与内部培训师评聘与升级，培训师业绩作为 其工作绩效考核的参考

11、依据之一。第二十条 内部培训师待遇（一）内部培训师的授课可享受授课费，按如下标准付费:级别初级讲师中级讲师高级讲师授课费标准（4个课时/月）5008001000备注：1每人每月达到4个课时的内部培训师，发全额的课时费;2 、每人每月达到3个课时的内部培训师，发其 70%的课时费；3 、每人每月达到2个课时的内部培训师，发其 50%的课时费；4、每人每月不足（含）1个课时的内部培训师，发其20%勺课时费。（二）发放课时费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合 格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后由人力资源部负责统一支付费 用。（三）课程安排由非内部培训师讲授的，根据所讲课程深

12、度，对应给与相应 等级内部培训师的授课费。（四）以下情况不属于发放授课费的范畴：1、各类部门会议、活动；2、管理层、各部门领导等对本部门人员开展的例行的经验及知识分享、经 验交流，及其它非正式授课；3、工作职责范围内应义务承担的培训。（五）内部培训师可旁听公司所有培训课程，如有必要，可申请参加与自身 授课内容相同的外出培训。（六）人力资源部根据公司业务发展需要可每年组织一至二次全体内部培训 师的经验分享与交流，或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内部培训 师的授课水平。第二十一条 内部培训师的考核管理（一）人力资源部统一计划与安排内部培训讲师授课，并对其授课情况进行 抽查、评估与跟踪。（

13、二）人力资源部每年依据日常培训记录和培训师个人记录手册 （见 附件五）对内部培训师进行年度考核，并填写内部培训讲师年度考核表 （见附 件六）0其考核结果对应分值级别对内部培训师予以晋升 /降级调整。1、晋升。考评结果达到以下两部分考核。一是单次授课课程的培训记录 评分在60分及以上；二是年终考核评分在 80分及以上者。2、降级。内部培训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于60 分, 或内部培训师年度考核分低于 60分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训 后再申报加入。（三）人力资源部作为对内部培训师评审起最终监督和决定作用的一方，为 能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内

14、部培训师的授课效果。 访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部 进一步开发讲师能力奠定基础。第六章外聘讲师第二十二条外聘讲师引进与吸收同行的先进技术和管理知识、经验，公司将根据不同的需要，外 聘优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。第二十三条外聘讲师的资格审查和聘请程序（一）资格审查业务类讲师：由业务部门和人力资源部进行资格审查；管理类讲师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事 职位、教学内容、教学水平。职业考证类讲师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、 从事职位、教学内容、教学水平。（二）聘请程序聘请外部讲师必须由申请部门填写（

15、附件七培训申请表）。第二十四条课酬确定（一）课酬由人力资源部与外聘讲师/咨询公司具体沟通价格，并报总裁 事长审批。（二）如果公司需要支付外聘讲师住宿及就餐费用，原则安排公司合作酒店 为主。第二十五条外聘讲师的职责（一）外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交培训内容和培训方案。最后 经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得人力资源部同意。（二）外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。第七章培训教材与器材第二十六条培训教材（一）内部教材，内部培训教材通过以下渠道建设：1、工作提升计划的经验分享与培训总结；2、企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；3、培训讲师历次课程资料；4、人力

16、资源部组织开发。（二）外部培训教材引入和消化凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构须提供教材，教材由人力资源部 统一归档管理；内部讲师可以借阅相关主题的教材。（三）培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。 第二十七条培训设施设备（一）培训设施设备的建设、购置和管理依照“资源共享、充分利用”的原 则由人力资源部统筹。（二）培训设施包含培训会议室、多媒体设备，公司其他部门如果是开展培 训，请向人力资源部申请，并协同办公填写培训会议室申请。第八章培训需求分析第二十八条需求分析的依据培训必须立足于企业发展的需要，企业的需求主要来源于业务发展和业务不 足；同时也要为员工的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。 培训需求的主要依据如下：（一）公司的战略规划；（二）人力资源规划：业务/管理需求计划、员工需求计划；（三）市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；（四）公司年度经营目标。第二十九条需求分析的方法（一）培训需求的调查方法：1、重大事件分析法。通过分析本年度发生的重大不良事件，发现企业运营管 理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力 不足的原因，则对症安排培训。2、访谈法。通过访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行 状况和员工个人需求，从而筛选培