建设工程项目管理题复习要点

1、建设工程项目管理题复习要点1 项目管理的核心任务是项目的目标控制，有明确目标的工程是项目管理的对 象。2 建设工程项目管理指自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以 使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。3 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；4 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；5 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。6 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主 要任务是通过管理使项目的目标得以实现。7 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者；也是建设工程项目生产过程的 总组织者；8 业主方的项目管理

2、是管理的核心；9 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织牲划分：业主方、设计方、施 工方、供货方、建设项目总承包方的项目管理。10 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于 业主方的项目管理。11 施工总承包方和分包方的项目管理、施工总承包管理方都属于施工方的项目 管理。12 设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包是建设项目 总承包方的项目管理。13 业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目 标；14 建设工程项目的全寿命周期包括项目的 1、决策阶段； 2、实施阶段； 3、使 用阶段。15 项目的实施阶段包括 1、设计前的

3、准备阶段； 2、设计阶段；3、施工阶段； 4、 动用前准备阶段； 5、保修期； 6 招投标阶段。16 决策阶段的内容有： 1、明确项目定义； 2、编制项目建议书； 3、编制可行 性研究报告。17 设计准备阶段：编制设计任务书。18 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量 目标，投资目标。19 施工方的项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质 量目标。20 建设工程项目总承包方的项目管理的目标包括项目的总投资目标和成本目 标、进度目标和质量目标。21 建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建 设文件、有关工程建设的法律、法规

4、和工程建设监理合同及其他工程建设合同， 对工程建设实施的监督管理。22 建设部规定下列建设工程必须实行监理： 1、国家重点建设工程； 2、大中型 公用事业工程； 3、成片开发建设的住宅小区工程； 4、利用外国政府或者国际 组织贷款、援助资金的工程。23 监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系，与被监理单位是监理 与被监理关系。24 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。25 工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务，对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查，给建设单位造成损失的，应当承担相应的赔偿责任。工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单

5、 位造成损失的，应当与承包单位承担连带赔偿责任。26 组织论主要研究系统的 1、组织结构模式 2、组织分工， 3、工作流程组织；27 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。28 组织结构模式反映的是组织关系和指令关系。29 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。30 工作流程组织反映的是逻辑关系，是一种动态关系。31 组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有：1、组织结构图、 2、任务分工表、 3、管理职能分工表、 4、工作流程图； 5、项目结构图。32 组织是目标能否实现的决定性因素。33 控制项目目标的主要措施包括组

6、织措施、管理措施、经济措施和技术措施， 其中组织措施是最重要的措施。34项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；是用来描述工作对象之 间的关系。35 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构 图，或称项目管理组织结构图，反映的是组织关系。36 工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工 作之间的逻辑关系。37 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系，如果两个 单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。38 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性

7、文件。39 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范 畴，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划。40 建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主 要人员参加。41 在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建 设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务，属于工程顾问服 务。42 工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计 事务所，而不是综合设计院。43 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而国际上不 少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没

8、有直接的联系。设计 竞赛的结果只限于设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后 再决定设计任务的委托。44 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、 工期、造价等向业主负责， 工程总承包企业可依法将所承包工程的部分工作发包给具有相应资质的分包企 业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。45 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。46 项目目标动态控制的工作程序： 1、项目目标动态控制的准备工作，将项目 目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值； 2、在项目实施过程中项目目标 的动态控制； 3、如有必要，则进行项目目标的调整。47 在项目实施过程中项目目标的动态控制包

9、括： 1、收集项目目标的实际值， 2、 定期进行项目目标的计划值和实际值的比较， 3、通过项目目标的计划值和实际 值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。48 进度纠偏的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 （详细） P1649 投资控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 （详细） P16。50 2003年 2月27日“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代 替，并设立过渡期” 。51 过渡的时间为五年。52 过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书 的人员担任。53 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责

10、任制。54 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。55 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负 责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管 理的责任。56 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织 的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。57 人力资源管理的任务： 1、编制组织和人力资源规划； 2、组织项目管理班子 人员的获取； 3、管理项目管理班子的成员； 4、团队建设。58 工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。59 建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业

11、生产组织的经验，实现建设生 产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服 由于设计和施工的不协调面影响建设进度。60 建设工程项目总承包的主要意义： 1、不在于总价包干； 2、也不是“交钥匙”；4、3、核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合；以达到为项目建设增值的目的。61 即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数 采用变动总价合同。62 建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据是建设纲要或设计纲要。63 建设工程项目总承包编制项目设计建议书和报价文件。64 在国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方

12、式。65 工程监理人员认为工程施工不符合 1、工程设计要求， 2、施工技术标准， 3、 合同约定，有权要求建筑施工企业改正。66 工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量 要求的，应当报告建筑单位要求设计单位改正。67 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部 位、关键工序进行施工前 24 小时，应当书面通知监理企业的项目监理机构。68 1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。69 1988 年开始推行建设工程监理制度。70 1995 年推行项目经理负责制。71 2003 年发出向建造师过渡的通知。72项目管理的发展经历：项

13、目管理(Project Management),全过程管理(Program Management),组合管理(Portfolio Management),变化管理(Change Management) 73项目全寿命管理包括：A、决策决策阶段的开发管理(DM ); B、实施阶段 的项目管理(PM)； C、使用阶段的设施管理(FM)。74 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是务和意义定义开发或建设的任务。75 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设76 风险管理的工作流程： 1、风险辨识，分析存在哪些风险； 2、风险分析，对 各种风险衡量其风险量， 3、风险控制，制定风险管理

14、方案，采取措施降低风险 量， 4、风险转移，如对难以控制的风险进行投保（保险） 。77 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、 经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大 程度的成本节约。78 施工成本管理的任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成 本分析和成本考核。79 成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。80 成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。是 施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。81 施工项目成本控制是从投标阶段开始到项目竣工验收的全过程，是企业全面 成本管理的重要环节。8

15、2 施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。83施工成本管理的措施：A、组织措施，B、技术措施，C、经济措施，D、合 同措施。（展开） P28。84 成本管理以合同为依据。85 成本计划的编制依据：按施工成本组成，按子项目组成，按工程进度编制。86 工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由 承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。87 由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅 度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工 程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的

16、依据88 FIDIC 合同条件规定各项工作不是合同中规定的“固定费率项目”时，采用新的费率或价格：A、如果此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中 规定的工程量的变动大于 10%；B 、工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积 超过了中标的合同金额的0.01%; C、由此工程量的变化直接造成该项工程单位 成本的变动超过 1%。89索赔中人工费是指 A、完成合同之外的额外工程所花费的人工费用；B、由于非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；C、超过法定工作时间加班劳动； D、法定人工费增长；E、非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨 费等。90材料费索赔包括：A、由于索赔事项材料实际

17、用量超过计划用量而增加的材 料费；B、由于客观原因材料价格大幅度上涨； C、由于非承包商责任工程延期 导致的材料价格上涨和超期储存费用。91机械使用费的索赔包括：A由于完成额外工作增加的机械使用费；B、非承包商责任工效降低增加的机械使用费；C、由于业主或监理工程师原因导致机械 停工的窝工费。92 窝工费的计算，如系租赁设备，一般按实际租金和调进调出费的分摊计算， 如系承包商自有设备，一般按台班折旧费计算，面不能按台班费计算，因台班 费中包括了设备的使用费。93利息的索赔通常发生于下列情况：A、拖期付款的利息；B、由于工程变更和 工程延期增加投资的利息。C、索赔款的利息；D、错误扣款的利息。94利率可采用：A、按当时的银行贷款利率；B、按当时的银行透支利率；C、 按合同双方协