员工管理普通员工挑战系统

1、员工管理）普通员工挑战 系统修订版 1993年 12月 1 日制定1995 年 12 月 1 日修订保管员 】部门领导使用实施辅导1995 年 12 月 1 日三洋电机株式会社·人事部C 报表用这本部门领导使用实施辅导是 1996 年（1995 年 12 月）为了推进普通员工 挑战·系统正式引入使用的。它讲述了作为部门领导直接面对普通员工时应该以怎样的视点进行指导白色部分直接记载了普通员工使用实施辅导 ，红色部分记载了部门领导指导 时的注意事项和补充事项普通员工挑战·系统目次.实施目的1. 挑战·系统的目的 12. 从试行到正式引进 1.修订概要1. 目

2、的：做何使用 12. 挑战·系统的位置设置 23. 主要修订内容 3.挑战·周期4.进行方法 ·重点上期·期首的专注事项 51. 部门方针 （ 组织目标 ）和自己自身的作用确认 52. 重点目标的设定 53. 能力开发的计划 64. 向部门领导商谈事宜 65. 手册的提出 66. 上期·期首的面谈 7上期·期中的专注事项1. 流程·确认82. 目标变更 83部门领导发生变动的情况下84自己自身发生变动的情况下85升级·升职的情况下 8上期·4 月末评价的实施 91.进行情况的确认 -92.本人评价的实施

3、-93.挑战·报表的提出 9上期·期末总括和下期·期首的专注事项1.上期末总括的实施 102.下期重点目标的设定 103.下期能力开发的计划 104.报表的提出 105.下期·期首的面谈 -10106. 面谈后的挑战·报表的保管 10下期·期中的专注事项10下期·10 月末评价的实施 10下期·期末总括和通期总括 - 11挑战·系统和目标管理 挑战意识变革、不试不行德尔卡所提倡的， 于重视动机的行动科学中作为基础的目标管理 （依据目标管理 ）， 被众多企业引用后大约经过了 30 年。这其间，伴随着席卷企业

4、的环境变化目标 管理也变化着。目标管理： MANAGEMENTBYOBJECTIVE （略称 MBO ） 当下严峻的环境变化使目标管理也要向适应当今环境转换。三洋电机也不例外， 将壹直以来实行的培养指导计划制度：自我分析表中的目标管理力求从新视 点进行再构造。三洋电机面向 21 世纪面对运营机制强化，以运营变革理念推进从生产·流程·精 神 3 个侧面的创新。 如何于被限制的运营资源中达到希望的成果呢。为此，劳动价值由量向质 的转换是很重要的，于职员明确所期待的基础上力求每壹个职员的意识变革 和业务革新。为此实施了人事制度的重新认识。先进行高级职员人事制度重新认识，接着是壹

5、般职员。将意识变革和能力开发、业务推进作为基本制度再建挑战·系统 。从试行到正式引进的过程作为挑战·系统的思考方法的目标管理 ，从过去以各种各样的形式被引进。近 年来经过了如下阶段89/9 ：以壹般职员为对象，于培养指导计划制度中的自我分析表中引进 了目标管理制度。93/6 ：对高级职员试引进了挑战·系统 （目标管理制度 ）93/12 ：对壹般职员试引进了挑战·系统 （目标管理制度 ）* 自我分析表随着发展被废止94/12 ：壹部分经过修改，正式引进了高级职员挑战·系统95/12 ：壹部分经过修改，正式引进了壹般职员挑战·系统.实施目

6、的1挑战·系统的目的挑战·系统将以下内容作为目的而引进的。 通过明确制定实行组织目标和个人目标，有组织地集合个人力量力求有效推进 业务和提高业绩。关于推进业务所必要的能力，要从短期和中·长期视点出发设立目标进行开发。 要客观地把握 （评价 ）为达到目标进行的过程和结果。依此结果开展培养、配置、待遇等。2从试行到正式引进发展了 87 年引进的培养指导计划制度： 自我分析表，从 94 年度上期作为 挑 战·系统，试引进了上记目的具体化了的能力开发和业务推进的工具 。 以后，为了能够正式引进于 2 年的试行中反复探讨了制度和运用上的课题。对于正式引进，有如下想

7、法：更加彻底把握挑战·系统的主旨和目的明确目的：做何使用 明确和人事制度关联联部分（位置设置）解决试行中的问题 以此想法以人事负责人为中心进行讨论， 壹部分经过修改后正式引进了 挑战·系 统。和人事制度关联联部分仍存于待解决的课题，仍要阶段性地加以改进。这本辅导是为加深对正式引进的壹般职员挑战·系统的理解，同时也为了制度 的正确运用和本来目的的实现而作的。因为已经过了俩年的试行，基本部分省去 集中说明和解释变更·改善事项。.修订概 要1目的：做何使用【明确化】 以能力开发和组织目标的完成为目的。 ·能力开发：依靠全过程中对能力开发需要的把握、

8、OJT 和有利于自我表现开启的 帮助来力求工作能力的培养和提高。·组织目标的完成：对目标的实行结果进行评价，反映到人事评定上。培养（能力开发）·课题解决（完成组织目标、提高业绩）型挑战·系统2挑战·系统的位置设置【明确化】设置为人事制度的基础制度， 以挑战·系统为中心开展诸人事制度。 下图表示其概 念。经过挑战·系统的全期间，普通对象能够作为能力开发和业务推进工具对于部门领导能够作为管理工具进行活用。其他要素升级判定*挑战·系统被设置为人事制度的基础制度，仍存于着待解决的课题。要进行有计划的改进和变动。目标管理的类型和挑战&

9、#183;系统结合企业需要和环境虽说只是壹句目标管理，它却被分为很多类型。它以能适应企业需要和环境为前提，主要有以下几种类型：业绩向上型（解决课题型）目标管理·以高级职员为对象·具有自主性且且重视管理，对企业业绩的提高作出贡献能力开发型·以壹般员工为对象·注重自主性，依靠自我表现启发来开发能力 三洋电机的挑战·系统的类型和性格·称呼，如下整理和区分高级职员和壹般 员工：高级职员挑战·系统：部门业绩挂钩型（重视业绩贡献）壹般员工挑战·系统：培养·解决课题型（能力开发和业绩贡献）具体到进行方法是，于目标管理上

10、引进方针管理的进行方法 。目标管理的位置设置作为人事制度的基盘来完备周边制度 如概念图所示，挑战·系统被设置为人事制度的基盘，其目标于于展开人事制度。 有计划地推进目前课题的解决和面向未来的改革等多种进行事项。特别是关联到以 97 年为目标进行探讨的复线型人事制度* 什么是被追求的 => 再构筑符合当今社会·环境的系统 ·从高度成长到稳定成长·重视结果（业绩） ·个性主义、重视个性·意识变革 ·从平等性到公平性（评价）·对风险的挑战*目标管理和方针管理是似是而非的东西，它们有很多类似·共同点。特别于

11、业 绩提高类型上更多见。·以提高业绩为目标。目标达成等于业绩提高。·以目标数字和达成其数字的方针政策而成立。·达到目标的方针政策要尊重部下的自主判断。 ·重视部门领导和部下的交流。·将实施结果的第壹评价交于本人。 ·部门领导壹方面尊重部下的自主性，另壹方面也要发挥领航作用。试行挑战·系统的课题2- 活用试行中的学习效果 试行中所提及的主要问题如下，相对应实施辅导 1-3 页 1和基本、思考方法关联事项 ·目的（做何使用）的不明确·和人事制度的关系不明确 2和制度、内容关联事项（1）和现场实际情况的偏差 &

12、#183;捕捉目标的方法（范围）进行期间·对象和报表的区分（现业系）（2）复杂性·目标设定·评价3和运用关联事项（1）面谈未实行（2）进度管理的不彻底（3）指导不足试行的位置设置也有欠彻底的壹面三洋电机工会也提出了有关挑战·系统的很多意见和课题，作为补记评价者研修的实施评价者应该起到很大作用 为使挑战·系统机能化达到初期目的，除了解决制度·运用上的课题外，作为评价 者的能力提高也很重要。 以管理职为对象进行评价者研修。听从事务所的人事负责人的指示参加研修。 对象者：部长级约 1，200 名课长级约 2， 100 名3 3主要的改定内容

13、【通过试行改变和完善的项目概要】（1）目标设定和进行期间挑战目标的设定和组织目标关联联 ,和业务密切关联 ,着眼于重点目标 （原则上于 3 项以内 ）。也可设定小组目标。进行期间以半期为单位 （2）权数停止废除。（3）难易度水平 C（高水平）、水平 D （相应水平）俩种。 水平 U 被废止。（4）面谈依照以下要领进行，能够分摊向专门职位、 S职务、 Y 职务 ·上期：目标设定时（包含下期、通期总括）·下期：目标设定时（包含上期总括） 可是，评价由部门领导负责。（5）达成度设定为 5 阶段，采用配点方式。（6）评价对 S-D5 个阶段进行评价，采用 4 月末评价和 10 月末

14、评价。 于上期末和下期末及通期实施总结概括。（7）对人事评定的反应 以重点目标的达成度评价作为判定奖励的参考资料。4评价者研修【面向挑战·系统的机能化】通过挑战·周期全过程实施以面谈为中心进行指导? 培养? 评价的评价者研修.挑战·周期挑战·系统要挑战对象和部门领导相互合作，每壹个员工均要（1 ）于期首接受部门方针（组织目标） ，确定未来 6 个月的挑战目标。（2）明确达成其目标的方法和手段。（3）于期末确认目标达成情况进行评价。（4）活用于人事考核和培养·能力开发上以半期为单位，不断进行目标设定为达成目标而努力评价·培养活用。具体的

15、流程（挑战·周期）如下。3挑战·周期】-4通过目标连锁将个人和组织相结合目标设定时最重要的是组织目标和个人目标 公 原司?本部事业部部10 月末 本人评件 保科个人的整合性 （目价存标的连锁 ）。于挑战? 系统的组织里通过接受上级的组织目标来设定个人目标。通常如下图的 流程。事业本部长目标提示目标确认事业部长目标提示目标立案 目标确认部长目标提示 目标立案 目标确认科长目标提示 目标立案 目标确认个人推进目标立案 期首 期间有了上级目标后，以部门领导的立场作出部门方针，取得部长的认可再向普通员 工说明。于使其理解部门目标的基础上对成员指示作用和工作 。壹般情况下集中全员 以

16、会议形式说明。使其理解要具体结合上设定的目标。 另外，且非要等着公司决定方针后再依此等待上级目标。可同时且行，有较大变 动时再通过面谈来修正。于过去未来的剧变中和保持和人事制度的连接上，进行期间由试行通期 1 年变为 半期（6 个月）。通过目标的切入达到实际效果 目标设定为和应该达到的效果及业务密切相连的东西。 于挑战·系统应用上且不是 要做新的工作。试行期以全部业务为目标对象，切入重点目标。通过整体进行和目标切入来达到 实质效果 因为目标数目于 3 个项目以内，所以有必要对设定目标和内容于成效方面进行充 分指导。负责监督的係长·班长·组长作为组织负责人要指导部下

17、指导·组织活性化目标的设定。5从对象者（本人）的立场来说明挑战? 报表的填写方法。 对挑战? 报表壹边确认壹边进行。实施辅导和挑战? 报表的关系挑战?报表上的 M-XX 表示于辅导上的页数。请对比活用上期·期首的组建是指你所属科? 组? 係等单位的作为部门的目标 组织目标也能够说是业务推进? 行动的指导方针。于期首（12 月）将决定公司和事务所的包含上期? 下期于内的壹年的方针。 据此， 你的部门领导决定部门方针（组织目标） ，为此目标决定部门每个成员的作用和 工作。挑战? 系统里? 提高每个成员的立案目标和组织目标的整合性? 作为组织，明确组织领导所期待的 以此为目的，于

18、制定个人目标之前，部门领导要关于部门方针（组织目标） 和每个成员的作用分担 。由此，你就能够于报表的组织目标栏里填写自己担当的作用和业务 。另， 部门领导如果有指示事项，记到右侧的部门领导指示事项栏里。2 重点目标的设定组织目标和自己的作用? 工作决定后，就到了设定具体目标。其具体顺序如下。 （1）进行期间? 目标设定以半期为单位。因此，下期顺序也相同。（2）目标项目? 目标项目设定从组织目标和自己担当的作用? 业务切入重点目标。 目标数目按照重要度? 优先度高的顺序为原则设定于 3 个项目以内。5（3）目标值? 目标值是目标水准 ，是评价是否达成目标时的基准（指标） 。 因此，设定时有必要尽

19、量定量化（数值化） ，难以定量化时要明确达到的水平和 时间，以便评价时能够评价。于挑战? 系统里，目标值的设定和评价达成度关联连能够说非常重要你不能够具体地设定目标值部门领导也就不能具体评价。要做定量的具体的目标设定值 4）方针政策决定达成目标的方法和预定时间。方针政策于其后讲述的生产流程·确认上就显 得尤为重要。·记载栏的关系不能记入详细内容，因此，报表上只写主要部分，详细内容再另外 （推进计划、行动·项目等）补写。（5）其他·自己有计划进行自己的业务是挑战? 系统的基本。根据业务内容部门领导能 够判断将小组目标作为个人目标。这种情况需要小组讨论决定目

20、标项目、目 标值、方针政策。判断有必要设定小组目标的情况时，请找部门领导商谈。3能力开发计划挑战? 系统的主要目标之壹是能力开发 。只有最大限度发挥每个人的能力才 会达到有效率的工作（生产性高的工作） 。有关今后你自己成长和履行职务时所必要的能力开发， 从中·长期视点和短期（上 期）视点来填写。另，于挑战·周期不断循环中引进研修·能力开发需要也将作为壹个目标。 4向部门领导的商讨事宜 填写有关目标达成和能力开发、包括日常业务于内的想和部门领导相谈的事宜。5向部门领导提交报表从组织目标的确认到能力开发计划 、向部门领导相谈事宜填写后将报 表提交给部门领导。只有明确期

21、待水准才能达到培养和活用目标值是目标水准·期待水准，是评价评价时的尺度（指标） 第壹、目标值作为经过努力可能实现的水准是很重要的。第二，目标值作为 评定时具有能够进行评定的具体内容 。作为部门领导，要依据目标值是否和本人实力相适应的水准，评定时具有能够进 行评定来进行指导。目标设定：方案有了具体的方案才能有效地履行管理 报表的记载栏有限，因此，要再另外指导作成详细的推进计划和行动·项目 齐备的方案的制定是目标达成的关键。近年来，以小组的形式进行业务推进的情况变得很多见。能够制定小组目标，部 下有商谈的时候请加以指导和指示。设定小组目标时，有必要明确于小组内的本人的作用。只是

22、小组的目标达成了且 不代表个人目标的达成。权数因其简单化和格式化会造成整个业务中判断性高的工作比率不同被废止。能力开发是部下自主计划， 要站于部门领导的立场从 职务执行上的中长期视点日常观察评价结果等指导。参考存于轻视能力开发的倾向，组织目标年年向上却没有提高个人的对应能力。 现期要比前期好， 下期要比现期好， 能力壹步壹步提高是很重要的， 为此要设 定能力开发目标。部门领导依据什么进行指导呢。 之后讲述的生产流程管理的观察和分析及结果 的评价均从此视点来讲的。挑战·系统的关键 挑战·系统里面谈被放置于最重要的位置上。去掉面谈，挑战·系统就不能成 立。 部门领导要

23、确定和调整部下设定的目标项目、目标值、方针政策 ，想部下 明确指出公司对部下的期待水准 。* 部门目标和个人目标的关系是个人目标的合计 部门目标。因此，部下全员 均达成了目标，部门目标也就自动达成了。 难易度于面谈中谈好决定* 难易度要核定目标的质 量所要时间期限综合地判断。* 综合判断时，部长和类似部门的高级职员的调整有效。 （请试行新任高级职 员研修的评价者训练）* 即便是相同目标·目标值，S1、S2 不同层次能够认为难易度存于差异。 要事先调整评价方法以免评价时有误差。请部门领导积极参和。和部下调整不壹致时，部门领导的想法优先，请指示部下 修正。对于部门领导就是对部下期待水准

24、，对于部下就是包含自己想法的 目标。另外，面谈好的其他事宜也是部门领导和部下约定的事。面谈的实施是试行的主要课题之壹，做如下改变：对于 C 报表的对象者是要履行的义务， 对于 D 报表的对象者通过全年进行有努 力义务。部下多的部门可分专门职务和 S 职务·监督职务来分担作用。这种情况下， 要对实施方法做充分地调整和指示。 高级职员人事制度的评价制度里，正于探讨于评价项目里加入面谈实施 。* 提出来从历来的壹元化管理向个别化管理进行切换， 如下整理出面谈的功效 能力人事主义个别主义·个人主义个人管理*尊重个性，盯住个性部下于想什么追求什么部门领导和部下的纽带很重要 不可能全部

25、对应，部门领导的作用是做最大限度的努力 作为工具，面谈是有效的手段6上期·期首的面谈（1）目的面谈是要你和部门领导就设定的重点目标项目 目标值方针政策和能 力开发进行确认和磨合，使上期的内容公有化。挑战·系统里面谈被放置于 最重要的位置上。（2）重点目标项目、目标值、方针政策的决定 面谈时部门领导用以下视点进行确认是否和组织目标相整合能否让你于部门里起到作用是否和部门其他成员相协调目标项目、目标值是否具体化了是否明确了项目达成的方针政策能力开发，是否目标向着合适的方向瞄准了自己自身的将来面谈决定的目标值对你而言就是 包含自己想法的目标 ，对于部门领导就是 对部下期待水 准。

26、（3）难易度的决定难易度分为如下 2 个水平，于面谈时决定。总结你的想法于面谈时表达出来。·相对本人的资格、层次、经验困难的目标是，难易度 C（挑战）·相对本人的资格、层次、经验合适的目标是，难易度 L（水平）（4）评价方法的确认于 4 月末和 10 月末分 2 次进行。因此，于（ 2 ）所指出的目标值磨合时，就有必 要说好于 4 月末评价·上期总括完成目标值。下期也同样。另， 4 月末和 10 月末的评价方法也会决定，是 4 月末·10 月末为评价点好仍 是包括上期末·下期末预算评价好。你的部门领导要和很多部下面谈。因此，要准备有效率的面谈，

27、需要你对上记事 项整理，另，和领导意见不同时，要充分进行意见交换来决定。无论如何意见不壹致时以领导意见优先。 另，面谈也是对挑战·系统以外事项来陈 述自己意见，听取领导意见的好机会。要使面谈有意义7面谈后挑战·报表的保管 根据面谈时和领导的意见调整完成报表（难易度的填写、有必要修正的进行修正 等）提交部门领导。部门领导确认后，原稿会返仍给你保管。 （部门领导保管复 印件）以后就按照报表记载的方针政策执行。2上期·期中的专注事项期首的面谈结束后要向着目标推进。推进过程的要留意以下几点。1、生产流程·确认 依据每个目标设定的方针政策（推进计划、执行·

28、;项目）确认进行情况。向目标行进时，尽早发现问题和调整轨道、把握能力开发和研修需要 另，作为部门领导要积极谋求帮助。因为既然是和组织目标（和业务密切联系的 重点目标）关联联的目标，作为领导当然要关心。部门领导要积极参和。 仍要通过实践过程进行把握能力开发和研修需要。 要将目标执行中的特别事项填写进生产流程·确认栏里，以便于面谈是活用2、目标的变更 期首设定的目标不应简单变更，但有以下几种情况时，于部门领导和员工进行商 讨研究的基础上请再变更。目标的变更有部门领导决定。 环境的变化导致部门方针、组织目标发生变化时。配合人事变动、组织变更时的个人目标变更时3、部门领导变动时部门领导变动时

29、原则上个人目标不进行变更。只是，变动后的部门领导部门为谋 求部门方针和想法的彻底贯彻，原则上要和部门成员进行面谈。4 、自己自身有变动时 自己自身有变动时，要于新业务中设定新目标。这种情况下，变动前的挑战·报表 放于前工作岗位，过后进行评价和面谈来划分。然后，于变动后的工作岗位上向 部门领导说明后设定新目标。另外， 变动前和变动后的于岗时间短时 （1-2 个月），有可能根据部门领导的判断 省略挑战·报表的管理，请和部门领导商量。5、升职、升级 伴随着升职、升级，作用和工作内容会发生变化。其结果是必须对已经制定好的 目标项目和目标值及难易度等进行再讨论。要必要变更为新挑战&#

30、183;报表时，请和部门领导商量。 另，普通员工升到高级职员时，要变为高级职员用挑战·报表。用新挑战·报表设 定目标和部门领导进行面谈。8 课题的早期发现和调整轨道、迈向成功的后期整理 过程很重要，见到结果后就晚了。和业务密切联系的目标就必然回发生跟踪管理 （中间面谈）。且且，频繁发生也很普遍。*OJT 中关联着培养。且且，要进行和部门成员的联系和过程中和成员的调整。生产流程过程里的观察、 分析·指导内容要作为行动记录保留下来。 对部下也要进行同样指导。对后面会讲到的期末总括（培养面谈）会有用人事评定的积极度评定 、革新度评定、专门度评定视角生产流程管理也是重要的

31、。*从目标设定到达成的神话，如果没有部门领导和部下双方面的努力（生产流 程管理）是不可能出现的。 部门领导的努力对部下工作的观察和分析直率坦诚地传达和部下共同检讨对期望仍有哪些不足，为什么不足 明确事态的改善和必要的能力开发的具体计划把握研修·能力开发，联系上培养教育84 月末评价挑战是评价的开始4 月末评价会作为判定奖励的参考资料。第壹年度只是和以往没有太大变化的缓和的反映， 今后要进行探讨挑战·系统的精 确度的提高和关联制度的配合的反映方法。部下提出本人评价报表。依照面谈确认的评价方法，站于部门领导的立场对 4 月 末（ 10 月末）达成情况实际情况，按照配点表进行目标

32、别达成度评价和5 阶段的综合评价。调整点被废止。评价被作为 5 阶段方式于范围内吸收。不能被吸收的情况下，评价不被变动，作为参考资料使用时于考虑有挑战是评价的开始会帮助理解配点表。 即便是于相同的达成率时，难易度 C的目标要比难易度 L 高壹个层次评价实施评价后，保存报表的复印件，将原件交仍部下。评价和本人评价有较大差异 时，和部下交谈解释其中原因（中间项目的探讨） 。能否确实执行关系到培养指 导。93 上期·4 月末评价的实施于挑战·系统整个时期里会有 2 次评价。最初的评价于 4 月末，评价从 12 月到 4 月的组建情况。1进行情况的确认 于生产流程·确认栏

33、里记录每个设定目标的进行情况。依据期首面谈时和部门 领导谈好的评价方法的确认明确每个目标的达成情况。2本人评价的实施（1）目标别达成度评价依据下面的 难易度别·达成点表，实施目标别达成度评价的基础上将 达成点记录于本人评价栏里。达成情况达成点达成情况的标准难易度 C难易度 L大幅达成6点5点达成率 130% 之上达成5点4点达成率 110% 之上 -130% 未满大部分达成4点3点达成率 90%之上-110% 未满未达成3点2点达成率 70%之上-90% 未满大部分未达成2点1点达成率 70% 未满评价中因为外部原因等，评价比本来评价低时，把事实明确记录于生产流程·确 认栏或预备栏里。另外，综合评价实施后提交报表时，对部门领导明确传达。只是，以外部原因为 理由修改评价不于报表上进行。（2）综合评价对各目标的达成度评价完了后， 接着进行综合评价。 利用阶段