金地集团全套房地产流程管理流程XXXX版

1、目 录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理1. 流程图 第一章 战略管理第一节战略规划与管理流程2流程概况3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、

2、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。3.1.2项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。3.2 信息汇总与分析3.2.1以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，

3、将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。3.2.3投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。3.3 公司总体战略编制和审批3.3.1投资发展部组织编制公司总体战略，内容主要包括但不限于：1)公司愿景、使命和核心价值观2)内外部环境分析3)战略

4、方案选择4)业务组合模式选择5)战略目标体系设定6)机会与风险分析7)战略举措的优先顺序和初步规划3.3.2公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长 CEO 批准。3.4 公司职能战略编制和审批3.4.1公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：1)投资发展部组织研发设计部编制业务战略 （含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；2)财务管理部根据公司总体战略和业务战略编制资本战略；3)营销管理部编制品牌战略 ，并组织研发设计部编制品牌战略中产品品牌战略内容；4)人力资源部根据以上职能战略编制组织战略、人

5、力资源战略。3.4.2各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成公司战略规划方案经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。3.5 项目公司经营战略编制与审批 3.5.1项目公司根据公司总体战略和公司战略规划方案组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成项目公司经营战略并经项目公司分管领导/总经理评审。3.5.2总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。3.6 战略执行与评估 3.6.1公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实

6、施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。3.6.2投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。1) 不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；2) 可控制的因素：人财物资源保障因素。3.6.3针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司

7、负责实施，以保障战略方案的落实。3.7 战略调整3.7.1根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：1) 常规改进： 以战略规划方案为基础， 以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。3.7.2战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；3)重要的内部因素的变化；4)重要的外部环境的变化。3.7.3投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。3.7.4修订后的战略规划方案及职能规划汇总

8、平衡后提交给投资分管领导审核，由决策委员会评审后下发并执行。4.支持性文件 无5.相关记录 无1.流程图 第二章投资发展第一节项目拓展与论证管理流程2. 流程概况 3. 工作程序 3.1 基础信息研究 3.1.1投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争对手研究等专项研究。3.1.2投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在年度总结会上报告。3.1.3投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分

9、管领导和董事长·CEO汇报后，最终形成土地储备计划报董事长·CEO审批。3.2 城市研究 3.2.1投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内或计划外）。3.2.2投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成目标城市评价报告，成本管理部完成新城市房地产开发成本调查报告。3.2.3投资发展部将目标城市评价报告提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。3.2.4投资发展部负责备案决策结果。3.3 土地信息收集 3.3.1投资发展部负责土地信息的

10、收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行：1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告；规划局、计委、建委、房产局等作为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队

11、伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。3.3.2收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写土地信息采集表提交分管领导和总经理，总经理不定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是否进入项目发展阶段。3.3.3未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复信息提供人，并

12、对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。3.4 发展项目确定 3.4.1投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具体按土地获取作业指引进行。3.4.2投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外聘法律顾问提供意见，提出新项目发展信息通报向分管领导和总经理汇报，总经理审批后提出项目用地运作方式的意见。3.4.3投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：1）项目的档次、主要客户群；2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期

13、；3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。3.4.4对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开发成本相关资料和情况。3.4.5投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的依据。2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。3.4.6投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，

14、形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇报会。3.4.7公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括：1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。2）投资发展部需提前 3天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及。3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍新项目发展建议报告内容，主要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

15、录项目评估意见、开发建议和评估结论。5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。6）投资发展部应于会后 3个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。3.4.8简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序,即可选择不召开新项目发展汇报会。3.4.8.1新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。3.4.8.2新项目已召开过专项汇报会

16、，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。3.5 项目可行性研究 3.5.1投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。3.5.2自行组织可行性研究3.5.2.1成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。3.5.2.2项目发展小组制订项目可行性研究计划，该

17、计划应包含各相应工作的责任部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。3.5.2.3投资发展部根据可行性研究计划，编制土地合作协议并提交外聘法律顾问审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制新项目初步市场定位建议设计草案任务书。2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项

18、目规划分析，及新项目初步市场定位建议设计草案任务书，完成规划设计草案，形成新项目可行性论证规划草案指标说明。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建造分析。4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及新项目可行性论证规划草案指标说明和工程建造分析，进行项目建安成本估算。5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。3.5.2.4投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分管领导审核后，向董事长·CEO提出召开新项目投资决策评审会的申请。3.5.3委外进行可行性研究3.5.3.1采购管理部按【

19、采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。3.5.3.2投资发展部组织项目策划咨询机构的进场， 配合并监控项目策划咨询机构的可行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。3.5.3.3审核项目策划咨询机构完成的可行性研究报告，交分管领导审核，并向董事长·CEO提出召开新项目投资决策评审会的申请。3.6 决策评审 3.6.1决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目可行性研究的汇报。评审会对项目可行性研究报告进行全面审议，并填写可研报告评审表，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综合调整，如果评审不通过

20、则放弃该项目。3.6.2投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。3.6.3投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件的实施和跟踪。3.7 项目取得 3.7.1项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。3.7.2成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。3.7.3谈判确定合作后，由

21、投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交合同会签表经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO审批。项目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：1) 项目概况；2) 合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式；3) 项目开发进度；4) 项目管理方式；5) 合作双方的权利和义务6) 违约责任和其他相关事宜等。4. 支持性文件 4.1项目定位策划流程4.2合同管理流程4.3土地获取作业指引5. 相关记录 5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01目标城市评价报告成果标准5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02土地储备计划5.3 GEMDALE

22、-P1-LZ01-R03土地信息采集表5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04新项目发展信息通报5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05新项目初步市场定位建议设计草案任务书5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06新项目可行性论证规划草案指标说明5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07项目可行性研究报告5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08项目可研报告评审表1. 流程图 第二节项目定位策划流程2. 流程概况 3. 工作程序 3.1 策划方式确定 3.1.1项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经分管领导审核、 董事长 CEO 审批确定

23、策划方式是委外或自主后， 营销管理部编制 项目定位策划计划，内容包括：1) 策划代理公司选择确定时间（委托策划）2) 市场调研完成时间（自主策划）3) 项目定位建议完成、评审时间4) 项目定位报告完成、评审时间5) 策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）6) 是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）。3.1.2项目定位策划计划经董事长 CEO批准后，自主策划时由营销管理部按批准确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。3.1.3委外策划时由采购管理部按招标采购管理流程规定，组织策划代理公司的选择。3.2 市场调研3.2.1自主策划：营销管理部组织

24、研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直接竞争的项目，调研时须填写楼盘市调表。3.2.2委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘；营销管理部在策划代理公司提交项目定位建议书前进行沟通，确保市场调研信息和项目定位建议书的正确性和完整性。3.3 项目定位建议3.3.1自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，

25、由营销管理部编制项目定位建议书 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成项目定位建议书。项目定位建议书内容应包括但不限于：1) 市场与客户定位a）潜在消费者背景资料分析 b）潜在消费者产品需求分析 c）市场现状2) 产品定位a）类型：生活设计、形象定位 b）档次风格：价格定位、建筑风格定位c）建筑比例建议 d）户型配比建议 e)户型平面建议3) 预期价格4) 注意营造的要点a）交通设施 b）环境 c）小区配套 d）物业管理服务5) 经营模式的考虑a）住宅部分 b）公建部分 c）物业服务模式的提升6) 机构潜在消费建议a)机构消费者类型 b）使用目的 c）产品需求7) 概念

26、设计阶段工作重点a)工作目的 b）工作重点8) 开发节奏3.3.2营销管理部将编制完成的项目定位建议书提交分管领导审核后，报决策委员会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的项目定位建议书报分管领导审核，董事长 CEO审批。3.4 项目定位报告确定3.4.1由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的项目定位建议书 ，供研发设计部进行项目概念设计。3.4.2研发设计部按概念设计管理流程完成概念设计并经评审确定后，由营销管理部、研发设计部共同向成本管理部提交项目定位建议书及项目概念设计成果，由成本管理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果

27、进行经济测算。3.4.3营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成项目定位报告。3.4.4项目定位报告完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的项目定位报告报分管领导审核，董事长 CEO审批。3.4.5项目定位报告确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划管理流程】执行，并将项目定位报告提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。3.4.6项目定位报告确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。4. 支持性文件 4.1招标采购管理流程4.2

28、概念设计管理流程4.3营销策划管理流程5. 相关记录 5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01楼盘市调表5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02项目定位报告1. 流程概况 2 工作程序 第三节土地获取作业指引2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取 2.1.1投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：1) 核实七通一平等情况；2) 该地块有无设立抵押等法律形态；3) 地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；4) 发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；5) 发现宗地内有地上或地下待拆迁物，

29、向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；6) 了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。2.1.2研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报设计总监审批。2.1.3经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完成项目可行性报告。2.1.4在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不限于以下内容：1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度

30、；2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7日前，投资发展部备齐下列材料: 1)召开新项目听证会的申请；2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿；3)×××u39033X目投标策略方案。2.1.6投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：1) 组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批；2) 投资发展部组织召开新项目听证会；3) 提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两

31、天前准备好履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定；法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证明；其他需要提供的材料。2.1.8新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订拍卖成交确认书 ；与招标人-土地管理部门签订土地使用权出让合同；与挂牌人签订挂牌交易成交确认书；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结

32、束后七日内向董事长提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务部存档保存。2.1.9最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将2.1.5所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证会。2.2 协议招商 2.2.1对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展情况，要求对方提供相应文件）：1) 项目可行性研究报告及立项批复；2) 项目规划要点、规划意见书；3)

33、建筑项目告知单；4) 项目建设用地规划许可证；5) 项目建设工程规划许可证；6) 项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等；7) 项目建设工程施工许可证；8) 项目市政四源协议；9) 项目规划方案及设计方案；10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证；11) 合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。2.2.2投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题：1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报） ，都应设法落实

34、该方面是否存在麻烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新政策有冲突等；4) 除明确合作伙伴的法律地位外， 要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。3.支持性文件 3.1项目拓展与论证管理流程4相关记录 1. 流程图 第三章运营管理第一节年度经营计划管理流程2. 流程概况 3. 工作程序 3.1 年度经营计划的编制与审批 3.1.1总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本年度经营计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分

35、析。3.1.2项目公司下属各部门根据分析编制本部门年度工作计划，报项目公司各分管领导及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。3.1.3总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1进行的分析结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门年度工作计划，报总部分管领导审核，并于11 月 25 日前交总部运营管理部。3.1.4运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司年度经营计划草案。重点平衡以下四方面：1) 各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；2) 各部门计划措施对目标支持的有效程度；3) 各部门所需要的相关

36、部门支持是否得到保证；4) 资源保障要求的可行性。3.1.5运营管理部对年度经营计划草案进行修正后，形成公司年度经营计划，交运营分管领导审核，于 12 月 5日前报决策委员会评审。3.1.6决策委员会对公司年度经营计划进行评审，并提出调整意见。运营管理部根据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的公司年度经营计划报董事长·CEO审批。3.1.7运营管理部于 12月 10日前将公司年度经营计划以书面形式下发总部各部门和各项目公司分解后执行。3.2 月度计划编制3.2.1总部各部门根据下达的部门年度计划，编制部门月度工作计划，部门月度计划制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经

37、部门分管领导审核后，于每月 25 日交运营管理部审核，确保部门月度计划符合部门年度工作计划和各项目项目总体实施计划对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。3.2.2各项目公司根据下达的项目公司年度经营计划，组织项目公司各部门编制月度工作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目公司综合部存档。3.3 计划实施监控、评估与考核3.3.1各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。3.3.2每月 2日总部各部门填写上一月的部门月度计划中“完成情况”和“偏差原因分析”内容，并

38、汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制公司月度计划执行与分析报告 ，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4日共同提交各部门分管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。3.3.3运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。3.4 年度经营计划调整与总结3.4.1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计划调整申请。总部职能

39、部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：1) 公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；2) 国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；3) 公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；4) 市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；5) 工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；6) 发生不可抗力；7) 公司领导认为应该调整的其它事项。3.4.2计划的调整

40、申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订，并即时下发至各部门和各项目公司。3.4.3每年 7月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下发相关部门。3.4.4每年 1月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行年度工作总结，编制年度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。4. 支持性文件 无5. 相关记录 5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01公司年(月)度计划5

41、.2 GEMDALE-P1-JH01-R02部门年(月)度计划5.3GEMDALE-P1-JH01-R0公司月度计划执行与分析报告1.流程图 第二节项目开发进度计划管理流程2.流程概况 3.工作程序 3.1 项目开发进度计划的制定 3.1.1项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目标，划分整个开发项目的经营周期。3.1.2项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。3.1.3批准后的项目开发进度计划作

42、为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。3.1.4计划编制要点：1) 项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具体工程开发进度计划；2) 计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间的衔接关系；3) 项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。3.2 项目开发进度计划执行控制3.2.1项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5日前向运营管理部报告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。3.2.2运营管理部每月 10日前

43、将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部门及时跟踪各专项进度的执行情况。3.2.3若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。3.2.4若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。4.支持性文件 无5.相关记录5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01项目开发进度计划1.流程图 第三节工程质量管理流程2.流程概况 3.工作程序3.1 施工前准备阶段 3.1.1项目开工前，工程部组织设计单位、施工单

44、位、监理单位等相关部门进行图纸交底，并形成施工图交底纪要。3.1.2设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具设计变更单。3.1.3工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程分管领导审批后执行。3.1.4工程部对监理单位编制的监理细则进行审核并监督执行。3.2 建立样板3.2.1材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。3.2.3防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做

45、现楼小规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法），报工程部、监理单位验收通过后，方可大面积施工。3.2.4对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施工。3.3 施工过程质量监控3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。3.3.2监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。3.3.3工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在现场工程管理日志中。3.3.4监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡

46、视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。3.3.5工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写工程现场质量巡查记录表和监理单位检查评价表，将检查结果进行反馈并考核。3.3.6监理单位按监理大纲每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报工程部。3.3.7监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质量问题，提出管理重点和改进意见。3.3.8工程部根据监理公司月度或专题质量报告

47、分析，编制项目工程月报质量部分内容，报工程分管领导。3.3.9运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按工程巡查作业指引执行。3.4 施工质量事故处理3.4.1施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处理。3.4.2监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写工程质量事故报告，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管领导审核后，报总部运营管理部备案。3.5 验收阶段3.5.1施工过程到工程竣工， 工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

48、3.5.2各类验收执行工程验收管理指引。4支持文件 4.1材料设备验收作业指引4.2工程巡查作业指引4.3工程验收管理指引5相关记录无1. 流程图 第四节工程进度管理流程2.流程概况 3.工作程序 3.1 编制工程进度计划 3.1.1工程部接到公司批准的项目开发进度计划后，主导编制项目工程进度计划，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行深度沟通，以取得一致意见，项目工程进度计划由项目公司总经理审批后下发至各相关部门。3.1.2施工单位应在开工前 15 天内，提交施工组织设计 ，每月 25 日前分别编制下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公

49、司总经理审批后实施。3.2 工程进度检查3.2.1监理单位根据施工组织设计 、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成监理月报报工程部审核。3.2.2工程部根据施工组织设计 、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成项目工程月报并于当月 25日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3天的要求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5天的施工单位除分析原因，制定赶工措施外，还要给予经济处罚。3.2.3工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以工程整改通知单形式发出预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。3.2.4工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在现场工程管理