MRPⅡ原理培训

1、目目 录录第一节、第一节、MRPMRP第二节、制造业生产经营系统管理模型第二节、制造业生产经营系统管理模型第三节、第三节、MRPMRP第四节、第四节、MRPMRP第五节、第五节、第六节、第六节、第七节、成本管理第七节、成本管理第八节、第八节、MRPMRP对职能部门的影响对职能部门的影响第一节 MRP 的起源和发展MRP 来源于企业，应用于企业。企业的目标：利润最大化。企业资源的合理应用。外观内涵企业的管理难度与面临的主要问题基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调发运拖期与高产成品库并存无法有效进行销售分析、模拟和预测生产经营的实时信息难以收集、

2、计划难、调度难财务信息常常滞后,且与生产信息常常不一致成本核算、分析及成本控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息MRP 的目标是为了解决以上问题。一、订货点法（Order Point）二、时段式MRP（Time Phased Material Requirement Planning）三、闭环MRP（Closed Loop MRP）四、MRP Manufacturing Resource Planning）五、ERP（Enterprise Resource Planning）六、ERP的发展MRP 的主要发展阶段一、订货点法订货点法是一种库存控制的方法。其关注的焦点是库存量本身，而未

3、将需求和供应方综合进行考虑。一、订货点法订货点的基本公式是：订货点订货点=单位时区的需求量单位时区的需求量 x 订货提前期订货提前期 + 安全安全库存库存标准库存水平采购提前期安全库存订货点一、订货点法订货点法假设：1、对各种物料的需求是相互独立的2、物料需求是连续发生的3、提前期是已知的和固定的4、库存消耗之后，应被重新添满5、“何时订货”是一个大问题二、时段式MRP时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。其与订货点法的主要区别点：1、将物料需求区分为独立需求和非独立需求，并分别加以处理。2、对库存状态数据引入了时间分段的概念。二、时段式MRP时段式MRP的前提条件：1、要有一

4、个主生产计划。2、要求赋予每项物料一个独立的物料代码。3、在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单（Bill of Material)。4、要有完整的库存记录。二、时段式MRP时段式MRP的基本假设：1、要保证系统的有效性，必须保证BOM和库存记录文件的数据完整性。2、要求所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的。3、要求所有物料都要经过库存登记。4、子项的需求均在父项订货下达时发生。5、每项物料的消耗都是间断的。二、时段式MRP时段式MRP的数据处理逻辑：主生产计划物料需求计划物料清单库存记录计 划订单、预测、其它需要什么BOM品种、数量关系会用到什么品种、数量、位置、库 存

5、已经有了什么状况、物料特性、价值要干什么制造什么 采购什么外加工二、时段式MRP三、闭环MRP闭环MRP是在时段式MRP的基础上进一步发展。其闭环的主要含义是：1、将生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。2、在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划的调整平衡，从而使生产计划方面的各子系统得到协调统一。三、闭环MRP能力需求计划（Capacity Requirement Planning)。工作中心已下达和计划下达的生产订单能力需求计划工艺路线计划/能力订单、预测、其它需要什么？BOM品种、数量关系会用到什么品种、数量

6、、位置、库 存已经有了什么状况、物料特性、价值要干什么制造什么 采购什么 外加工三、闭环MRP四、MRP将财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRP前进了一大步。四、MRPMRP的主要特点：1、MRP把企业中的各个子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统，尤其是生产和财务子系统。2、MRP的所有数据来源于企业的中央数据库。3、MRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。五、ERPERP在MRP的基础上，进一步强调整个企业资源的协同和统一。进一步集成了企业管理的其他方面，如人力资源管理、设备管理、工具管理和项目管理等。六、ERP的发展一条路径

7、：结合3C（CAD/CAPP/CAM）、CAQ和FMS，构建CIMS。另一条路径：关注客户、供应链和商务智能，即结合CRM、SCM和BI，从企业内均衡向企业间的协同发展。六、ERP的发展资本市场消费市场知识市场供应市场协同供应协同计划网上采购SCM市场服务销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器 文档管理 搜索引擎KM会计核算采购财务控制生产制造销售分销质量管理人力资源第二节 制造业生产经营系统管理模型一、生产经营系统运作三要素二、企业生产类型三、制造业中的生产库存问题四、制造业生产计划环境五、订单的生命周期六、企业的物流、资金流和信息流七、企业计划与控制的组织机构一、生产经营系统运

8、作三要素1、操作数据是企业用于控制和管理生产操作的信息，它是计划的输入和执行结果，又是生成新计划的基础。2、计划活动为保持某种生产进度和完成预定的目标所需要采取的行动。3、执行活动计划的执行阶段目的在于实施计划。二、企业生产类型生产过程的组织方式与技术，分为两类：1、流程式生产2、离散式生产其中离散式又分为：1）车间任务型生产（Job Shop Manufacturing)2）重复生产 (Repetitive Manufacturing)二、企业生产类型1、车间任务型生产1）每项生产任务仅要求整个企业组织的一小部分能力和资源。2）将功能类似的设备按空间和行政管理建成一些生产组织。包括原材料、外

9、购件、在制品、成品、半成品的库存管理是最复杂的。二、企业生产类型2、重复生产1）对一个特定产品的生产、所需的加工能力和工装设备是专门设定的。2）工艺路线是固定的。3）生产加工时间短，零件排队等候加工的队伍短。三、生产库存问题库存的类型：1、生产库存2、经销库存三、生产库存问题库存类型库存类型服务对象服务对象库存预测库存预测衡量标准衡量标准经销库存市场、客户有库存方针生产库存生产无有前提的低四、制造业的生产计划环境四种不同的生产计划环境：1、面向订单设计（ETO-Engineer To Order)2、面向订单生产（MTO-Manufacturing To Order3、面向订单装配（ATO-A

10、ssemble To Order)4、面向库存生产（MTS-Manufacturing To Stock)产品的生命周期与计划环境的演变（1）产品投入期： 面向订单设计 或面向订单生产（2）产品成长期： 面向订单装配（3）产品成熟期： 面向库存生产（4）产品衰退期： 面向订单生产 四、制造业的生产计划环境五、订单的生命周期订单的三种类型：1、客户订单2、生产订单3、采购订单五、订单的生命周期订单的五种状态：1、建立2、确认3、下达4、执行5、完成六、企业的物流、资金流和信息流计划计划执行执行财务财务预预 测测库存情况库存情况 B O M B O M销售订单销售订单主生产计划主生产计划MRPMR

11、P运算运算订单订单 车间控制车间控制采购管理采购管理销售管理销售管理应付款处理应付款处理应收款出理应收款出理 总账处理总账处理 采购订单采购订单 生产订单生产订单 执行反馈执行反馈销售订单销售订单成本管理成本管理七、企业计划和控制的组织机构组织机构：组织机构：1、垂直管理（Vertical Management）2、水平管理（Horizontal Management）七、企业计划和控制的组织机构组织机构：组织机构：1、垂直管理（Vertical Management）总经理副总经理副总经理副总经理销售部门采购部门生产部门市场部门开发部门技术部门质量部门七、企业计划和控制的组织机构组织机构：组

12、织机构：2、水平管理（Horizontal Management）总经理副总经理副总经理副总经理销售A采购A生产A市场A开发A技术A质量A销售B采购B生产B市场B开发B技术B质量BA项目B项目项目或项目或SBU第三节 MRP数据环境的建立和维护一、物料主文件二、物料清单三、工艺路线四、工作中心五、库存记录六、提前期七、工厂日历数据环境概述数据是系统运行的血液。MRP 是：三分技术八分管理十二分数据建立准确的数据环境的重要性可见一斑。一、物料主文件物料：所有产成品、半成品、在制品、原材料的总称。物料主文件：物料代码。同设计管理、物料控制和计划管理有关的信息。一、物料主文件物料代码：是对每一种物料

13、的唯一编号。是人和计算机使用所有其他数据元素的基础。一、物料主文件其他信息：同设计相关信息，图号、物料名称、重量等。同物料管理相关信息，来源类型、订货批量、安全库存、存放位置、订货策略等。同计划管理相关信息，提前期、需求类型、预测代码等。同成本相关信息，帐号、材料费、人工费、间接费、计划价、累计成本等。二、物料清单（BOM）物料清单：二、物料清单（BOM）数据项：二、物料清单（BOM） 套 盖 盒 杯 身 套套 杯杯 把 杯 胚(B)(M)(B)22111 白 泥(M)(B)(B)20二、物料清单（BOM）三、工艺路线工艺路线：是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称加工路线。三、

14、工艺路线四、工作中心工作中心：用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或能力加工单位的总称。工作中心属于能力的范畴，即计划的范畴，而不属于固定资产或设备管理的范畴。四、工作中心工作中心的内容：工作中心的内容包括工作中心的编码、名称和所属部门、工作中心能力数据和工作中心成本数据。工作中心能力：能力=每日工作班次x每班工作小时x工作中心效率x工作中心利用率利用率=实际投入工时数/计划工时数效率=完成定额工时数/实际投入工时数四、工作中心工作中心的作用：1、作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。2、作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单位。3、作为计算加工成本的基本单元。五、库存记

15、录库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。已分配量：指虽未出库但已分配了某种用途的计划出库量。库房库房库位库位已分配量已分配量是否参与是否参与NRP运算运算最后出入库时间最后出入库时间现有库存余额现有库存余额库位类型库位类型六、提前期提前期：任一项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期。总提前期总提前期加工提前期加工提前期设计提前期设计提前期采购提前期采购提前期装配提前期装配提前期累计提前期累计提前期六、提前期采购提前期包括两种时间：订单提前期；购货提前期。采购提前期采购提前期订单提前期订单提前期购货提前期购货提前期六、提前期加工或装配提前期包括五种时间

16、：排队时间（queue time）-准备时间（set up time）-加工时间（run time）-等待时间（wait time）-传送时间(move time)。加工或装配提前期加工或装配提前期排队时间排队时间准备时间准备时间加工时间加工时间等待时间等待时间传送时间传送时间七、工厂日历工厂日历又称计划日历。与普通日历不同，仅计算工作日的天数，每周5个工作日，并去掉法定假日。第四节 MRP计划管理一、MRP计划层次二、经营规划三、生产规划四、主生产规划五、物料需求计划六、粗能力需求计划七、能力需求计划一、MRP计划层次MRP计划分为五个层次：1、经营规划2、生产规划3、主生产计划粗能力需求计

17、划4、物料需求计划能力需求计划5、生产作业计划采购作业计划二、经营规划（Business Plan)经营规划是企业的战略规划。通常反映销售收入、利润、市场占有率等。不涉及产品数量，仅涉及金额。三、生产规划（Production Plan）生产规划：是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲。通常确定各产品大类在全部产品中各自占的比例。三、生产规划（Production Plan）生产规划的策略：1、计划展望期的长度。2、确定计划时界。3、生产规划中产品类的划分。4、预测的责任。5、库存目标。三、生产规划（Production Plan）生产规划的编制五大步骤：1、收集信息。2、制定生产规划初稿

18、。（MTS/MTO）3、确定资源需求。4、生产规划定稿。5、批准生产规划。三、生产规划（Production Plan）MTS的生产规划初稿的编制：1）把预测分布在计划展望期的每一时区上。2）计算期初库存。3）计算库存水平的改变。4）计算总生产需求。5）把总生产需求与库存计划改变分布在展望期的每一时区上。三、生产规划（Production Plan）MTO的生产规划初稿的编制：1）把市场预测分布在计划展望期的每一时区上。2）按交货日期把未完成订单数量分布在计划展望期的相应时区内。3）计算未完成订单的改变量。4）计算总产量。5）把总产量分布在计划展望期的每一时区上，分布时应满足预测和未完成订单的

19、目标，时区产量至少满足本时区的未完成订单量。三、生产规划（Production Plan）MTS和MTO的生产规划初稿的编制的差异：MTS:预测需求和库存水平MTO:预测需求和未完全订单三、生产规划（Production Plan）确定资源需求：1、分析资源清单。2、计算资源需求。3、比较可用资源与需求。4、协调可用资源与资源需求之间的差距。四、主生产计划（MPS）主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。销售预测销售订单主生产计划物料需求计划销售生产内部外部四、主生产计划（MPS）主生产计划对象：产品或“最终项目”。最终项目是指具有独立需求的

20、物料。独立需求物料：产品、维修件、备件、自用件。相关需求物料：材料、半成品等。设计阶段设计阶段加工阶段加工阶段装配阶段装配阶段销售阶段销售阶段四、主生产计划（MPS）在产品生产过程中，客户介入的阶段不同，形成不同的生产计划环境。在不同环境下“最终项目”指：ETOATOMTOMTS最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品标准部件、组件标准部件、组件四、主生产计划（MPS）主生产计划的相关概念：1、计划展望期：主生产计划覆盖的时间长度。通常为一年，也有2-3年的。2、计划时区：归集离散需求的时间段的长度。主计划的时区通常为一周。四、主生产计划（MPS）主生产计划的相关概念：第一时域：在计划

21、展望期内最近的计划期。其跨度等于或略大于最终产品的总装提前期。第二时域：稍后的计划期。其跨度加上第一时域的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。第三时域：第二时域以后的计划期。四、主生产计划（MPS）主生产计划的相关概念：需求时界：需求时界： （Demand Time Fence）第一时域和第二时域的分界线。计划时界：计划时界： （Planning Time Fence）第二时域和第三时域的分界线。第一时域第一时域第二时域第二时域第三时域第三时域需求需求时界时界计划计划时界时界计划展望期计划展望期四、主生产计划（MPS）主生产计划的相关概念：生产预测： （Production Forecast

22、）用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。客户订单：销售订单。预测范围内的客户订单：增加的客户订单：预测范围外的客户订单。四、主生产计划（MPS）主生产计划的相关概念：未兑现的预测：是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的那部分预测。对于未兑现的预测的处理根据最终项目不同、时域不同而采取不同的处理策略。总需求：本时区内的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。预计可用量：（K+1）预计可用量=K预计可用量+（ K+1）主生产计划接收量- （ K+1）总需求量0时区的预计可用量=期初可用量四、主生产计划（MPS）主生产计划的相关概念：可签约量： （Avai

23、lable-to-Promise）公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。累计可签约量：从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。四、主生产计划（MPS）主生产计划的编制步骤：1、确定“最终项目”的生产预测。2、根据“最终项目”的生产预测、已收到客户订单、配件预测等独立需求数量，计算总需求。3、根据总需求和定货策略、批量、安全库存、期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。4、粗能力评估。四、主生产计划（MPS）1、确定“最终项目”的生产预测。根据生产规划，按比例计算最终项目的生产预测值。过去12345678910生产规划800800800

24、800800800800800800800800百分比20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%生产预测160160160160160160160160160160160四、主生产计划（MPS）2、根据“最终项目”的生产预测、已收到客户订单、配件预测等独立需求数量，计算总需求。对于未兑现预测的处理略：1）消费稳定的必须品类产品。两时界之间和计划时界外：未兑现预测累加到下时区2）消费不稳定的奢侈品类产品。两时界之间和计划时界外：未兑现预测删除四、主生产计划（MPS）总需求的计算：需求时界前，总需求=客户订单两时界之间，总需求=客户订单+未兑现预测计划时界后，总需求=生产预

25、测2、根据“最终项目”的生产预测、已收到客户订单、配件预测等独立需求数量，计算总需求。四、主生产计划（MPS）3、根据总需求和定货策略、批量、安全库存、期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。现有库存175需求时界计划时界过去12345678910生产预测0200200200200200200200200200200配件预测00000000000增加的客户订单13028预测内客户订单198145234145167145150100340未兑现预测非独立需求00000000000四、主生产计划（MPS）现有库存175需求时界计划时界过去12345678910生产预测02002002

26、00200200200200200200200配件预测00000000000增加的客户订单13028预测内客户订单198145234145167145150100340未兑现预测2355335550100166200非独立需求00000000000总需求198145257200330228200200200200主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量080000015003660超可用量001944921570173010000累计可签约量0888888158158524524五、物料需求计划1、物料需求

27、计划概论：对象：非独立需求类型的物料。MRP是一种优先级计划（Priority Planning）。五、物料需求计划1、物料需求计划概论：现有库存量：现有库存量： （On-hand Balance）库存记录所显示的实际存储在仓库里的物料数量。预计可用库存：预计可用库存： (Projected Available Balance)预计未来可用的库存。预计可用库存=现有库存量-需求量+预计入库量+计划订货量五、物料需求计划1、物料需求计划概论：计划接收量计划接收量/预计入库量：预计入库量： （Scheduled Receipt）未完成的生产订单及未到货的采购订单都被认为是到货日期的“预计入库量”，

28、是可用库存的一部分。已分配量已分配量： (Allocation)指该数量的物料已向库房发出提货单，但尚未由库房发货。即该数量已被占用。安全库存量安全库存量： （Safety Stock）为应付由于供需波动而产生的意外需求而设置的库存量。五、物料需求计划2、底层项目毛需求和净需求的计算原理：不仅考虑本层需求数量；还需考虑该项目上属项或上属项的上属项需求数量。参考附图的产品结构。 套 盖 盒 杯 身 套套 杯杯 把 杯 胚(B)(M)(B)22111 白 泥(M)(B)(B)20五、物料需求计划五、物料需求计划序号物料名称配置数量计量单位毛需求当前库存和计划接收量净需求1套杯1套10001002杯

29、身2只200301703杯胚1个170601104白泥20克2200100012002、底层项目毛需求和净需求的计算原理：净需求 = 毛需求-（计划接收+当前库存/前期预计库存-已分配量-安全库存）设已分配量=0，安全库存=0，已分配量仅第一时段有。五、物料需求计划五、物料需求计划2、底层项目毛需求和净需求的计算原理：在物料需求计划里，下属项的毛需求量取决于直接上属项的净需求量，而不是取决于最终产品或主生产计划最终项目的需求量。五、物料需求计划五、物料需求计划2、底层项目毛需求和净需求的计算原理：当某底层项目有多个需求源时，需将多个毛需求按时区进行合并。XYBAAC五、物料需求计划五、物料需求

30、计划2、底层项目毛需求和净需求的计算原理：当某底层项目有多个需求源时，需将多个毛需求按时区进行合并。项目X时区12345678计划订货下达2010项目Y时区12345678计划订货下达1515项目A时区12345678毛需求202515五、物料需求计划五、物料需求计划3、需求分解：根据后页案例，考察在各个时段的需求。第一层项目套杯时 区123456789毛需求2030102051015预计入库量12库存量2666-12-22-42-47-47-57-72计划订单下达12102051015毛需求242040102030预计入库量库存量583414-26-36-36-56-86计划订单下达2610

31、2030第二层项目 杯身五、物料需求计划五、物料需求计划3、需求分解：第二层项目杯身时 区123456789毛需求242040102030预计入库量库存量583414-26-36-36-56-86-86-86计划订单下达26102030毛需求26102030预计入库量库存量603424244-26-26-26-26-26计划订单下达26第三层项目 杯胚五、物料需求计划五、物料需求计划白泥白泥 杯胚杯胚杯把杯把杯身杯身杯盖杯盖盒盒包装准备包装准备套杯套杯034567812t(段段)五、物料需求计划五、物料需求计划3、需求分解：低位码：确定MRP运算需要计算的最低层。提高数据处理效率。五、物料需求

32、计划4、MRP系统的运行方式：全重排式：通常由主生产计划改变而进行。间隔：一周。五、物料需求计划4、MRP系统的运行方式：净改变式：通常由库存记录改变而进行。间隔：一天。六、粗能力需求计划（RCCP）对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌。主生产计划关键工作中心负荷：计划下达订单、已下达尚未完工的订单。某关键工作中心能力不同时间段的负荷七、能力需求计划(CRP)能力需求计划：将MRP的物料数量转换为标准负荷小时，把物料需求转换为能力需求。将MRP的计划下达订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的复合小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。七、能力需求计划(CRP)

33、能力需求计划的编制过程：1、能力需求计划的数据输入。2、编制工作中心的负荷报告。3、分析结果并反馈调整。4、能力控制。七、能力需求计划(CRP)1、能力需求计划的数据输入：已下达的生产订单；MRP计划订单；工艺路线文件；工作中心文件；工厂日历。七、能力需求计划(CRP)2、编制工作中心的负荷报告：1）编制工序计划：（根据订单）从订单、工艺路线、工作中心文件得到信息。计算负荷。计算每道工序的交货日期和开工日期。七、能力需求计划(CRP)2、编制工作中心的负荷报告：2）按时区累计负荷： （对每个工作中心）某工作中某工作中心能力心能力计划订单已下达订单时区时区七、能力需求计划(CRP)3、分析结果并

34、反馈调整。1）对工作中心的负荷和能力进行对比分析；2）调整能力和负荷调整能力：调整劳力安排加班重新安排工艺路线转包七、能力需求计划(CRP)3、分析结果并反馈调整。1）对工作中心的负荷和能力进行对比分析；2）调整能力和负荷调整负荷：重叠作业分批生产减少准备提前期调整订单七、能力需求计划(CRP)4、能力控制：1）投入/产出报告2）劳力报告3）设备性能记录第五节 物料管理一、物料管理的内涵和目标二、库存量控制准则和功能三、确定订货批量一、物料管理的内涵物料管理不同于库存管理二、库存量控制准则和功能库存的目的：1、安全库存（ Safety stock）计划偏差的缓冲器。安全库存并非不变的，也非所有

35、物料均需安全库存。2、预期储备（Anticipation inventory）二、库存量控制准则和功能库存的目的：3、批量库存（Lot size inventory）4、在途库存（Transportation inventory）5、囤积库存（Hedge inventory）二、库存量控制准则和功能库存的费用：1、材料本身的价值2、订货费用（ Acquisition cost ）3、保管费用（ Carrying cost ）4、短缺损失三、确定订货批量确定批量的方法：1、固定订货批量法。2、经济批量法。3、按需确定批量法。4、按固定时区的需求量确定批量法。5、时区订货批量法。6、最小单位费用法

36、。7、最小总费用法。8、Wagner-Whitin算法。三、确定订货批量1、固定订货批量法（Fixed Order Quantity）适用于订货费用较高的物料。2、经济批量法(Economic Order Quantity)EOQ=SQU(2RS/IC)R=年需求量S=一次订货费用I=年保管费用占平均库存值的百分比C=物料单价三、确定订货批量3、按需确定批量法/直接批量法（Lot for lot）。需要多少订多少。4、按固定时区的需求量确定批量法(Fixed Period Requirements)区间固定，批量变化。三、确定订货批量5、时区订货批量法（Period Order Quantit

37、y）6、最小单位费用法(Least Unit Cost)7、最小总费用法(Least Total Cost)8、Wagner-Whitin算法。三、确定订货批量批量调整第六节 车间作业计划和采购作业计划一、车间作业管理二、采购作业管理车间作业管理和采购作业管理均属于计划执行层。一、 车间作业管理车间作业管理的内容1、核实MRP产生的计划订单。2、下达生产订单。3、监控生产过程。4、采取调整措施。5、生产订单完成。一、 车间作业管理工序优先级的确定方法：1、紧破系数2、最小单个工序时差3、最早订单完成日期一、 车间作业管理重复生产(Repetitive Manufacturing):倒冲法(Ba

38、ck-flush):二、 采购作业管理采购作业管理的工作内容1、货源调查和供应商评审2、订货谈判3、核准并下达采购订单4、采购订单跟踪5、到货验收入库6、采购订单完成二、 采购作业管理采购计划法与供应商关系的转变：由利益竞争关系转变合作伙伴关系由质量、价格、交付矛盾转变建立长期的稳定的供货关系。供应链管理的雏形。二、 采购作业管理用采购计划代替采购订单。随着时间的推移，滚动逐步细化近期的交付时间和数量。第1月第2月第3月第4月第7月粗略计划微调计划确认计划第七节 成本管理一、成本管理的基本概念二、成本计算三、成本差异分析一、成本管理的基本概念会计：是以货币作为反映方式，采用专门方法，对经济业务

39、进行核算和监督的一种管理活动。财务会计：指主要为企业外部提供财务信息的会计事务。管理会计：指主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务。一、成本管理的基本概念MRP成本管理：是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。一、成本管理的基本概念MRP的成本体系：MRP采用标准成本体系。标准成本体系的特点是：事前计划、事中控制、事后分析。传统的手工管理的成本会计往往局限于事后算帐。一、成本管理的基本概念MRP的成本类型：1、标准成本（Standard Cost）2、现行标准成本（Current Standard Cost）3、模拟成本（Simulated Co

40、st）4、实际成本（Actual Cost）一、成本管理的基本概念成本分类：产品总成本=生产成本+期间费用生产成本=直接成本+间接成本（制造费用）期间费用=销售费用+管理费用+财务费用直接成本=直接材料成本+直接人工成本间接成本（制造费用）=固定间接成本（固定制造费用）+可变间接成本（可变制造费用）二、成本计算成本计算的主要数据：采购成本、材料定额、工时定额以及各种费率等。成本计算的主要来源：物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中。二、成本计算产成品的成本构成：产成品A半成品C原材料E原材料D半成品B原材料F二、成本计算原材料成本=直接材料成本（采购成本）半成品成本=下层滚加上来的直接材料成本+下层滚加上来的直接人工成本（如果有） +下层滚加上来的间接成本（如果有）+ 本层的直接人工成本