人力资源规划发展分析与结构VIP

1、劳动培训中心案例案例-续本章主要内容第一节 组织机构的设置与调整 第一单元： 组织机构的设置 第二单元： 企业组织机构的调整与分析第二节 企业人员计划的制定 第一单元： 企业人员计划的前提 第二单元： 企业人员供给分析 第三单元： 企业人员需求分析 第四单元： 企业人员供需平衡分析第三节 企业人力资源管理制度与费用调整 第一单元： 企业人力资源管理制度与费用预算 第二单元： 人力资源管理费用预算的编制与执行第一节 组织机构的设置与调整第一单元 组织机构的设置 学习目标 通过学习，掌握组织机构的内容以及类型，能够对不同形式的组织机构进行比较研究。 一、组织结构的类型 二、影响和制约组织结构的因素

2、 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 四、部门结构的不同模式 五、部门结构的选择n组织结构的概念是指组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。n关于组织结构类型，主要掌握五种组织结构形式的三个要点：1.能够回答各种组织结构的定义；2.能够画出框架图；3.能够指出其适用性或优缺点n直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向

3、协作关系横向协作关系产权关系产权关系领导关系领导关系指挥关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：体制问题关系：体制问题L1L1L2L2L2L2L2L2L3L3L3L3L1L1F FF FL2L2L2L2L2L2L1L1F1F1F1F1L2L2L2L2L2L2L1L1F1F1F1F1F2F2L3L3F2F2直线型直线型职能型职能型F2F2F2F2L3L3L3L3L3L3L2L2为业务指导及部为业务指导及部分直线指挥权分直线指挥权直线、职能、参谋型直线、职能、参谋型直线、参谋型直线、参谋型（1）直线制）直线制n直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。是一种最简单的集权式

4、组织结构形式，又称军队式结构。n各领导关系按各领导关系按垂直系统垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。的职能机构，自上而下形同直线。n优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。n缺点缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营

5、管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。大问题。n适用性适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。（2）直线职能制直线职能制n 其特点是综合了直线制和职能制的优点，设其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套系统，指挥系统（直线式）与（直线式）与职能系统（参谋式）。（参谋式）。也即：也即：以直线制为基础以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设，在厂长（经理）领导下设置相应的

6、职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。n是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，做法，续前续前 直线职能制的特点直线职能制的特点 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问

7、题。重大问题。 适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。场信息易掌握的企业。 1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2. 具有职能式的特点：职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，而非领导关系。事业部制组织结构事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事

8、业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 战略投资中心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心（3）事业部制事业部制分权制结构分权制结构它是在直线职能制基础上演变而成的。它是在直线职能制基础上演变而成的。按按产品产品或或地区地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。集中决策，分散经营。-总原则总原则 总公司主要负责：总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重研究和制定重大方针政策

9、，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。部进行控制。 事业部制的优缺点事业部制的优缺点优点：1.权力下放；2.有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；3.有利于高度专业化；4.责权利明确。缺点：1.机构重叠，管理人员膨胀；2.各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。区域制组织结构区域制组织结构总经理总经理东部地区东部地区西部地区西部地区中部地区中部地区公司参谋部门：公司参谋部门：人力资源、公共关系人力资源、公共关系

10、计划、法律、研究开发计划、法律、研究开发地区参谋部门地区参谋部门市场经营市场经营生生 产产财财 务务总经理总经理职能部门职能部门 1职能部门职能部门 2职能部门职能部门 3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C矩阵制组织结构矩阵制组织结构（4）矩阵制组织结构）矩阵制组织结构n矩阵制是由纵向矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。n最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制的优缺点n优点：纵横结合较好，有利协调配合；组建方便；既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；将综合

11、管理与专业管理结合起来。n缺点：组织关系比较复杂。n适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。（5）子公司和分公司n两者最大区别在于：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。二、影响和制约组织结构的因素1.信息沟通；2.技术特点；3.经营战略；4.管理体制；5.企业规模6.环境变化1.信息沟通n信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：1.明确工作内容和性质、职权和职责关系；2.沟通渠道要短捷、高效；3.信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；4.要在信息联系中心设置称职的管理人员；5.保持信息联系的连续性；6.重视非正式组织在信息沟通中的作用2. 技术特点技术复杂

12、性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构 多变，不稳定的技术有机式组织结构形态机械式组织与有机式组织3. 经营战略n经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。1.起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整；2.地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；3.纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；4.产品多样化发展阶段从集权转向分权结构。4. 管理体制n以行政手段为主，按政府行政组织结构的上下对口；n面向

13、市场的组织结构拥有自主经营权，组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。5. 企业规模n企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；n企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。6. 环境因素n环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。n环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划1.将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；

14、2.将它们组合起来，形成特定的部门结构。四、部门结构的不同模式1.以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制）2.以成果为中心来设计部门结构；（事业部制和模拟分权制）3.以关系为中心来设计部门结构（综合性，如跨国公司）部门化的几种类型部门化的几种类型 职能部门化 产品部门化 过程部门化 区域部门化 顾客部门化五、部门结构的选择1.企业规模的大小；2.各部门的性质；3.外部环境的复杂程度和变化速度；4.企业的技术状况；5.企业成员的素质状况。复杂稳定环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器简单稳定环境容器、啤酒经销商简单动态环境唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高

15、企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造第二单元 企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图。二、组织结构分析1.组织结构现状分析2.组织决策分析3.组织关系分析组织结构现状n工作岗位说明书n组织体系图n管理业务流程图1.业务程序2.业务岗位3.信息传递4.岗位责任制二、组织结构分析n内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。n决定哪些是关键性职能。n分析各种职能的性质及类别（二）组织决策分析（三）组织关系分析第二节 企业人员计划的制定第一单元 企业人员计划的前提第二单元 企业人员供给

16、分析第三单元 企业人员需求分析第四单元 企业人员供需平衡分析第一单元 企业人员计划的前提一、工作岗位分析的基本方法二、岗位工作设计的改进三、改进岗位工作设计的内容四、岗位设置的基本原则五、岗位工作设计的基本方法案例分析案例分析第二单元 企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给二、企业外部人力资源供给预测第三单元 企业人员需求分析一、集体预测方法二、回归分析方法三、劳动定额法四、转换比率法五、计算机模拟法第四单元 企业人员供需平衡分析一、企业人力资源供求平衡的含义二、企业人力资源供不应求的对策三、企业人力资源供过于求的对策第三节 企业人力资源管理制度与费用预算n第一单元： 企业人力资源管理制度的

17、制定n第二单元： 人力资源管理费用预算的编制 与执行一、人力资源管理制度规范的类型1.企业基本制度2.管理制度3.技术规范4.业务规范5.个人行为规范1.企业基本制度n制度规范是组织管理过程借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。n企业基本制度包括：企业的财产所有制形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等2. 管理制度n是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。n包括：各部门、各层次的职权责任和相应间的配合协调关系；n各项专业管理规定（人事、财务、业务）；n信息沟通，命令服从关系等方面的制度。3. 技术

18、规范n涉及某些技术标准、技术规程的规定。4. 业务规范n它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。n如安全规范、服务规范、业务规范、操作规范等。5. 个人行为规范n专门针对个人行为制定的规矩。n如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。二、制定人力资源管理制度的基本要求1.从实际出发；2.根据需要制定；3.建立在法律和社会道德规范基础上；4.系统和配套5.合情合理6.先进性相关知识制度化规范化管理1.制度化管理的含义；2.制度化管理的实质；3.制度化管理的主要特征；4.制度化管理的优越性。第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行 学习目

19、标1.了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、费用提取比例和要求；2.掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性；3.在总预算下进行必要控制和调整，保证年度费用计划得以实施一、人力资源管理费用预算的程序和方法（一）编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如：n地区与行业的工资指导线n消费者物价指数n最低工资标准等-涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求（二）编制费用预算的基本程序和方法1.工资项目的预算-三个方面的分析检查：分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度；分析当年同比的消费者物价指数：消费者物价指数

20、（6）最低工资标准增长幅度（4） - （6）= - （6） - （-1%） - （2）（第三种情况下，按最低工资增长幅度作为调整工资的标准）总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准工资项目的预算-三个方面的分析检查（续前）分析当地政府发布的工资指导线、掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。关键要点：工资的调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数中两者增长幅度最高的比例即可。（政府工资指导线是指：基准线、预警线、下线。）企业采取何种调资策略是本企业高层领导的决策权，但人力资源部门可以根据上述三类标准，提出调资建议。切实保证企

21、业合法经营。人力资源管理费用预算过程 (P.39)编写工资年度预算表：n编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析；n将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况统计后进行分析；n然后看一下预算与结算比较结果；n初步确定工资调整比例；n再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。下一年度预 算当年费用预算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度费用结算预测下一年度生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况预算与结算比较分析费用使

22、用趋势生产经营状况人力资源管理费用预算过程图2. 社会保险费与其他项目的预算1.分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增减、标准有无升降；2.掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等（提取比例的确定）3.企业中上一年度及社会保险等方面的相关统计数据和资料。社会保险费用（续上页）n此外，还应当注意：1.各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，有预算没使用。2.密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。3.秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算。二、编制人力资源管理部门的费用预算（P

23、.40）活动项目费用项目1.招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2. 工资水平市场调查调研费3. 人员测评测评费4. 培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5. 公务出国护照费用、签证费6. 调研专题研究会议费用、协会会员费用7. 劳动合同认证费8. 辞退补偿费9. 残疾人安置残疾人就业保障金10. 劳动纠纷法律咨询费11. 办公业务办公用品费与设备投资费用预算与执行的原则n分头预算，总体控制，个案执行n由公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度，大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。n培训费用可按使用部门划入该成本中心进行控制，以免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。相关知识企业人力资源管理费用的项目构成1.人力资源管理费用预算的含义：是指企业在一个生产经营周期（一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。2.预算的重要性：作为企业整体预算的重