生产计划与进度控制教材(PPT 79页)

1、生产计划与进度控制生产计划与进度控制1江苏神驰机电有限公司主讲人：赵伟主要内容n1、生产管理概论n2、产能负荷分析n3、销售计划与生产计划n4、工作指派n5、日程基准n6、存货与订货生产流程n7、生产进度管制n8、生管组织2生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。3运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产一、生产管理概论45M1E人人Man

2、机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment一一 、前言：、前言：在工厂内，我们常见的一些现象： 1经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。 2无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。 3前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来， 我不要的却拼命过来。 4工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不 能像行云流水一样顺畅的流下去。 5生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的 产品，生产计划达标率低，生产计划表不具威 望。一一 、前言：、前言：在工厂内，我们常见的一些现象： 6生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。 7紧急订单很多

3、，生产计划无法执行，所谓牵一发动全 身。 8交货经常迟延，影响公司信誉。 9生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做， 又搅乱原生产计划。 10材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困 难。 思考题1、我们神驰集团公司是订单式的生产，我们公司存在哪些影响生产交单的现象？2、对于存在的这些现象，我们面前使用的什么方法去解决的？二、生产管理制度定义：二、生产管理制度定义： 定义：主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计定义：主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制

4、，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。生产的型态一、存货（预估）生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。9 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当

5、有计划的采购。10二、订单（货）生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。11 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要

6、每次订购。12 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。13 产能负荷分析人力负荷分析机器负荷分析产能调整办法产能分析产能分析产品产品机器设备机器设备场地场地制程制程物料准备物料准备标准时间标准时间做什么样的产品所生产之产品的制程物料的准备前置时间每个制程所使用的机器设备产品的总标准时间、每个制程的标准时间生产线及其所需的场所大小工工作作内内容容周周 程程非非 周周 程程宽宽 放放 异异 常常 绩绩 效效加加 工工取取 放放1.备料备料2.机器调机器调整整3.检查检查4.清洁清洁 1.私事私事2.疲劳疲劳

7、3.迟延迟延 1.不良不良2.机器故机器故障障3.换模换模4.停工停工 1.效率效率2.加工速度加工速度 工工时时产产能能周程工时产能周程工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地地工时产能作业作业/工时工时/产能分析产能分析 实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量 充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨 改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式 在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施产能负荷分析管理实施产能负荷分析管理实施产能负荷分析注意要点产能负荷分析注意

8、要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时间负荷时间累计累计备注备注分对分对析策析策产能负荷分析表产能负荷分析表人力负荷分析人力负荷分析

9、计算人力需求比较人力需求申请人力增补目标目标标准时间宽裕作业率宽裕率实质时间实质时间（1+宽裕率）宽裕率）实质时间实质时间/实际起讫时实际起讫时间间100%物的宽裕：物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。人的宽裕：人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。 疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）宽裕时间宽裕时间/实质时间实质时间100%一般宽裕率为实际时间的一般宽裕率为实际时间的18%-24%18%-24%人力需求计算步骤人力需求计算步骤(一一)人力需求计算步骤人力需求计算步骤(二二)人员需人员需求求= =（计划生产总标准时间）1人1天工作时间X工作日X(1+X(1+宽宽裕率裕率) )宽裕率设

10、定宽裕率设定为为20%20%人员需人员需求求= = 10000000(60分X8)X23X(1+20%)= 1086.96 = X(1+20%)= 1086.96 = 10871087人人机器负荷分析步骤机器负荷分析步骤将生产的机器设备加以分类计算各种机器设备的产能负荷将期间内生产计划所需用之机器统计比较现有机器设备负荷机器设备之增补计算机器设备的产能负荷计算机器设备的产能负荷每分钟生产3PCS、生产1PCS需时0.33分标准时间=实际时间+宽裕时间（0.33X（1+20%）=0.4分产能=作业时间单件标准时间 （假设作业时间为480分） =480分0.4分 =1200PCS总产能=产能X机台

11、数X开机率例如：冲压机产能每种机器设备的合计计划生产数计划生产日数量=每日应生产数产能调整办法产能调整办法产能大于负荷产能小于负荷 要求业务部门追加订单 将下周（月）的订单提前 安排富裕人员或设备支援 其它工作中心 安排富裕设备保养及人员 教育培训 安排调休、减少加班 必要时评估设备变、转移、 人员裁减、辞退 向其它工作中心请求设备、 人力支援 人足工作量由委外加工弥补 必要时增购设备、增加人力 延长加班时间、牺牲休息 间 必要时势与业务部门协调将 部分订单延迟或取消四、销售计划与生产计划四、销售计划与生产计划26工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理

12、工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标销售与生产运作流程图27订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人

13、事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销协调方式28客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知生产进度控制生产进度控制四、销售计划与生产计划四、销售计划与生产计划 1、年销售计划、年销售计划 2、月销售

14、计划、月销售计划 3、周销售计划、周销售计划 4、日销售计划、日销售计划.制定目标制定目标销售计划的内容n形势分析n顾客分析n销售分析n竞争产品分析nSWOT分析分析销售计划的内容形势分析形势分析客户分析客户分析销售分析销售分析竞争分析竞争分析SWOTSWOT分析分析设定目标设定目标关键成功因素关键成功因素优秀的销售计划必须有明确的目标-Objectives目标包括：n销售额指标n客户目标n提高产品覆盖n扩大市场份额销售目标-SMARTnSpecific 明确、具体的nMeasurable 可衡量的nAligned & Actionable 达成共识的、可操作的nRealistic &

15、amp; challenging 现实的、具挑战性的nTime-bound 有时间限制的关键成功因素-Key SUCCESS Issues.决定成功的关键因素是什么？决定成功的关键因素是什么？回顾你的目标和回顾你的目标和SWOT分析分析充分考虑到你可利用的资源来解决问题充分考虑到你可利用的资源来解决问题制定销售计划行动计划是具体的行动方案, 要具备以下6要素： WHAT、WHEN、WHO、WHY、WHERE、HOW及合理支配资源80%的销售来自20%的客户 根据策略制定行动计划根据策略制定行动计划 思考题思考题 神驰公司在日常销售和生产上如何合理安排神驰公司在日常销售和生产上如何合理安排的，有

16、哪些方法可以改进？的，有哪些方法可以改进？通俗的讲 就是生产计划管理跟踪生产进度制订生产计划分析生产能力下达生产通知单生产任何环节的突发事件客户需求发生重大调整或者更改设计 计划部门采购原材料仓库冶炼车间半成品仓库铜套车间成品仓库运输出货重新部署重新优化 重新部署重新优化 立即反应,快速反馈冷却器车间生产计划管理的目标 在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的产品和服务。 产品是不是在交货期前越早生产出来越好？例如：交货期为2015.10.1，结果在2015.9.5就已经完成了。计划的管理要素n1、生产什么东西产品名称、规格型号；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4

17、、要求什么时候完成生产周期、交期； 产品设计需要时间； 接到订单到物料分析需要时间； 采购向零件厂购买零件需要时间； 物料运输需要时间； 生产需要时间； 任何一个顾客，他希望的总是 合理的价格合理的价格 稳定的品质稳定的品质 良好的服务良好的服务 确定的交期确定的交期，六、日程基准六、日程基准 基准日程日程计划的标准基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕56生产计划

18、六步法n第一步：预测n面对经常变动的订单，进行全面真实的生产预测n第二步：定标n确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划n第三步：平衡n优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最佳平衡状态n第四步：统筹n整合生产系统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务n第五步：指令n下达生产作业计划指令到每个工序n第六步：滚动n密切关注计划的实施，针对突发6 6滚动滚动2 2定标定标3 3平衡平衡5 5指令指令生产计划生产计划六步法六步法4 4统筹统筹1 1预测预测57生产计划-总体流程市市场场4生产生产过程过程1市场需市场需求管理求管理2生产计生产计划管理划管理3供货供货管理

19、管理6市场市场销售销售管理管理5库房库房&运输运输供供应应商商客客户户联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略商业战略质量质量库存水平&运输(成品，半成品，自制件，原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘，评估招聘，评估& &培训培训物流物流信息流信息流系统支持系统支持组织组织/ /结构结构原材料生产材料供应成品流程支持流程支持58日程计划生产日程计划架构生产日程计划架构目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体

20、计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)59日程计划v紧急订单紧急订单的处理的处理v客户订客户订单及需求单及需求的稳定性的稳定性v长、短期长、短期订单的搭配订单的搭配v季节性季节性的变化的变化v制造途程制造途程的安排的安排v生产状况生产状况的确实掌握的确实掌握v设备、设备、材料、材料、人员的人员的稳定性稳定性v存货调整存货调整的必要性的必要性影响日程计划的因素 1.进度管制之范围进度管制之范围 (1)事务性的进度事务性的进度 接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。 (2)采购进度采

21、购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严 格控制。 (3)检验进度检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 (4)委外进度委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制。 (5)生产进度生产进度 本身之生产，由制造部门及生管双重加以控制。八、生产进度管制八、生产进度管制 2.进度管制之方法进度管制之方法 较常用的进度管制法有 (1)批量管制法（批量管制法（Batch Control） 生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管制之基准，此种方法适用于存货生产型之大量生产的产品，如钢铁业、化学业。 (2)订单管制法（订单管制法（Order control） 此方法适用于订单生产型，

22、每一订单编一个号码（有时一次订单最大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造传单），此种做法是一般企业最常见的。（表10-7-1）八、生产进度管制八、生产进度管制 3.生产管制工具生产管制工具 常见的生产管制工具有： (1)管制图管制图 如生产计划表内之甘特图（Gantt Chart ） (2)管制看板管制看板 利用管制看板管制生产线及全厂订单控制。 (3)制造命令单制造命令单 将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于 区别。 (4)生产日报表生产日报表 生产日报表为管理上重要工具之一，能体现整个工 作状况，并依状况采取必要的措施。八、生产进度管制八、生产进度管制 3.生产管制工具生产管

23、制工具 常见的生产管制工具有： (5)传讯设备传讯设备 如计算机等传讯设备。 (6)进度管理箱。进度管理箱。 做成如下图之多层箱，依月份分开，每月计有31格 （每月里最多31天），将制造命令单将日期放入格内， 即可很容易的看出，哪些已过期，哪一天应完成哪些 产品。八、生产进度管制八、生产进度管制 生产计划单及日报表企业生产组织企业生产组织 生产过程组织是企业生产管理的重生产过程组织是企业生产管理的重要内容，它是研究工业企业怎样从空间要内容，它是研究工业企业怎样从空间上和时间上合理地组织产品生产，将生上和时间上合理地组织产品生产，将生产活动中各项生产要素有机地组织起来产活动中各项生产要素有机地组

24、织起来，使生产过程能以尽可能少的劳动消耗，使生产过程能以尽可能少的劳动消耗和劳动占用，生产出尽可能多的符合市和劳动占用，生产出尽可能多的符合市场需要的产品，从而获得最好的经济效场需要的产品，从而获得最好的经济效益。益。 细节决定成败，过程决定结果。细节决定成败，过程决定结果。 日常谚语日常谚语过程做得好，结果自然好。过程做得好，结果自然好。可口可乐公司的名言可口可乐公司的名言一、生产组织管理的范围一、生产组织管理的范围 生产组织概述生产组织概述生产过程生产过程 的组织的组织生产过程的生产过程的 空间组织空间组织生产过程的生产过程的 时间组织时间组织厂址选址厂址选址厂区布置厂区布置零件的移动方式

25、零件的移动方式作业排序作业排序生产线的组织生产线的组织生产经营计划与生产作业计划的组织生产经营计划与生产作业计划的组织生产过程概念生产过程概念 基基础础知知识识生产组织的概念生产组织的概念n通过对各种生产要素和生产过程的通过对各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节、工序的合理安排不同阶段、环节、工序的合理安排，使其在，使其在空间、时间上形成一个协空间、时间上形成一个协调的系统；使产品在运行距离最调的系统；使产品在运行距离最短短、花费时间最省、耗费成本最小的、花费时间最省、耗费成本最小的情况下，按照合同规定或市场需求情况下，按照合同规定或市场需求的品种、质量、数量、成本、交货的品种、质量、数量、

26、成本、交货期生产出来。期生产出来。1 12 23 34 45 5投投入入* *工工人人* *管管理理 人人员员* *设设备备* *设设施施* *原原材材料料* *能能源源等等产产出出* *有有形形 产产品品* *无无形形 服服务务作作业业和和转转换换过过程程外外部部反反馈馈内内部部反反馈馈增值增值供应商供应商顾客顾客 生产系统的空间组织生产系统的空间组织 企业产品生产过程，不仅要有企业产品生产过程，不仅要有一定的场地、厂房、设备等，而且一定的场地、厂房、设备等，而且还要把这些物质生产条件按一定的还要把这些物质生产条件按一定的原则加以组合，使它们在空间布局原则加以组合，使它们在空间布局上形成一个有机整体。上形成一个有机整体。设备布置的原则设备布置的原则 1按照生产过程的流向和工艺顺序布置设备，使按照生产过程的流向和工艺顺序布置设备，使产品通过各设备的产品通过各设备的加工路线最短加工路线最短，多设备看管条件下，多设备看管条件下，设备间设备间运送距离最短运送距离最短，便于工人操作和方便运输。，便于工人操作和方便运输。 2便于物料运输，加速设备间的物料流动，各工便于物料运输，加速设备间的物料流动，各工序间设备生产能力做到综合平衡，减少在制品占用。序