6个成功的领导者案例分析

1、6个成功的领导者案例分析学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时刻：2016-06-30所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有必然领导职权承担必然领导责任实施必 然领导职能的人。在职权、责任、职能三者当中，职权是履行职责、行使职能的一种 手腕和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些 成功领导者 的分析案例，供大伙儿借鉴这些成功领导者的可取的地方。成功的领导者案例分析篇1：拿破仑没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他 骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可 悲的失败者。对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主

2、义式的领导者注 定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他 骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可 悲的失败者。对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注 定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚决的信念（法兰西的拯救者）、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，博得了最初的成功。但功成名就以后，他愈来愈 远离了他据以成功的基础，不断地将责任归罪于其他人，最终致使了失败。在现实的企业治理中，英雄主义也无法长久立足。在企业进展之初，老板凭着超 人的聪慧和才华，不可招架的人格魅力，凭

3、着满腔的激情和自信，很多情形下能够制 造企业的神话。可是接下来呢？老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后 继乏人，企业也每况愈下，慢慢消沉下去。成立公正的事业目标拿破仑最初战争的成功，专门大程度上取决于他“制造” 了 “公正的”目的，他 让每一个人以为均有平等的机遇，军队是咱们大伙儿的军队，而不是国王的军队，每 一个人是为“咱们大伙儿的自由”而战，为“咱们一起的国家”而战，而不是为了君 主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是一起的目标，激发了大伙儿 的士气和责任感。所有的人是为大伙儿一起的利益而战，而不是为了某个人的利益。将正确的人放在正确的位置中国的民营企业“近亲繁衍”

4、的用人方式，决定了他们视野狭小，很难吸收优秀 的人材和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部 份是靠优秀的领导人来治理的，老板们勇于用人也擅长用人，并非是用血缘关系来衡 量。制造气氛，塑造好员工除信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种气氛，员工 不单单是做好自己的职责，有时乃至超越自己的职责，勇于定夺和决策，勇于承担责 任。就像DESAIX寻军在MARENGO役中不吝捐躯自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内成立能够鼓舞员工如此做的 气氛。将荣誉留给他人在前期的成功中，若是没有像DESAIX MARMO

5、而LANNE图这些优秀将领的支持 和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。可是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽 在了自己身上。而在后期的失利中，他又不断地抱怨和指责他人，丝毫不从自己身上 找缘故。一个优秀的领导者应该是如此的：把成功归结于除自身之外的缘故，而把失败归 结于自身的缘故。优秀的领导者一样需要强有力的团队支持。可是，顽强的信念、选择和塑造团队、制造公正的事业和公平的进程，用于承担责任和擅长反思却是一个优 秀的领导者的必备条件。成功的领导者案例分析篇2:丰田企业领导日本丰田公司不单单作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全世界制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田治

6、理模式也成为世界各国众 多企业学习的标杆。企业理念是所有其他原那么的基石。丰田以为，企业应该有一个优先于任何短时 间决策的目的理念，使整个企业的运作与进展能配合着朝向那个比赚钱更重要的一起 目的。丰田通过与国外各开发中心成立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地域 的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不 断推出博得世界各国厚爱和信任的高质量汽车，知足顾客的要求。排除任何材料、人 力、时刻、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各类不正常 与没必要要的工作，和动作、时刻、人力的浪费，这是丰田生产方式最大体的概念。丰田以为，正确的流程方能产生优良

7、的功效，唯有流程稳固且标准化，方能谈持 续改良。因此，他们不断改良工作流程，使其变成创作高附加值的无中断流程，尽力 把所有工作打算中闲置或等候他人工作的时刻减少到零。依照顾客实际领取的数量， 常常补充存货，按顾客的需求天天转变，而不是依托 运算机的时刻表与系统来追踪浪 费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”， 假设后工程生产作业取量转变大， 那么前作业工程必需预备最高量，因此产生高库存的浪费。因此，丰田要求各生产工 程取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供给达到平稳，降低 库存与生产浪费。即时生产确实是在生产流程

8、下游的顾客需求的时候供给给他们正确 数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的大体原那么，也是 丰田独创的生产治理概念。那个地址的自动化不仅是指机械系统的高品质，还包括人 的自动化，也确实是养成好的工作适应，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就 达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改良与鼓励，让人员的 素养愈来愈高，反映愈来愈快愈来愈精准。丰田队生产每一个活动、内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了 严格的标准，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并非是说标准是一成 不变的，只要工作人员发觉更好更有效率的方式，就能够够变更标准作业，目的在于

9、 提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端 顾客需求，后面的工程人员通过看板告知前一项工程人员需求，比如零件需要多少， 何时补货，亦即是“逆向”去操纵生产数量的供给链模式，这种方式不仅能降低库存 本钱（达到零库存），更重要的是将流程效率化。丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具有良好的人际关系技术。他们以为，领导者必需是公司理念与做事方式的模范，把完全了解且拥护公司理念的员工培育成 为领导者，使他们能教诲其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘 用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，取得杰出功效。运用跨部门团队以提高 品质与生产效率，解决困难的

10、技术性问题，以改良流程。在丰田公司，所谓尊重人格 无非确实是把它放在排除无效的作业、把人的能量与成心义的有效作业结合起来的位 置上，同时又能激发员工的热情、干劲和聪慧，提高工作效率。在不断改善流程后，丰田发觉生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余 的空间，反而能够做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原先六个人在组 装, 抽掉一个人，那么那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个 人，原先那个人的工作被其他五人取代。如此灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓舞员工都成为“多能工”以制造最高价值。丰田超级重视他的事业伙伴与供货商， 把它们视为自己事业的延伸，

11、并鼓励他们， 对它们制定具有挑战性的目标，并帮忙它们实现这些目标，要求他们成长与进展。现 地现物的意思确实是亲临现场查看以完全了解情形。丰田以为，解决问题与改良流程 必须追溯源头、亲自观看，然后验证所得数据，而不是依照他人所言及运算机屏幕所 显示的东西来理论化。“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过 拟出提案，普遍传阅，以争取治理者的赞同来成立共识。在根回进程中，许多人提出 他们的意见与建议，因此最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。通过不断省思与持续改良以变成一个学习型组织。利用“检讨”作为重要的里程 碑，在完成某打算后，老实地找出此打算的所有缺点，然后

12、再制定幸免相同错误再次 发生的计谋。领导力培训是为企业进展战略效劳.紧扣企业每一个时期的战略重点。成功的领导者案例分析篇3:富士康老总郭台铭全世界杰出晋商领袖取得者，鸿海周密集团董事长郭台铭，1971年进入台湾振兴航运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业，资本额30万元，生产黑白电视机的旋钮。 1985成立美国分公司，创建foxconn（富士康）自有品牌。2001美国福布斯（forbes）' 全世界亿万富翁排行榜上位列第 198名。2002年入选美国商业周刊评选的“亚 洲之星”。1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾成立一家鸿海塑料企业，一路承接塑料零件 定单。鸿海成立不久，马上遭

13、遇经济危机，原材料价钱上涨，经营十分困难。合股的朋友决 定舍弃，可是郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这确实是富士康帝国的开始，郭台铭的 第一份生意要紧从事电视机相关零件的制造。方才起步，郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依托模具师傅。郭台铭拿着方才积存了几十万的资金，就开始盘算是不是要投资模具工厂。在那时，台湾经济大环境已经发生改变。其他很多企业家趁着台湾经济起飞，有的炒地 皮，有的囤积原料，都在等价钱好时大赚一笔。和所有积存了第一笔不多资金的企业家一样， 这一笔资金究竟是去赚快钱仍是去做实业 ？可是郭台铭舍弃了后来涨了数倍的土地生意机遇，选择投资建厂，引进新设备，和信任的员工试探生产工艺和

14、流程。那个进程超级辛苦，天天 辛苦加班到深夜。以至于 创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗 ？”靠 着第一批模具机械和和技术积存， 鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭节衣缩食，积存下来的又一批资本金不断被投入到购买更精巧的设备 上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此， 随后的几年，接踵从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的周密机械技术。公司 人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依托鸿海“有螳螂一样的生存能力”。郭台铭关于自己今天取得的这些成绩，并无知足，

15、至今还在一直不断学习，不断 尽力。郭台铭有句名鱼：真正的英雄，早就死在疆场上，而不是回来拿奖章的人。 让很多每一年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭要紧的用意 是要提示已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收成而知足，人一辈子还有更大 的战场，而奋斗尚未终止。成功的领导者案例分析篇4:马云阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队制造 的。可是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全数的家底。但是，确实是这 50万，马云却喊出了如此的宣言：咱们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全世界网站排名前十位！那是1

16、999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只只是是像新浪、搜狐、 网易如此大型的门户网站一笔小小的广告费罢了。阿里巴巴创业开始是相当艰巨，每 一个人工资只有500元，公司的开支一分钱巴不得掰成两半来用。 外出办事，发扬“出 门大体靠走”的精神，很少打车。听说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没 方法了，只好打的。大伙儿在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每千米的费用比桑塔纳廉价 2元钱。 阿里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的境界。8年过

17、去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值 200亿美金，成为中国市值最大的互联 网公司。马云和他的创业团队，由此制造了中国互联网史上最大的奇迹。成功的领导者案例分析篇5:领导实例一：案例简介某县粮食局长在面临企业经营不善，连年亏损的情形下，斗胆创新，敢做敢当， 对单位的人事制度进行大刀阔斧的改革，而且在社会压力下对相关单位部份的运行制 度进行改善。此举专门好的改变了单位的经营状况，使得单位蒸蒸日上。而在蒸蒸日 上的同时，吃醋之心也很多，很多人在眼红的情形下，摸不清状况，弄不清情形，胡 编乱造，对领导进行诬蔑。经调查，领导没有什么过失。领导不但不责罚告状的员工， 反而呵护有加，

18、使得单位上下都对局长肃然起敬。二：案例分析该新任局长在面临难题的时候打开思路，专门好的剖析了单位目前的状况，分析 了致使状况的缘故，结合实际斗胆创新，以人为本的同时抛开很多束缚，公平公正公 布的进行人事改革，尽管如此有可能得罪很多权贵，可是为了提高效率，没有得罪的 改革可谓是虚改，改了面，而改不到根。不能使得情形全然解决。他专门好的熟悉到 成事在人的道理。因此抓人材才是改革的第一步。而抓人材的同时也换血，把老的利 益集团打掉，成立属于自己新的领导集体，使自己的工作得以便利的开展。对二级机 构的改革那么为自己的统一治理打通了治理渠道。他以改革树立起了新的表率。同时，面对下属的诬告他并无显得不可得

19、罪，反而对员工的关切加倍贴切。如此的处置他考 虑到很多。若是对诬告员工进行责骂反而对已经成立的工作体系人事体系不利，无益 于单位的继续生产进展，反而会引发新的人事变更浪潮，如此单位员工的精力那么会 浪费在对职位权位的争夺上来。而且笼络人心的方法最好的确实是对反对的人拉拢， 对拥护的人放手。俗语说：得民心者的天下。局长确实是利用那个道理。因此，人事 的治理对于单位的营运是超级重要的，只有让员工把精力集中于工作才能使他们发挥 最大效益是单位取得最大收益。三：启发从案例介绍的情形能够清楚地看到，领导者可否正确对待自己和下属，事关工作 成败的大局。原群同志之因此在一年内便使粮食局的工作和经济效益由全市

20、同行末位 变成状元，其要紧体会有三条：(1)他抓住了 “人”那个全然。 毛泽东同志指出：“群众是真正的英雄，而咱们自 己那么往往是幼稚好笑的，不了解这一点，就不能取得最少的知识。”粮食局连年亏 损的缘故是多方面的，有客观方面的市场转变，有主观方面的治理不善，也有改革力 度不够,，原群同志不是就事论事，而是透过现象看本质：市场转变是必然趋势，全然 问题在于人缺乏驾驭市场的能力；治理是手腕，全在人运用，治理不善是人造成的；改革是一次革命，力度大小全凭人来操作。通过深切调查和认真分析，由此及彼，由表 及里，他抓住了要紧矛盾和矛盾的要紧方面一一人的因素。这是他坚持以人为本，改 革人事制度，冲破旧传统，

21、勇于选贤任能的思想基础；也是他调动职工踊跃性的精湛领 导艺术的充分表现。(2)他以改革统揽全局。上任伊始，工作纷繁复杂，千头万绪，从哪里入手抓起？邓小平同志指出：“坚持改革开放是决定中国命运的一招”。“改革是中国进展生产 力的必由之路”。原群同志解放思想，转变观念，针对经营治理不善的现状，锐意进 取，斗胆改革，实施了 “四统一”的集约化经营治理模式，增强了二级机构经济核算 观念和全部职工的主人翁意识，人人想方法杜绝跑、冒、滴、漏等浪费现象，一举扭 亏为盈，并通过补发拖欠工资和救活五家企业的事实，使大伙儿看到了改革为自己带 来的实惠，从而进一步坚决了深化改革和弄好经营治理的信心和决心。(3)他以

22、正确对待“告状者”为契机增强了组织的凝聚力。陈云说过：“咱们要有大的气量，善用各类人材。单枪匹马，革命究竟是干不成功的。”捏造事实，诬告他 人，是要负法律责任的，受到批评乃至党纪、政纪处分是应当的，本人也无理可辩。可是，当纪检、监察部门建议给“告状”的人处分时，原群同志却说“没必要对他们 苛责，应当给他们一个悔悟机遇。”他的宽容气宇，使“告状”者羞愧难当，使在场 的人赞扬佩服。不仅如此，他还以提拔“告状”人中有真才实学者的实际行动，充分 说明不歧视他们。正是由于原群同志能够正确对待反对自己、反对过自己并证明反对 错了的人，才使得该局由过去的“人心思动，精神溃散”的掉队单位，变成了凝聚力 强、发

23、奋向上的粮食系统的先进典型。四：发言记录赵：赵渊瑞包：包志拯赵：通过阅读分析，我以为此刻很多的企业单位的领导人存在的问题确实是对下 属不呵护，让很多员工对他们产生一种距离感，这关于企业员工与雇主之间的沟通产 生很多障碍，阻碍企业的有效运营。而且很多老板关于记恨自己的员工的处置方法都 是开除，他们没有想到若是换种方式会改变员工对他们的观点，若是把开除、不重用 换成另对不敬员工的呵护，那么员工必将会恨用功的工作，提高企业的生产率。很多 古代的典例都如此的。很多君王对群臣都采纳这种方式的。包：你说的对，我也注意到，此刻很多员工对老板不是那么尊重，都在疑心自己 上司的能力。可是这种疑心并非是成心的，很

24、多新官上任都会有这种效应的。而新官 必然要像本例所说的那样，去对诬告诬告的员工采纳另一种方式去向理，如此能够笼 络人心。、赵：对，而且我发觉这位局长在改革的时候可谓是大刀阔斧，他敢想敢做，可是 他的做法都是缘于理论分析得出的结论，比如他“以人为本”，第一进行人事制度改 革，本着“公布、公正、公平”原那么，举贤才不讲亲疏关系，用能人不凭情感好恶， 唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、“家庭王朝”等陈规 陋习，变委任制为聘用制，依照“能者上，平者让，庸者下”的原那么，实行动态治 理等，这些都是缘于理论得出的结果，而且做法很实际，很到位，都是成立在对单位 的了解上的。包：恩，是的

25、。而且他注意到的都是很关键的。只是最关键的仍是老问题，他抓 住了 “人”那个全然。以人为本才是解决问题的关键。同时他通过深切调查和认真分 析，由此及彼，由表及里，他抓住了要紧矛盾和矛盾的要紧方面一一人的因素。这是 他坚持以人为本，改革人事制度，冲破旧传统，勇于选贤任能的思想基础；也是他调动 职工踊跃性的精湛领导艺术的充分表现。如此的领导才是能者，我相信若是我以后做 领导我必然会向他学习的。五：治理案例某县粮食局由于经营不善，连年亏损，1995年累计亏损达1500万元。因此，人 心思动，精神溃散，已有 8名同志调离，很多人想 跳槽没路子，只好苦熬日子。新任 局长原群同志就职后，决心下大气力扭转局

26、势。他深切基层，详细调查，反复试探， 以为连年亏损的缘故尽管纷繁复杂，但最全然的症结在于人的踊跃性没有调动起来。 若是职工的踊跃性都调动起来了，其他问题将迎刃而解。于是，他“以人为本”，第 一进行人事制度改革。他本着“公布、公正、公平”原那么，举贤才不讲亲疏关系， 用能人不凭情感好恶，唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、 “家庭王朝”等陈规陋习，变委任制为聘用制，依照“能者上，平者让，庸者下”的原那么，实行动态治理，75名二级机构负责人异地交流了 65名。这一举措博得了广 大职工的信任和拥护，增强了大伙儿干事创业的向心力和凝聚力。在此基础上，原群 同志接着出台了变分散式经营

27、为集团化经营，财务统贷统还；粮食“统一收购、统一销售、统一保管、统一加工”的“四统一”治理模式等一系列重大举措，改变了二级机 构割据地盘，各自为站，浪费严峻，治理混乱的局面，杜绝了以往“跑、冒、滴、漏” 的现象，一年时刻就打了个翻身仗，1996年实现利润500多万元，引进资金4000万 元，经济效益在全市同行业中从末位跃居第一；被省粮食厅授予“抓治理、 转机制、增 效益”先进单位；补发了以前拖欠职工的100多万元工资；救活了五家企业，安排下岗 职工300多名，开辟了粮食局有史以来的新局面。改革是社会主义制度的自我完善,给众多人带来了实惠，但也必将会触及某些人 的既得利益，不免有人做小动作，告歪状。1996年7月，5名同志联名到县纪委告原群同志“贪污、受贿、侵占、挪用公款、公物”