房地产绩效管理概述(ppt 103页)

1、房地产绩效管理主要内容一、绩效管理概念与绩效管理模型二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法七、绩效反馈与改进八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素绩效-Performance绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价）绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上绩效管理的概念与基本要素绩效管理：为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机

2、地结合起来所构成的一个完整的管理体系基于流程的绩效管理模型组织绩效关键流程绩效部门绩效岗位绩效组织结构流程环境绩效（流程方案）执行绩效评估 绩效改进组织战略PDPAC绩效管理基于流程设计又促进流程改进供方绩效顾客绩效相关方绩效绩效管理价值链绩效指标体系 绩效目标体系 绩效体系沟通绩效管理方案绩效方案执行绩效评估绩效改进沟通反馈实现绩效目标目标建立与沟通方案与执行评估与改进绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节绩效管理最重要的三个要素针对性的策划有效的执行持续的改进执行改进目标策划对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的绩效

3、管理环境供应商绩效顾客绩效相关方绩效内部外部组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响组织绩效下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效绩效管理是对人员的绩效进行管理绩效管理的关键环节是制定KPI指标绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标的管理模式目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性麦肯锡绩效管理流程工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评

4、估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评确定业绩评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，

5、讨论差距解决办法 制定修改工作计划绩效管理流程1 1. . 绩效管理策划绩效管理策划2 2. . 绩效管理执行绩效管理执行3 3. . 绩效监控与评价绩效监控与评价4 4. . 绩效沟通与改进绩效沟通与改进绩效 体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评估评价结果沟通绩效 改进绩效目标体系建立绩效指标体系建立5.评估结评估结果应用果应用激励主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程组织 KPI 体系分解确定目标体系自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用KPI体系文件KPO体系文件绩效管理方案按照方案要求执行按照流程管理体系执行必要时

6、进行流程、组织、资源的改进方案执行记录流程执行记录跟踪方案执行过程跟踪流程执行过程自上而下的绩效评估绩效跟踪记录绩效评估记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进计划/方案KPI/KPO体系改进绩效沟通记录员工职业发展规划绩效改进计划/方案KPI/KPO修订评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构绩效指标体系的建立战略战略目标关键成功因素组织关键指标流程关键指标部门关键指标流程关键活动关键流程识别 关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织关键指标流程关键指标活动关键指标岗位关键指标KPI指标体系建立的原则关注顾客关联性（自上而下）完整性 平衡性（BSC）可衡量性可操作性针对性重点性

7、（如培训次数、招聘人数）KPI指标体系建立的原则关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足例： 顾客满意 顾客投诉组织/流程/部门/员工KPI流流 程程 1 1流流 程程 2 2流流 程程 3 3部部 门门 1 1部部 门门 2 2部部 门门 3 3岗 位 1岗 位 2岗 位 4岗 位 3岗 位 6岗 位 5岗 位 9岗 位 10岗 位 11岗 位 12岗 位 8岗 位 7岗 位 18岗 位 17岗 位 16岗 位 13岗 位 15岗 位 14公公 司司 级级 K K P P I I绩效指标体系建立 指标分解公公 司司 指指 标标 / /目目 标标（ K KP P

8、I I/ /K KP PO O）关 键 影 响 因 素2（ KEF）关 键 影 响 因 素1（ KEF）关 键 影 响 流 程目 标 2（ KEP）关 键 影 响 流 程目 标 1（ KEP）关 键 影 响 流 程目 标 4（ KEP）关 键 影 响 流 程目 标 3（ KEP）关 键 影 响 活 动1（ KEA）关 键 影 响 活 动2（ KEA）关 键 影 响 活 动3（ KEA）关 键 影 响 活 动4（ KEA）关 键 影 响 活 动5（ KEA）关 键 影 响 活 动6（ KEA）关 键 影 响 活 动7（ KEA）关 键 影 响 活 动8（ KEA）岗 位 及 目 标 1岗 位 及

9、 目 标 2岗 位 及 目 标 3岗 位 及 目 标 4岗 位 及 目 标 5岗 位 及 目 标 6岗 位 及 目 标 7岗 位 及 目 标 8指标的四大类型结果性指标（组织流程部门常用） -员工满意率/顾客投诉率/工程不良率过程性指标（部门岗位常用） -问题处理时效/响应速度行为性指标（岗位常用） -责任心/诚实技能性指标（岗位常用） -沟通能力/执行能力指标类型例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）组织KPI体系建立总体框架 以BSC为基本框架 财

10、务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced s

11、corecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的营运活动高效果的营运活动高度的顾客满意高度的顾客满意高收入高收入/ /高利润高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面万科对分公司绩效衡量的四个方面业务收入业务收入/利润利润

12、顾客满意顾客满意工程质量工程质量内部满意内部满意财务财务过程过程顾客顾客内部内部每年一次内每年一次内外部满意调查外部满意调查绩效的平衡顾客员工股东管理层顾客指标学习成长财务指标运营过程指标绩效执行绩效的平衡领先指标与滞后指标的平衡远期与短期的平衡内部与外部的平衡房地产KPI指标框架（四维度） 目标分解公公 司司 指指 标标 / /目目 标标（ K KP PI I/ /K KP PO O）关 键 影 响 因 素2（ KEF）关 键 影 响 因 素1（ KEF）关 键 影 响 流 程目 标 2（ KEP）关 键 影 响 流 程目 标 1（ KEP）关 键 影 响 流 程目 标 4（ KEP）关 键

13、 影 响 流 程目 标 3（ KEP）关 键 影 响 活 动1（ KEA）关 键 影 响 活 动2（ KEA）关 键 影 响 活 动3（ KEA）关 键 影 响 活 动4（ KEA）关 键 影 响 活 动5（ KEA）关 键 影 响 活 动6（ KEA）关 键 影 响 活 动7（ KEA）关 键 影 响 活 动8（ KEA）岗 位 及 目 标 1岗 位 及 目 标 2岗 位 及 目 标 3岗 位 及 目 标 4岗 位 及 目 标 5岗 位 及 目 标 6岗 位 及 目 标 7岗 位 及 目 标 8战略转化为组织的BSC（KPI）指标 产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标常用的几

14、个指标财务 收入 利润 投资回报顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程过程 资金周转资金周转 营运营运 质量质量 学习成长学习成长 员工发展员工发展 技能提高技能提高 员工满意员工满意 员工流动率员工流动率流程KPI体系归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类）部门指标体系框架 按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能组织KPI分解方法组织KPI分解方法KPI分解流程顾客满意率产品质量顾客服务及时交付快速响应质量管理体系流程施工质量控制流程产品质量控制流程顾客服务流程顾客满意监视流程顾客投诉处理流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信

15、息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程组织KPI关键成功因素KSF关键流程KP流程部门指标岗位指标相关岗位关键活动相关部门退房率工程优良率不合格数体系NC数VIP满意率顾客投诉率顾客留住率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率 项目部工程部 客服部各相关部 工程部项目部销售部 客服部 设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务 服务监视投诉处理部门指标体系分解按照职能设计指标体系组织/部门平衡计分卡 序号主要职责目标要求目标统计方法1收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理完全符合国家法规；经办出错数5人次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2会计核算 外

16、审通过；内审合格；会计信息出错率5人次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率95%，准确率95% 部门内部统计 4编制并推进经营计划的执行 信息出错数10次/年其中重大出错数3次/年 部门内部统计 5公司决策的财务专题分析 信息出错数10次/年。其中重大出错数3次/年 部门内部统计 6资金管理 资金安排无安全事故；高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7优化公司资产质量 资金占用回报率12.5% 8税务管理 外审通过；内审合格；年度税收返还完成目标95%

17、。 部门内部统计 9提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数6次/年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 部门部门KPI指标指标- 财务部财务部岗位编号：VJ-VVI-RS098版号：A/0页码：第4页 共5页样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办公成本 内部投诉量10次/年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2电脑/信息/网络管理：电脑设备配置与保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率95% 从维修有效申报到维修完成不超过3个工作日视为维修及时 3公共事务：外部来访接待

18、；协助相关部门实施媒体/政府/客户关系管理 内外部有效投诉5次/年； 按书面记录统计 4品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决 外审合格；内审2次/年 部门记录统计 5安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6文件管理与控制 文件收发准确率99% 差错数/总收发数 7人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度75，或超过集团当年平均值。 按集团调查计 8人事营运：人员招聘，薪酬、保险

19、、福利政策调整与执行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数5人次/年 按薪金发放记录及投诉统计 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 行政人事行政人事样本样本岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 成本部成本部样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1项目发展 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证会 集团新项目听证会否决数2次/年新项目公司年度计划完成率100% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率100，准确率100% 集团听证会通过2周内完成签约，

20、并保证合同内容的准确，可执行。 2项目前期 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究；政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年，且无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优质社会资源，维护公司良好社会形象。 公 共 关 系 维 护 率95% 公司公共关系名录中的资源可及时得到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因素延迟取土地证、规划证、销售证总数3次/年 根据公司计划与相应证件取得记录 3法律支持 诉讼及非诉讼纠纷处理 公 司 目 标

21、实 现 率90%。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及时规避风险 职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年 根据公司通报记录 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 项目拓展部项目拓展部样本样本岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 营销部营销部样本样本序号主要职责目标要求目标统计方法1销售实施 销售计划完成率95%向顾客的承诺与销售手册吻合率向顾客的承诺与销售手册吻合率99%，且无重大不吻合，且无重大不吻合销售接待服务质量投诉率销售接待服务质量投诉率1%

22、销售退房率销售退房率10% 销售计划完成率=实际认购金额/销售任务；销售接待服务质量投诉率=销售接待服务质量有效投诉（件数）/销售接待批次；销售退房率=退房套数/总认购套数 2买卖合同签署 合约签署差错数量合约签署差错数量5份份担保期内逾期率担保期内逾期率2 部门记录统计 3销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率销售后续事务按时办结率95% 部门记录统计 4顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率顾客有效投拆的处理率100%投诉响应时间投诉响应时间24小时小时二次有效投诉二次有效投诉5次次/年年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5内部管理，提高员工满意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意

23、度调查 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 营销部营销部样本样本岗位KPI指标包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标岗位KPI指标设计岗位KPI三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰流程目标流程 活动职责岗位目标岗位岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果流程与岗位培训控制程序流程图总经理财务经理总公司人力资源经理人力资源经理人力资源岗需求部门编制计划与费用预算批准下达培训计划提出需求定

24、期、例行培训需求反馈归档需求汇总分析复核经费支持培训结果考核评估培训实施费用结算审阅审核审核YNYYNYNN岗位KPI指标体现组织层面的BSC分解指标按照职位说明书中的重要的岗位职责按照MQCTR五方面进行衡量高级管理人员岗位说明书高级管理人员岗位说明书基本资料基本目标职责说明书文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页 共5页 部门类别 管理层 批准人 所属部门 总经理办公室 部门审核人 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3 协调公司各部门的关系3.4 负责公司招投标工作 职位名称 工程总监 职位编号 095 职位关系图总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理副总

25、经理 直接下级人数：2 间接下级人数：43.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.5 保障ISO9000运作工程经理项目经理样本样本职责权限职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页 共5页122234样本样本工作联系5.3 成本部：督导成本管理5.4 设计部：配合设计管理任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.2.2 高级工程师5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全5.2 工程部：督导采购，施工管理 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8年以上行业经验职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/

26、0页码：第3页 共5页5.5 财务部：付款5.6 销售中心：配合销售 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。样本样本使用文件7.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招标领导小组7.5 VKBJ-WI-PR026 工程付款作业指导7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序7.7 VKBJ-QP-PR012项目工程管理程序7.8 VKBJ-QP

27、-CH006持续改进程序7.9 VKBJ-WI-PS004人力资源规划作业指导职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训7.2 VKBJ-QP-PR009工程采购管理程序7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导 7.11 VKBJ-WI-PS009绩效考核作业指导 7.12

28、VKBJ-WI-PS010离职作业指导6.4.1 采购管理6.4.2 施工管理样本样本职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页工作强度岗位KPI样本样本岗位的行为指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作岗位的能力指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明细类说明定性能力指标要从多个

29、方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型人员发展人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展人员发展详细介绍绩效指标的筛选与测试重点性针对性操作性相符性（指标间不冲突）设置指标权重相

30、关指标绩效目标值的设计的原则以组织标杆为导向兼顾短期与长期考虑组织现状突出改进方向以数据为基础适时调整采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）指标重要度排序/权重设计 12346 5111122223334344455556 66 6 绩效目标确定与沟通目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理部门经理部门经理传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析

31、与目标达成分析达成分析主管主管员工员工沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成标该怎么做？绩效合同岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号岗位姓名 主管姓名 适用时间 评估时间 主要职责:见岗位说明书 编号:2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设, 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理VJ-WI-RS095案例案例 中国银行某分行在采用BSC制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中A支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了3

32、5%居第一位。 该支行长刘先生建议该标准11个支行应该统一，如确定为平均值20%，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35%已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？绩效目标体系沟通目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素绩效目标体系沟通 形式：书面 正式内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间

33、要求输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案绩效管理方案目的 建立实现目标的渠道以及激励方法现状无法完成的目标针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标明确目标达成状况与激励方法实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进目标达成与激励方案绩效管理方案KPI项绩效目标值目标现状差距计划达成时间步骤方法说明责任人成员可能的障碍和风险关键成功因素（CSF）工程质量目标达成率100%70%30%12个月启动项目调查(1周)原因分析(1周)解决方案(2周)方案实施(10个月)评估改进(4周)参见项目方案PCC-002工程部经理 David W项目部经理Joh

34、n.J供方的配合（建筑监理设计）1)质量控制流程2)采购流程 3)供方管理流程4)人员的技能绩效管理方案根据项目的进展可以调整方案方案调整需要相关人员评审和确认绩效管理的实施执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行绩效管理的实施可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造(优化) 资源配合IT系统设备人员绩效管理实施过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行绩效评估目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依

35、据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求 绩效评估步骤制订绩效评估方案计算并 确认结果按照方案评估评估结果确认 数据收集绩效评估方案内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排数据收集数据类型途径方法频次数据提供部门优先次序：数据提供部门优先次序：1）监控测量部门（如品）监控测量部门（如品质部质部/稽核部稽核部/管理部）管理部）2）内外部客户的关系部）内外部客户的关系部门（物料使用部门对物门（物料使用部门对物料的采购部门）料的采购部门）3）本部门自己提供）本部门自己提供财务财务IT系统系统财务分析报告财务分析报告审计报告审计报告

36、自动获取自动获取收集报告收集报告每月每月顾客顾客满意调查表满意调查表投诉记录投诉记录市场营销报告市场营销报告进行调查进行调查按时记录按时记录每月分析每月分析每年每年 每月每月每月每月内部营运内部营运营运记录营运记录（设计采购生产（设计采购生产服务营销）服务营销）整理统计上整理统计上报报每月每月 学习发展学习发展人力培养发展记人力培养发展记录（评估录（评估/培训培训/发发展计划）展计划）统计上报统计上报根据评估方根据评估方案案/年度年度准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求绩效评估（对象方法）好的评估过程步骤简易方法正确标准可操作性数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准无论是KPI

37、（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态敬业精神和工作态度、勤奋程度度、勤奋程度（20%）学习创新能力学习创新能力（15%）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工

38、作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握

39、不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况任务完成情况（40%）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门 被考评人 岗 位团结协作能力团结协作能力（10%）工作技能工作技能（15%）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯

40、彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)100 90良好(80-89)89 80中等(70-79)79 70较差 不及格69 60 50评估标准评估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准样本1：绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）

41、 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第第一一部部分分：工工作作业业绩绩计计划划/ /考考核核表表 重重点点工工作作项项目目 目目标标衡衡量量标标准准 关关键键策策略略 （把把重重点点工工作作按按照照时时间间和和关关键键节节点点进进行行展展开开） 权权重重( (% %) ) 资资源源支支持持承承诺诺 参参与与评评价价者者评评分分 自自评评得得分分 上上级级 评评分分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=（评分*权重） 100 计计划划确确认认：本本人人 年年 月月 日日 直直接接上上级级 年年 月月 日日 样本样本 制制定定计计划划填填写写说说明

42、明 1. “重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 2. “考核标准”要具具体体并并能能够够衡衡量量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3. “关键策略” 要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开， 以制定具体的阶段性分目标， 便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特特别别强强调调：若若考考核核期期间间内内出出现现重重大大计计划划调调整整（如如权权重重大大于于 20 的的工工作作任任务务取取消消或或新新增增；现现有有任任务务权权重重增增减减超超过过20）

43、，须须重重新新填填写写本本表表作作为为工工作作指指导导和和考考核核依依据据。 考考核核评评分分说说明明 参参与与评评价价者者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评评分分标标准准： 100分创创造造性性地地、 完完全全超超乎乎预预期期地地达成目标； 85分明明显显超超越越目标； 70分完成目标并有有所所超超越越； 60分基本达成目标，但有有所所不不足足； 40分与目标存存在在明明显显差差距距； 0分未未进进行行此项工作； 评评分分说说明明： 最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在在述述职职报报告告和和上上级级评评定定中中进

44、进行行文文字字说说明明。 STRICTLY CONFIDENTIALPerformance Appraisal 被评估人 Appraisee*: 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: 考评期 Period Covered: 评估者 Appraiser*:1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 结果和评

45、述 Key areas of responsibility Results and comments 参与改善活动结果与评述Improvement ActivitiesResult & Comment *用正楷写出全名Full Name in Block Letters工作绩效评估样本样本2. 个人工作效绩2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB低于可接可以接受良好优良优秀 客户满意程度受的客户 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 less thanacceptablegoodvery goodexcellent 主动提出建议并积极参与改

46、善客户服务质量的活动。 acceptable CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting the评述 needs of internal and external customers. initiates/participatescomments actively in customer satisfaction improvement actions. 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的 评述 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。com

47、ments PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is anothers input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。评述 PERSONAL PRODUCTIVITYcomments Organises

48、 and applies time and other resources effectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis.样本样本 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探索，敢于冒险，评述 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领comments 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible r

49、isks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。评述 TEAMWORKcomments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达评述 意思。语言内容能配合听

50、众或读者的水平。comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader.样本样本 领导才能 以坦诚、信任和有效的管理方法激励和支持员工 达到共同目标。评述 事事以身作则。comments LEADERSHIP Motivates and supports staff in the achievement of shar

51、ed goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提目前以至 将 来 的 工作效率。授权员评 述 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如comments 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and facilitates self development of staff, in terms of increased effectiveness in current jo

52、b and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staff in a proper w ay.参与改善活动在工作中表现出不断改善的意识，有改善目标及成效。评述能积极组织与参与改善小组活动。commentsImprovement ActivitiesDemonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achievestargets. Initiates/participates ac

53、tively in quality improvement team activities.样本样本3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标达到或超过目标 工作目标 评述 OBJECTIVES did not met or exceededCOMMENTS meet objective objective参与改善活动Improvement Activities样本样本4.下阶段中新的/经修订的工作目标NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PE

54、RIOD日期DATE:样本样本5. 工 作 表 现 总 评OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 2345 低于可接受的水平 可以接受良 好优良优秀 less than acceptable acceptablegood very goodexcellent 趋势 TREND退步稳 定进 步decliningstableimproving样本样本6. 评 估 结 果APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTSExpand on any comments记录任何未任何未涉及的因素Note any factor

55、s not covered是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date?日 期Date: 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEES COMMENTS 被评估签名日期 Appraisees signatureDa

56、te: 评估者签名日 期 Appraisers signatureDate: 部门经理签名日 期 Dept. managers signatureDate: 人力资源部经理签名日 期 H. R. Managers signatureDate: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department样本样本职员姓名：职员所在部门：考核人姓名：重点工作目标完成情况0 0第三部分：考核成绩、积分及总体评述第三部分：考核成绩、积分及总体评

57、述考核成绩0.000.00 第第_季度绩效考核评议书（经理级）季度绩效考核评议书（经理级）第一部分：季度工作目标评定（第一部分：季度工作目标评定（70分）0分）职员季度重点工作目标权重100%权重100%单项评定（百分制）完成的计划外工作在下面的表格中补充，权重可做相应调整完成的计划外工作在下面的表格中补充，权重可做相应调整权重总计：00第一部分总分：第一部分总分：0 0第二部分：管理能力评定（第二部分：管理能力评定（30分）分）敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权客户意识（满分

58、5分）理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持续提供良好的产品和服务决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转创新表现（满分4分）具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自己的工作第二部分总分：第二部分总分：0考核等级0.2文件编号：VJ-QR-RS100版号：A/0页码：第18页 共18页绩效考核评议书-经理级 样本3样本样本绩效沟通与改进沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求附件附件2：绩效面谈记录表：绩效面

59、谈记录表 部门/处 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业业绩绩讨讨论论要要点点： 能能力力讨讨论论要要点点： 给给予予员员工工的的发发展展建建议议： 样本4：绩效面谈记录样本样本样本5：个人能力发展计划 被 考 核 人被 考 核 人 岗位岗位 自评日期自评日期 部部门门 考核人考核人 岗位岗位 评价日期评价日期 能力发展活动能力发展活动 能力类型能力类型 需要发展的能力需要发展的能力 培训课程培训课程 上级辅导上级辅导 完成时间完成时间 衡量标准衡量标准 核心胜任能力 专业能力 上级意见： 讨论日期： 被评价人： 直接上级： 跟进记录（本计划应按照季度进行

60、回顾、检查）: 说说明明： 1、请员工与直接上级一起制订个人能力发展计划 ，个人发展能力的提高通过培训和上级辅导来实现； 2、根据核心胜任能力的最终评价结果（参见绩效计划/考核表的第二部分） ，凡评分在 2 分（含）以下者，均属个人需要发展的能力，需在表中的核心胜任能力部分体现； 3、需要发展的核心胜任能力中的培训课程请参见下面所附培训课程介绍 ，专业能力发展请参照人力资源部和各部门培训计划。 样本样本样本6：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述不良绩效描述（