人力资源管理--企业人力资源规划

1、企业人力资源规划企业人力资源规划环境意识、环境与战略环境意识、环境与战略环境意识环境意识（管理行为的主要制约因素）（管理行为的主要制约因素）1、环境、环境：难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）2、软环境和硬环境、软环境和硬环境 组织的软环境：组织的软环境：供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等 个人的软环境：个人的软环境：上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人

2、文关系3、判断环境：、判断环境： 存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受4 4、接受环境、适者生存：、接受环境、适者生存： 每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼；每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼； 对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（EQ）5 5、利用环境、因势利导：利用环境、因势利导： 人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量

3、。人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。环境、战略1、企业的外部经营环境：基、企业的外部经营环境：基452、经营微观环境分析：基、经营微观环境分析：基473、经营环境的宏观分析：基、经营环境的宏观分析：基494、企业内部（外部）因素评价表：基、企业内部（外部）因素评价表：基535、企业战略、企业战略SWOT图：基图：基536、企业战略类别及选择：基、企业战略类别及选择：基5460组织资源和文化组织资源和文化组织环境的机会组织环境的机会管理者管理者自主决策自主决策企业企业行行 业业 环环 境境市市 场场 环环 境境政政 治治 环环 境境经经 济济 环环 境境法法 律律 环环 境境

4、 技技 术术 环环 境境企业环境图（基（基45）供应商供应商顾客顾客竞争者竞争者政府政府组织组织公众公众压力集团压力集团组织及其环境组织及其环境经济（经济（体制、形势、结构、政策）体制、形势、结构、政策） 政治法律政治法律技技 术术 的的社会文化社会文化 什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？HR学环境、战略知识的用处？（为什么他会学环境、战略知识的用处？（为什么他会 “赢得下属却失去上司赢得下属却失去上司” ？）？）经营环境分类经营环境分类（基（基46）变化程度变化程度复杂程度复杂程度稳态稳态 动态动态 简单简单 复杂复杂一类：一类：

5、稳定、可预测的环境；稳定、可预测的环境；环境要素少；环境要素少；要素基本维持不变要素基本维持不变二类：二类：动态、不可预测的环境；动态、不可预测的环境；环境要素少，要素有某些相似；环境要素少，要素有某些相似；要素处于连续的变化过程中要素处于连续的变化过程中三类：三类：稳定、可预测的环境；稳定、可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；环境要素多，彼此不相似；要素基本维持不变要素基本维持不变四类：四类：动态、不可预测的环境；动态、不可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；环境要素多，彼此不相似；要素处于连续变化中要素处于连续变化中* 判别风险程度判别风险程度组织的定位组织的定位愿景愿景组织组织战略战略

6、规划规划信息信息流程流程战略与组织的关系？战略与组织的关系？战略战略 组织组织 环境环境企企 业业 战战 略略 选选 择择（基（基54）总体总体战略战略进入战略进入战略：购并、内部创业、合资：购并、内部创业、合资发展战略发展战略：规模、横向、纵向、多样化：规模、横向、纵向、多样化稳定战略稳定战略：产品、营销、人、财、物：产品、营销、人、财、物撤退战略撤退战略：特许经营、分包、卖断：特许经营、分包、卖断一般一般竞争竞争战略战略低成本战略低成本战略：规模、专利、原材料、流程规模、专利、原材料、流程行业不同途径不同行业不同途径不同差异化战略差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点原材料、技

7、术、生产作业组织、营销、地点重点战略重点战略：不同的不同的行业阶段行业阶段的战略的战略新兴行业新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业成熟行业：明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等衰退行业衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出领导地位、合适定位、只收不播、退出内部内部劣势劣势内部内部优势优势外部机会外部机会外部威胁外部威胁对号入座：对号入座：增长战略、扭转增长战略、扭转多种经营、防御多种经营、防御S W O T S W O T 分析分析（基（基5353）组织的组织的资源资源环境的环境的机会机

8、会组织的机会组织的机会企业家与战略企业家与战略对机会感觉的驱动；对机会感觉的驱动；发现机会，产生投资主意；发现机会，产生投资主意；是机会？资源？如何获取？是机会？资源？如何获取？而不是资源？机会？而不是资源？机会？不惜冒职业生涯、不惜冒职业生涯、家庭、身心健康的风险家庭、身心健康的风险竞争强度涉及的因素竞争强度涉及的因素（产品、服务、技术、设备、（产品、服务、技术、设备、HRHR）竞争强度竞争强度原有对手和新进入者原有对手和新进入者的威胁的威胁替代者替代者的的威胁威胁供应商供应商的的讨价能力讨价能力买方的买方的还价能力还价能力类比：职业生涯设计类比：职业生涯设计 职业定位职业定位 晋升曲线晋升

9、曲线组织当前组织当前的宗旨、的宗旨、目标、目标、战略战略分析分析环境环境发现发现机会机会和威胁和威胁分析分析组织组织资源资源识别识别优势和优势和劣势劣势重新重新评估评估组织组织的宗旨的宗旨和目标和目标制制定定战战略略实实施施战战略略评估评估结果结果（对照（对照目标及目标及战略）战略）战略管理过程（职业生涯）战略管理过程（职业生涯）*环境是管理行动的环境是管理行动的主要制约因素主要制约因素多元化经营多元化经营的公司的公司事业部事业部A战略战略事业部事业部B战略战略事业部事业部C战略战略研发战略研发战略制造战略制造战略营销战略营销战略人力资源人力资源财务战略财务战略战略的层次（文化的层次、子文化）

10、战略的层次（文化的层次、子文化）公司层公司层事业部层事业部层职能层职能层 企业组织结构介绍企业组织结构介绍直线型组织结构图直线型组织结构图总经理总经理板金车间板金车间注塑车间注塑车间包装车间包装车间备料组备料组操作组操作组整修组整修组管理幅度管理幅度管理层次管理层次影响因素影响因素总经理总经理财务财务人事人事制作制作销售销售企划企划质检质检车间车间业务组业务组班组班组业务员业务员研发研发市场市场车间车间直线职能制直线职能制总经理总经理总经理办公室总经理办公室企业发展部企业发展部企业管理部企业管理部财务部财务部人力资源部人力资源部市场部市场部销售部销售部医学部医学部质检部质检部质保部质保部销售办

11、事处销售办事处开发部开发部生产部生产部物料采购部物料采购部设备部设备部工程部工程部扁平型组织结构扁平型组织结构（高科技、生物医药）（高科技、生物医药）道尼尔家族道尼尔家族董事会董事会研发部研发部经销部经销部人事福利部人事福利部生产部生产部法律事务部法律事务部计算机中心计算机中心供销处供销处飞机销售飞机销售产品服务产品服务财务处财务处组织管理处组织管理处材料供应处材料供应处福利处福利处安全保卫安全保卫保健站保健站计划调度计划调度生产准备生产准备加工加工全面质量全面质量文件与外场文件与外场道尔尼公司组织结构图道尔尼公司组织结构图背景背景：1922年创建德国少数几个家庭式大公司；年创建德国少数几个家

12、庭式大公司； 产品：产品：飞机、导弹等参与欧洲飞机、导弹等参与欧洲“空中客车空中客车”生产生产组织结构特点及基础条件组织结构特点及基础条件1、分级原则，下级机构服从上级机构的指挥及控制。、分级原则，下级机构服从上级机构的指挥及控制。2、在每一机构内都系统地进行分工，职责明确，合适才任用，、在每一机构内都系统地进行分工，职责明确，合适才任用， 减少或杜绝扯皮。减少或杜绝扯皮。3、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人 活动之外的活动。活动之外的活动。4、不越权，属下级职能范畴的事，上级不代作决定。、不越权，属下级职能范畴的事，上

13、级不代作决定。5、力求精干高效，员工素质高，能承担较大工作量。、力求精干高效，员工素质高，能承担较大工作量。思考：哪些是条件？思考：哪些是条件？ 软与硬？制度与素质？长远与现实？软与硬？制度与素质？长远与现实？例：生产计划如何编制责任部门责任部门：生产部：生产部计划内容计划内容：1、产品数量与生产能力计划：、产品数量与生产能力计划： 主要工序的加工工时计算、主要工序的加工工时计算、 各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定，各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定， 各主要工序的生产能力、人员与承载的比较等到各主要工序的生产能力、人员与承载的比较等到2、生产准备数量与能力的计算：、生产准备数量与能

14、力的计算：3、投资计划书、投资计划书4、平面布置图、平面布置图5、生产进度计划、生产进度计划计划制定权计划制定权集中在上面，程序大大简化，集中在上面，程序大大简化，各部门只要按时将任务分配给下属，并检查完成情况即可。各部门只要按时将任务分配给下属，并检查完成情况即可。如：飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工如：飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工长，工长领导一两名组长，组长带领若干工人。技术问题均由工程师长，工长领导一两名组长，组长带领若干工人。技术问题均由工程师决定，有问题总能迅速解决。决定，有问题总能迅速解决。 （技术高、变化少、稳定）（技术

15、高、变化少、稳定）董事长董事长副董事长副董事长副董事长副董事长财务财务律师律师秘书秘书计划计划研制研制监察监察人事人事公共公共关系关系技术技术消费类产品消费类产品服务部门服务部门工业类产品工业类产品元件部门元件部门电力设备电力设备部门部门国际部门国际部门技术设备技术设备材料部门材料部门乌塔国际乌塔国际公司公司7个战略个战略 事业单位事业单位2个总部个总部10个事业部个事业部3个子公司个子公司11个战略个战略事业单位事业单位6个事业部个事业部11个子公司个子公司通用电气公司超事业部结构图事业部长事业部长服务部服务部产业审查部产业审查部出口部出口部海外部海外部营业部营业部商务部商务部总务部总务部人

16、事部人事部经理部经理部计划推进部计划推进部第一工厂第一工厂第二工厂第二工厂第三工厂第三工厂商品技术部商品技术部采购部采购部松下电器公司的事业部机构松下电器公司的事业部机构松下公司背景及经营特色创立于创立于1918年。年。经营管理最大的特点是采用事业部制。经营管理最大的特点是采用事业部制。1933年实行事业部制，世界也是寥寥无几年实行事业部制，世界也是寥寥无几。分权：1、事业部长权限相当于独立公司经理一样，可决定生产什、事业部长权限相当于独立公司经理一样，可决定生产什 么、停产什么，总公司不加以干预。么、停产什么，总公司不加以干预。2、事业部下属的各科室也拥有相应权限，除财务部外，、事业部下属的

17、各科室也拥有相应权限，除财务部外， 各职能部门都不实行上下对口管理。总公司的职能部门各职能部门都不实行上下对口管理。总公司的职能部门 不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直管理，而是为不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直管理，而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责。负责。3、各事业部严格独立核算，、各事业部严格独立核算， 决不用盈利的事业部弥补亏损的事业部。决不用盈利的事业部弥补亏损的事业部。集集 权权 一一、资金管理、资金管理 1、总公司向事业部提供内部资金：、总公司向事业部提供内部资金： 设备等固定资

18、产费用；设备等固定资产费用； 流动资本：一个月的销流动资本：一个月的销 售额、原料等费用；售额、原料等费用； 不管盈利否，均收取不管盈利否，均收取10%利息。利息。 事业部不准自行向外筹措资金，也不允许拖延支付应付款项。事业部不准自行向外筹措资金，也不允许拖延支付应付款项。 可向总公司告贷，金额有一定限度，可向总公司告贷，金额有一定限度， 超过越多利息率越高（松下银超过越多利息率越高（松下银行）行）2、总公司设专门检查部门对事业部监督、总公司设专门检查部门对事业部监督。 若事业部出现成本上升，营业下降等，若事业部出现成本上升，营业下降等， 总公司立即采取削减产量，调整库存等整顿。总公司立即采取

19、削减产量，调整库存等整顿。（资金、利润、人事）（资金、利润、人事）二、利润管理二、利润管理1、除资本利息外，总公司每半年向事业部公布销售指标。、除资本利息外，总公司每半年向事业部公布销售指标。 各事业部根据这一指标，定出上交利润（各事业部根据这一指标，定出上交利润（10%以上），以上）， 获总公司认同后，执行。获总公司认同后，执行。2、事业部每月向总公司提交决算书。、事业部每月向总公司提交决算书。 总公司及时提出注意事项。总公司及时提出注意事项。 3、总公司随时抽查事业部的账本及经营情况。、总公司随时抽查事业部的账本及经营情况。4、事业部所得利润、事业部所得利润60%上交总公司，上交总公司，

20、并必须将销售额的并必须将销售额的3%上交，存入总公司资金部，上交，存入总公司资金部， 可获得利息。可获得利息。三、人事管理三、人事管理1、 总公司一级的领导大多兼任事业部长。总公司一级的领导大多兼任事业部长。2、“经理职员经理职员”制度：制度： 总公司的总公司的 “经理职员经理职员”， 经经松下经理大学松下经理大学69年的特别训练成会计专家，年的特别训练成会计专家， 属准经理级，隶属于总公司的经理本部。属准经理级，隶属于总公司的经理本部。 派到各事业部，作为事业部长的助手参与领导。派到各事业部，作为事业部长的助手参与领导。 每月向总公司递交结算及资金状况报告。每月向总公司递交结算及资金状况报告

21、。总经理总经理技术部技术部合同合同管理部管理部财务部财务部生产生产管理部管理部A项目经理项目经理B项目经理项目经理工程技术工程技术人员人员合同管理合同管理人员人员财务财务人员人员生产生产人员人员项目管理矩阵式结构项目管理矩阵式结构八种组织结构形式的比较八种组织结构形式的比较 环环 境境规规 模模结结 构构 特特 点点长处长处短处短处直线制直线制创业期创业期小小军队式的最简单集权式军队式的最简单集权式垂直系统垂直系统不设职能机构不设职能机构决策迅速、指挥统一；决策迅速、指挥统一；责权明确，横向协调少责权明确，横向协调少沟通迅速沟通迅速,及时及时、效率高效率高缺乏专业管理分工缺乏专业管理分工经营管

22、理依赖少数人经营管理依赖少数人不能适应规模扩大不能适应规模扩大直线直线职能制职能制市场较市场较稳定稳定中等中等产品单一产品单一直线参谋制直线参谋制指挥与职能系统结合指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理直线指挥与职能管理结合、管理专业化结合、管理专业化难准确把握权限；难准确把握权限；职能分工细，横向协调难职能分工细，横向协调难, 模拟模拟分权制分权制市场趋向市场趋向多样化多样化较大型较大型 生产技术联系紧密生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构但有自己的管理机构 用内部定的转移价格用内部定的转移价格进行利润和成本核算进行利润和成本核算成果明显成果明显明确性不强

23、，不易真正做明确性不强，不易真正做到以成果为中心到以成果为中心事业事业部制部制市场多样市场多样化化环境差异环境差异大大较大型较大型多样化产多样化产品品分布区域分布区域广广集中决策集中决策(方针、政策、方针、政策、重大任免、利润控制等重大任免、利润控制等)分散经营分散经营(产品、市场产品、市场、独立核算、独立核算)高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部有自主有积极性事业部有自主有积极性经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠易机构重叠, 管理人员膨胀管理人员膨胀事业部独立性强事业部独立性强易忽视整体利益易忽视整体利益矩阵制矩阵制

24、环境多变环境多变大型大型 突出项目、成果；突出项目、成果；任务多变机构稳定，任务多变机构稳定，提高职能人员利用率提高职能人员利用率横纵双重管理横纵双重管理,组织关系复杂，组织关系复杂，人员稳定性差人员稳定性差多维多维立体制立体制全球化全球化超大型超大型产品利润中心产品利润中心专业成本中心专业成本中心地区利润中心地区利润中心跨国公司跨国公司缺乏明确性和稳定性缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，在法律上独立的法人企在法律上独立的法人企业业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动以自己的名义从事业务活动 分

25、公司分公司母公司的分支机构，母公司的分支机构，在法律上经济上无独立在法律上经济上无独立性性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分 双轨道命令、双轨道命令、项目矩阵、地区矩阵项目矩阵、地区矩阵企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能组织结构的功能在于分工与协调，在于分工与协调， 是保证战略实施的必要手段。是保证战略实施的必要手段。2、企业的目标与战略，、企业的目标与战略， 通过组织结构转化成一定的体系和制度，通过组织结构转化成一定的体系和制度， 融进企业的日常生产经营活动中，融进企业的日常生产经营活动中， 发挥指导和协调作用，保

26、证企业战略的实现。发挥指导和协调作用，保证企业战略的实现。3、组织结构反作用于战略。、组织结构反作用于战略。 4、组织结构服从战略。、组织结构服从战略。 增大数量战略：增大数量战略： 扩大地区战略扩大地区战略 ： 纵向整合战略纵向整合战略 ： 多种经营战略多种经营战略 ：（结构如何服从战略？）（结构如何服从战略？）集权、分权与组织结构1、直线职权：下达命令直接指挥，、直线职权：下达命令直接指挥， 并承担全部责任，并承担全部责任， （军令如山倒（军令如山倒 ）2、职能职权：无直接指挥权，、职能职权：无直接指挥权， 行使专业、专家职权，行使专业、专家职权， 提供信息、建议、指导、监督提供信息、建议

27、、指导、监督配合度、集权度配合度、集权度配合度配合度：低：低集权度集权度：高高高高低低保龄球保龄球交响乐交响乐足球足球企业企业o企业企业HR规划是各项具体规划是各项具体HRM活动的起点、活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企依据和纽带，它直接影响着企 业整体业整体HRM 的效率。的效率。 -组织机构组织机构 -人员计划人员计划 -HRM制度制度 -HRM费用预算费用预算 如何制定人力资源规划如何制定人力资源规划o广义广义HR规划是企业所有各类各种规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。计划的总称。-从规划的期限上看：从规划的期限上看：长期规划长期规划 中期规划中期规划 短期规划短期规划 -从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。划、人员规划、费用规划。人力资源规划人力资源规划HR规划的总目标规划的总目标 o确保企业各类工作岗位在适当的时机确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的获得适当的人员，实现人员，实现H R的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地 开发和利用开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。智力资本的优势。 企业总体发展战略规划 人力