项目管理计划和关键点模板

1、1项目管理计划和关键点模板项目管理计划和关键点模板2启动阶段任务启动阶段任务政企项目立项申请组建项目虚拟团队项目整体实施方案说明项目动员启动会启动阶段输出启动阶段输出立项批复项目虚拟团队成员、职责分配表项目整体实施方案项目干系人清单及干系人管理策略启动阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板项目虚拟团队成员及职责分配表（模板）干系人管理模板（干系人登记册、干系人管理策略）项目整体实施方案（模板）里程碑项目启动项目启动3项目启动的重要关键点项目启动的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、保持与客户、客户经理、相关部门负责人的沟通，明确需求及获得、保持与客户、客户经理、相关部门负责人的沟通，明确需求及获

2、得相关支持；相关支持；2、明确项目目标和定位、明确项目目标和定位,领导的关注程度领导的关注程度；3、开好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则、开好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则 常见问题：常见问题：1、项目干系人识别不正确或不全面项目干系人识别不正确或不全面2、客户需求沟通不充分：客户的期望未明确、双方工作界面不清、客、客户需求沟通不充分：客户的期望未明确、双方工作界面不清、客户对项目的时限要求不合理、需求理解存在偏差；户对项目的时限要求不合理、需求理解存在偏差；3、项目组成员：人员配置不合理、专业结构不合理、工作量不均衡、项目组成员：人员配置不合理、专业结构不合理、工作量不均衡

3、、前后端内部沟通不够充分；前后端内部沟通不够充分；4、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变动、第三方配合等风、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变动、第三方配合等风险和制约因素对项目造成的影响考虑不足；险和制约因素对项目造成的影响考虑不足；5、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未深入调查资源是否满、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未深入调查资源是否满足、未考虑到资源的动态变化、未充分了解技术成熟度；足、未考虑到资源的动态变化、未充分了解技术成熟度；4计划阶段任务计划阶段任务项目工作分解结构子项目分解排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出计划阶段输出WB

4、S网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划项目施工计划计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板子项目分解排序：网络图工期估算：拍脑袋法、专家判断法、（三点估算法）成本估算：自下而上法、（专家判断法、类别估算法、参数成本法）进度计划：甘特图、里程碑图、(关键路径法)WBS（模板）进度计划表（含：风险管理）沟通计划表项目规划项目规划5项目规划的重要关键点项目规划的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、明确并细分项目范围、明确并细分项目范围2、全面充分的识别项目存在的风险、全面充分的识别项目存在的风险3、各关键干系人的识别与沟通计划、各关键干系人的识别与沟通计划4、全面调查项目必须的资源具备情况，实施资

5、源预占，启动资源建设全面调查项目必须的资源具备情况，实施资源预占，启动资源建设5、任务分解合理，考核激励措施到位任务分解合理，考核激励措施到位 常见问题：常见问题：1、对工作任务的分解不充分，、对工作任务的分解不充分，项目职责不明确项目职责不明确2、未能准确识别各关键干系人、未能准确识别各关键干系人3、有沟通计划，但未能实现沟通目的、有沟通计划，但未能实现沟通目的4、计划通常由少数人制定，未与成员充分沟通达成共识、计划通常由少数人制定，未与成员充分沟通达成共识5、总时限要求不合理、总时限要求不合理6、各工序、工期安排不够合理、各工序、工期安排不够合理7、未与客户明确划分维护界面，影响客户、未与

6、客户明确划分维护界面，影响客户满意度满意度8、风险防范意识不强，未全面充分的识别项目存在的风险，无应对方、风险防范意识不强，未全面充分的识别项目存在的风险，无应对方案案9、资源调查不完整或者未及时预占资源调查不完整或者未及时预占6项目实施和监控项目实施和监控实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务沟通、协调项目管控变更管理实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出项目会议纪要项目进度报告项目变更通知实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目进度报告项目变更通知7项目实施和监控的重要关键点项目实施和监控的重要关键点 最佳实践：最佳实

7、践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决项目实施中出现的问题、严格监控项目进度，及时协调解决项目实施中出现的问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施4、定期通报项目进度、进行有效项目沟通、定期通报项目进度、进行有效项目沟通 常见问题：常见问题：1、与客户沟通不够：、与客户沟通不够： 需求变更管理不善，导致变更频繁，工作量不断增加，造成成本超需求变更管理不善，导致变更频繁，工作量不断增加，造成成本超支、工期超时；支、工期超时； 未及时与客户沟通项目进展，造

8、成客户预期的偏差，影响客户感知未及时与客户沟通项目进展，造成客户预期的偏差，影响客户感知和满意度和满意度2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善，无法有效激励团队、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善，无法有效激励团队成员成员3、项目组的沟通和跨部门协调难度较大、项目组的沟通和跨部门协调难度较大4、项目组成员的沟通反馈不及时，难以实时掌握项目进展和发现存在的、项目组成员的沟通反馈不及时，难以实时掌握项目进展和发现存在的问题问题5、项目实施过程中涉及第三方的问题（如：破路、取电、立杆、供货等）、项目实施过程中涉及第三方的问题（如：破路、取电、立杆、供货等）难以协调影响整体项目进度难以

9、协调影响整体项目进度8项目收尾项目收尾收尾阶段任务收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出收尾阶段输出项目验收报告项目交付报告项目资料归档收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目验收报告（模板）项目交付报告（模板）9项目收尾的重要关键点项目收尾的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档、完整的项目信息归档 常见问题：常见问题：1、经验教训的总结和传承做的不够、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对项目文档的重要性认识不足，项目售中转售后时未能提、项目

10、组成员对项目文档的重要性认识不足，项目售中转售后时未能提交维护必须的项目相关资料交维护必须的项目相关资料（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等）息等）3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑：验收时间安排、接收单：验收时间安排、接收单位对小问题的推诿扯皮等位对小问题的推诿扯皮等4、提交给客户的交付材料准备不足、提交给客户的交付材料准备不足（如：组网方案、网络拓扑、电路对（如：组网方案、网络拓扑、电路对应信息等）应信息等），未能充分沟通，无法满足客户对相关资料的要求，未能充分沟通，无法满足客户对相关资料的要求5、客户

11、培训不到位，影响客户正常使用、客户培训不到位，影响客户正常使用6、项目完成后未及时提交用户使用，影响项目效益、项目完成后未及时提交用户使用，影响项目效益7、收集客户新的需求，为今后新的项目收集信息、收集客户新的需求，为今后新的项目收集信息10项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点11启动启动规划规划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目团队制作任务书项目首次沟通协调会项目任务分解项目进度规划资源可用性评估风险评估项目实施计划项目例会项目管控变更管理评估与验收项目总结文件归档项目绩效考核项目沟通和风险管理项目沟通和风险管理项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点12启动过程组核对表启

12、动过程组核对表(checklist)行动行动1.1.选择项目经理选择项目经理2.2.授权给项目经理授权给项目经理3.3.收集历史信息收集历史信息4.4.把大项目划分成几个阶段把大项目划分成几个阶段5.5.确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力6.6.把干系人的需求和期望转换成项目的要求把干系人的需求和期望转换成项目的要求7.7.保证客户需求已经记录保证客户需求已经记录8 8记录项目约束条件记录项目约束条件9 9保证最终的项目范围是可实施的保证最终的项目范围是可实施的1010理解项目如何与组织的战略目标相适应理解项目如何与组织

13、的战略目标相适应1111决定项目目标决定项目目标13启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动（续表）行动（续表）1212熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构1313找到符合项目实施的参考流程和标准找到符合项目实施的参考流程和标准1414理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策1515完成关于项目进度和预算完成关于项目进度和预算1616和干系人及客户协调项目的启动事宜和干系人及客户协调项目的启动事宜1717和客户一起决定可交付成果的标准以及项目的范围和客户一起决定可交付成果的

14、标准以及项目的范围1818决定最初的决定最初的项目团队和成员项目团队和成员1919记录已知的所有风险记录已知的所有风险2020决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑2121决定范围如何控制决定范围如何控制2222最终确定项目章程最终确定项目章程14规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动行动1.1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始计划放在各个知识领域管理计划的开始2.2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体完善来自于项目启动的要求，

15、使他们更加具体3.3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书4.4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准批准5.5.建立建立WBSWBS6.6.在在WBSWBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白明白7.7.如果必要的话把工作包划分为活动如果必要的话把工作包划分为活动8.8.排列活动，确定先行和后续的活动排列

16、活动，确定先行和后续的活动9.9.估计资源需求估计资源需求10.10.和职能经理会面获得资源使用权和职能经理会面获得资源使用权11.11.保证人员在估计的时间和成本内工作保证人员在估计的时间和成本内工作12.12.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成13.13.编制进度模型编制进度模型14.14.编制预算编制预算15.15.确定质量标准以及考核质量的绩效标准确定质量标准以及考核质量的绩效标准15规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）16.16.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要

17、做明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做哪些工作哪些工作17.17.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息18.18.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求19.19.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划20.20.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新21.21.确定采购对象确定采购对象22.22.准备采购文件准备采购文件23.23.注意其

18、他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响24.24.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划最后确定你将如何执行和控制所有管理计划25.25.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用26.26.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动27.27.确定你改进过程的计划确定你改进过程的计划28.28.制定最终的项目管理计划制定

19、最终的项目管理计划, ,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准29.29.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性有目标和利益的一致性16执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确定并管理所有干系人的期望确定并管理所有干系人的期望2.2.保证对于工作的理解一致保证对于工作的理解一致3.3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的

20、项目管理计划4.4.完成工作包完成工作包5.5.收集并记录执行过程存在的问题收集并记录执行过程存在的问题6.6.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救7.7.实施质量保证程序实施质量保证程序8.8.产生项目报告产生项目报告9.9.举办进度会议举办进度会议10.10.为团队成员争取必要的培训为团队成员争取必要的培训11.11.发布沟通信息发布沟通信息12.12.清除障碍、清除障碍、解决问题解决问题17执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）13.13.实现满足需求的工作结果实现满足需求的工作结果14.14.

21、与职能经理会面确认资源的承诺与职能经理会面确认资源的承诺15.15.让资源与项目管理计划的安排协调一致让资源与项目管理计划的安排协调一致16.16.管理项目过程管理项目过程17.17.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行18.18.聚焦于事前预防而不是事后处理聚焦于事前预防而不是事后处理19.19.确保所有的成员具备完成工作所需的技能、信息和设备确保所有的成员具备完成工作所需的技能、信息和设备20.20.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每

22、个成员的工作21.21.提出变更以及纠正措施并整合在变更管理中提出变更以及纠正措施并整合在变更管理中22.22.遵循组织的政策、过程和程序遵循组织的政策、过程和程序18执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）23.23.推荐活动以增加组织绩效完成的效率推荐活动以增加组织绩效完成的效率24.24.确定项目活动是否遵从过程，政策和程序确定项目活动是否遵从过程，政策和程序25.25.确保对于项目管理计划的一致认同确保对于项目管理计划的一致认同26.26.保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围，商业情况和项目管理保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围

23、，商业情况和项目管理计划计划27.27.当严重问题出现时重新评估项目的商业情况当严重问题出现时重新评估项目的商业情况28.28.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员29.29.实施批准的改进过程实施批准的改进过程30.30.要求供应商对采购文件做出回应要求供应商对采购文件做出回应31.31.重新审视投标报价并选择供应商重新审视投标报价并选择供应商32.32.费用支出并监控项目资金费用支出并监控项目资金19监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动行动1.1.依据管理计划测量项目绩效依据管理计划

24、测量项目绩效2.2.依据绩效测量规则测量绩效依据绩效测量规则测量绩效3.3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当4.4.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动5.5.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施6.6.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利7.7.控制范围、进度，成本和质量符合基准控制范围、进度，成本和质量符合基准8.8.使用事件日志使用事件日志9.9.不断修正和调整控制限制不断修正和调整控制限制10

25、.10.举办关于控制项目的会议举办关于控制项目的会议11.11.明确导致问题出现的根源明确导致问题出现的根源12.12.推荐项目管理计划的更新推荐项目管理计划的更新20监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）13.13.确定客户能正式接受可交付的成果确定客户能正式接受可交付的成果14.14.关注并管理剩余的时间和成本关注并管理剩余的时间和成本15.15.重新计算项目的成本和工期重新计算项目的成本和工期16.16.如果必要的话获得额外的资金如果必要的话获得额外的资金17.17.开展定时检查开展定时检查18.18.做接受或者拒绝工作的决定做接受或者拒绝工作的

26、决定19.19.评估已实施的纠正措施的有效性评估已实施的纠正措施的有效性20.20.重新评估项目管理计划的有效性重新评估项目管理计划的有效性21.21.花时间改进质量花时间改进质量22.22.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制23.23.识别并分析趋势识别并分析趋势24.24.在风险审计中评估风险应对的有效性在风险审计中评估风险应对的有效性25.25.预测可能新产生的风险预测可能新产生的风险26.26.重新估计现存的风险重新估计现存的风险21监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）27.27.使用里程碑作为项目控制的手段和特征使用里程碑作为项目控制的手段和特