非HR的HR管理(68)

1、非非HR经理的经理的HR管理管理南宫人才网南宫人才网http:/1人力资源管理的正确认知人力资源管理的正确认知第一单元第一单元人力资源管理的意义人力资源管理的意义( (能力能力+ +意愿意愿) )道德道德能力能力意愿意愿才才财财材材柴柴资资 源源投入投入 产出产出小小大大剩余价值剩余价值创造利润创造利润人人 力力人力资源管理的功能人力资源管理的功能人力资源管理人力资源管理绩效绩效成就成就谋略当下谋略当下策划未来策划未来能力能力潜力潜力处于处于不败之地不败之地处于处于领先地位领先地位人力资源管理的范畴人力资源管理的范畴HRHR留留选选育育用用企业愿景与个人发企业愿景与个人发展展薪酬设计与管理薪酬

2、设计与管理福利设计与措施福利设计与措施工作分析与安排工作分析与安排部属的带领与沟通部属的带领与沟通绩效管理与激励绩效管理与激励组织规划与岗位设计组织规划与岗位设计人力需求计划与盘点人力需求计划与盘点招募面谈与遴选招募面谈与遴选人力盘点与职务设计人力盘点与职务设计训练需求与训练计划训练需求与训练计划训练执行与效果评估训练执行与效果评估HRHR对部门主管的重要性对部门主管的重要性HRHR的重的重要性要性有利于组有利于组织规划织规划内部人员内部人员再造再造内部流程内部流程再造再造有效激励有效激励人员士气人员士气有效控制有效控制部门成本部门成本强化组织内强化组织内部凝聚力部凝聚力提升内部人提升内部人力

3、的加值力的加值协助内部管协助内部管理与控制理与控制非人资部门的特点非人资部门的特点功能部门功能部门有特定任务有特定任务以完成任务以完成任务为核心为核心人的问题的发人的问题的发源地源地HRHR管理范畴管理范畴HRHR部门主要服部门主要服务对象务对象HRHR事务决策与事务决策与执行者执行者HRMHRM影响任务达影响任务达成状况成状况HRMHRM影响组织未影响组织未来发展来发展部门主管对部门主管对HRHR使用的正确态度使用的正确态度一一、每一位主管都是、每一位主管都是HRHR主管主管二、二、HRHR部门是协助各部门处理部门是协助各部门处理HRHR事务事务三、自己的部属应由自己来管理三、自己的部属应由

4、自己来管理四、自己部门的成败掌握在自己手上四、自己部门的成败掌握在自己手上五、应与五、应与HRHR部门做好充分沟通与协调部门做好充分沟通与协调指挥与控制指挥与控制主导主导能力、接班人能力、接班人有效有效KPI设定设定善用资源善用资源部门主管必备部门主管必备HRHR技能分析技能分析一、组织规划的一、组织规划的技能技能二、人力盘点的二、人力盘点的技能技能三、面谈与遴选人才的技能三、面谈与遴选人才的技能四、能力盘点的技能四、能力盘点的技能五、培育部属的技能五、培育部属的技能六、工作分析的六、工作分析的技能技能七、领导部属的七、领导部属的技能技能八、绩效管理的技能八、绩效管理的技能九、薪酬管理的技能九

5、、薪酬管理的技能十、激励部属的技能十、激励部属的技能9部门人才的培育与训练部门人才的培育与训练第二单元第二单元部属培育的内容部属培育的内容态度态度InputInputOutputOutput部属培育的三种模式部属培育的三种模式OJT现场训练现场训练SDP自我启发成长自我启发成长OFF-JT集中训练集中训练适用于工作直适用于工作直接相关的技巧接相关的技巧适用于系统性适用于系统性知识、技能知识、技能适用于个人心适用于个人心态体会与活用态体会与活用一对一沟通一对一沟通从言语面了解从言语面了解从行动面了从行动面了解解现场走动现场走动从成果面了从成果面了解解发掘部属培育需求的方法发掘部属培育需求的方法定

6、位定位观察观察比对比对分析分析部属能力盘点部属能力盘点能力盘点以西瓜图来表示能力盘点以西瓜图来表示四阶段：学习者、独立工作者、改善者、教导者四阶段：学习者、独立工作者、改善者、教导者部属培训需求计划部属培训需求计划15工作教导四阶段法工作教导四阶段法一、准备学习一、准备学习二、示范教学二、示范教学三、实做演练三、实做演练四、考核验收四、考核验收16工作教导四阶段法工作教导四阶段法准备学习准备学习一、塑造轻松气氛一、塑造轻松气氛二、告知教导名称二、告知教导名称三、询问有无做过三、询问有无做过四、引发学习动机四、引发学习动机五、强调认真学习五、强调认真学习六、环境与工作准备六、环境与工作准备七、适

7、当的教导位置七、适当的教导位置17工作教导四阶段法工作教导四阶段法示范教学示范教学说给他听说给他听原理原理 原则原则做给他看做给他看步骤步骤 要点要点18工作教导四阶段法工作教导四阶段法实做演练实做演练让他试试看让他试试看改正错误改正错误让他说步骤要点让他说步骤要点请他问问题请他问问题鼓励并确认了解鼓励并确认了解19工作教导四阶段法工作教导四阶段法考核验收考核验收一、书面检核一、书面检核二、口试谘商二、口试谘商三、绩效成果三、绩效成果四、学习态度四、学习态度五、教导者评鉴五、教导者评鉴认证认证认证认证绩效绩效简明提醒法简明提醒法侧面暗示法侧面暗示法激发想象法激发想象法竞争比较法竞争比较法状况分

8、析法状况分析法扬善于公堂扬善于公堂具体给赞美具体给赞美明确说效益明确说效益表达亲身受表达亲身受借他人金口借他人金口规过于私室规过于私室具体予指导具体予指导错误重要性错误重要性对事不对人对事不对人切莫提旧账切莫提旧账OJTOJT教导的要领教导的要领训练训练成效追踪成效追踪安排安排年度计划年度计划规划规划训练蓝图训练蓝图OFF-JTOFF-JT的培育步骤的培育步骤TextText人才培育双轨并行人才培育双轨并行SDPSDP自我启发成长培训的方向自我启发成长培训的方向职能规划职能规划与自律管理与自律管理培养问题意识培养问题意识与创造力与创造力自我分析自我分析与自我调整与自我调整部属培育的三不政策部属

9、培育的三不政策不留一手不留一手不以不以没时间没时间为借口为借口不推诿不推诿给给HR去张罗去张罗部属培育的三字口诀部属培育的三字口诀26部门主管如何任用优秀人才部门主管如何任用优秀人才第三单元第三单元大用与小用大用与小用工作分析工作分析工作分派工作分派绩效考评绩效考评工作论调工作论调岗位晋升岗位晋升带领沟通带领沟通任用任用用人用人企业用人的流程企业用人的流程用人的三大原则用人的三大原则依据组织营运依据组织营运状况以规划状况以规划个人应有能个人应有能力力依据个人专长依据个人专长特色以安排特色以安排最适当职位最适当职位工作工作赋予应尽的责赋予应尽的责任与权力以任与权力以充分发挥专充分发挥专长与特色长

10、与特色用人的两大考量用人的两大考量企业主管的用人标准企业主管的用人标准任用前任用前任用中任用中任用后任用后人格特质问卷人格特质问卷人格特质表（人格特质表（DISCDISC的计分）的计分）人格的四种特质人格的四种特质C思考者：追求资料思考者：追求资料象征动物：猫头鹰象征动物：猫头鹰分析型分析型（CriticalCritical）D支配型支配型（DominantDominant）指挥者：追求权力指挥者：追求权力象征动物：老虎象征动物：老虎s安定型安定型（SecuritySecurity）协调者：追求稳定协调者：追求稳定象征动物：无尾熊象征动物：无尾熊I影响型影响型（InfluencingInflu

11、encing）社交者：追求舞台社交者：追求舞台象征动物：孔雀象征动物：孔雀DISCDISC的特质分析的特质分析自尊心高自尊心高独立独立CDsI指挥指挥社交社交支援支援分配分配乐观情绪化乐观情绪化讲关系讲关系坚守信念坚守信念爱助人爱助人完美主义者完美主义者喜支配喜支配目标目标观念观念征询征询计划计划内向：间接、保守、步调慢内向：间接、保守、步调慢理性理性以事为主以事为主感性感性以人为主以人为主外向：直接、独断、步调快外向：直接、独断、步调快DISCDISC的用人策略的用人策略部门主管如何做部门主管如何做到知人善任？到知人善任？D D型部属的用人法则型部属的用人法则一、尽可能支持他所追求的目标。一

12、、尽可能支持他所追求的目标。二、将往来关系公式化。二、将往来关系公式化。三、如果不同意对方看法，得根据事实而非主观。三、如果不同意对方看法，得根据事实而非主观。四、要精确、有效率且井井有条。四、要精确、有效率且井井有条。五、推荐有支持论点的变通行动方案。五、推荐有支持论点的变通行动方案。六、迅速进入主题重点。六、迅速进入主题重点。七、强调具竞争力的绩效表现及成长契机。七、强调具竞争力的绩效表现及成长契机。I I型部属的用人法则型部属的用人法则一、尽可能支持他们的计划、点子和梦想。一、尽可能支持他们的计划、点子和梦想。二、保持愉悦、有活力，步调要快速。二、保持愉悦、有活力，步调要快速。三、原谅他

13、们偶尔分心，且别急着开始讨论事情。三、原谅他们偶尔分心，且别急着开始讨论事情。四、试着别与他们争辩四、试着别与他们争辩你很少会赢。你很少会赢。五、表现的热心、主动自发而且随和。五、表现的热心、主动自发而且随和。六、向他们解释这项行动将能加强他们的形象。六、向他们解释这项行动将能加强他们的形象。七、别与他们讨论细节问题。七、别与他们讨论细节问题。S S型部属的用人法则型部属的用人法则一、尽可能表现真诚友善及支持他的感觉。一、尽可能表现真诚友善及支持他的感觉。二、给他时间信任你。二、给他时间信任你。三、当你们看法不同时，应讨论个人感觉而非事实。三、当你们看法不同时，应讨论个人感觉而非事实。四、以比

14、较缓慢、非正式但持续的步调进行。四、以比较缓慢、非正式但持续的步调进行。五、表现出积极倾听的态度。五、表现出积极倾听的态度。六、保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减六、保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减 少或被处理。少或被处理。C C型部属的用人法则型部属的用人法则一、尽可能支持他们有条理、思虑缜密的方法。一、尽可能支持他们有条理、思虑缜密的方法。二、用行动展现你的承诺，而非只是嘴巴上说说而已。二、用行动展现你的承诺，而非只是嘴巴上说说而已。三、要注意细节、精确性及逻辑性。三、要注意细节、精确性及逻辑性。四、列出所有计划的优缺点。四、列出所有计划的优缺点。五、提出坚定、明确的证据。五

15、、提出坚定、明确的证据。六、坚持遵循既定的程序。六、坚持遵循既定的程序。七、承诺新的决策绝不会对他造成伤害。七、承诺新的决策绝不会对他造成伤害。工作分类工作分类工作盘点工作盘点岗位盘点岗位盘点45如何有效的留住部门人才如何有效的留住部门人才第四单元第四单元员工的需求处理员工的需求处理员工需求员工需求有需求有需求可满足可满足无法满足无法满足均衡合理均衡合理知所以然知所以然说明原因说明原因列入改善列入改善无需求无需求制造需求制造需求激励的价值激励的价值刺激刺激（目标）（目标）需求需求态度态度行为行为结果结果激励在引导出积极的态度以产生积极的行为激励在引导出积极的态度以产生积极的行为激励的原则与做法

16、激励的原则与做法适度授权适度授权三大激励法三大激励法善用激励善用激励马斯洛需求理论马斯洛需求理论生理的需求生理的需求安全安定的需求安全安定的需求归属归属/ /爱的需求爱的需求自尊的需求自尊的需求自我自我实现实现未满足未满足满足满足吃不饱睡不好吃不饱睡不好衣食无忧衣食无忧不随便说话不随便说话不安全感不安全感可说出想说的话可说出想说的话彼此不会猜疑彼此不会猜疑团队不融洽团队不融洽大家不融合大家不融合大家都是好伙伴大家都是好伙伴受到团队赏识受到团队赏识工作未肯定工作未肯定建议被漠视建议被漠视建议或行为建议或行为受到领导采纳受到领导采纳自己的潜能未自己的潜能未发挥发挥潜能发挥潜能发挥满足工作成就满足工

17、作成就企业激励的筹码企业激励的筹码马斯洛的授权层次马斯洛的授权层次生理的需求生理的需求安全安定的需求安全安定的需求归属归属/ /爱的需求爱的需求自尊的需求自尊的需求自我自我实现实现去了解这个问题，把事去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如实告诉我，我再决定如何解决何解决提出一套完整行动计划提出一套完整行动计划我同意后开始行动我同意后开始行动可以直接行动，但事后让我知道可以直接行动，但事后让我知道做什么及结果，有困难提出做什么及结果，有困难提出让我知道你打算做什么让我知道你打算做什么我同意后开始行动我同意后开始行动赫兹博格双因子理论赫兹博格双因子理论1、工作兴趣、工作兴趣2、成就、成就3、得到

18、认同、得到认同4、获赞赏、获赞赏5、给予责任、给予责任6、升职、升职7、培训、培训1、工作环境、工作环境2、薪资、薪资3、公司制度、公司制度4、安全环境、安全环境5、人际关系、人际关系6、督导改善、督导改善7、工作信息、工作信息企业激励筹码企业激励筹码-双因子理论双因子理论1、工资、工资2、奖金、奖金3、项目利润分红、项目利润分红1、个人激励、个人激励2、目标激励、目标激励3、精神激励、精神激励4、参与激励、参与激励1、核心员工有股、核心员工有股 权权2、期权吸引潜力、期权吸引潜力 员工员工1、个人激励、个人激励2、目标激励、目标激励3、精神激励、精神激励4、参与激励、参与激励物质激励物质激励

19、非物质激励非物质激励短期短期长期长期三大激励方法三大激励方法1、金钱、金钱2、休假、休假3、成就感、成就感4、成长机会、成长机会5、人际关系、人际关系1、事前告知、事前告知2、及时惩戒、及时惩戒3、公平公正、公平公正4、顾及颜面、顾及颜面5、适可而止、适可而止1、信任他、信任他2、尊重他、尊重他3、关怀他、关怀他4、赞赏他、赞赏他5、肯定他、肯定他激励的四种情境激励的四种情境+6.42+6.42+2.52+2.52+7.67+7.67+0.87+0.87降低降低提高提高否定否定肯定肯定只要有互动都有激励，激励不要一次放光只要有互动都有激励，激励不要一次放光前面肯定前面肯定转向否定转向否定前面否

20、定前面否定慢慢提高慢慢提高从头到尾从头到尾持否定评价持否定评价始终得到始终得到最好的评价最好的评价人才九宫格人才九宫格PERFORMANCEPERFORMANCE人才九宫格人才九宫格-1-1PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：此方格的人才应在极短的时此方格的人才应在极短的时间内安排合适的新职务，向间内安排合适的新职务，向上晋升上晋升预防：预防：此人才常因非常优秀，极容此人才常因非常优秀，极容易对现有职务产生倦怠或是易对现有职务产生倦怠或是被其他同业挖角被其他同业挖角人才九宫格人才九宫格-2-2PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：加强向上一层级所需的核心加

21、强向上一层级所需的核心能力，以激发更多潜能展现能力，以激发更多潜能展现发展：发展：鼓励往方格鼓励往方格1 1移动移动PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：针对其优势给予更具挑战性针对其优势给予更具挑战性的任务的任务发展：发展：透过工作的多样性安排，鼓透过工作的多样性安排，鼓励人才展现更好的绩效成果励人才展现更好的绩效成果人才九宫格人才九宫格-3-3PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：此方格的人才培训重点在于持续提升此方格的人才培训重点在于持续提升核心能力，因应未来机会核心能力，因应未来机会发展：发展：培训内部员工、应立项目专责负责培训内部员工、应立项目专责

22、负责PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：赋予更有挑战性的任务（往方格赋予更有挑战性的任务（往方格3 3移动移动）发展：发展：强化现有的绩效表现（往方格强化现有的绩效表现（往方格2 2移动）移动）人才九宫格人才九宫格-4-4PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：尽快教导、强化，使其绩效尽快教导、强化，使其绩效提升达到此职务的要求标准提升达到此职务的要求标准PERFORMANCEPERFORMANCE对策：对策：与其共同制定挑战性目标，与其共同制定挑战性目标，并要求在既定时间内有效提并要求在既定时间内有效提升其核心能力。升其核心能力。人才九宫格人才九宫格-5-

23、5PERFORMANCEPERFORMANCE分析：分析：达到部分该层级要求的绩效标准，但达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达要求。落差主要是有些部分明显未达要求。落差主要是来自于尚未具备此新职务所需的技能来自于尚未具备此新职务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。，或长期以来能力未被提升改善。PERFORMANCEPERFORMANCE分析：分析：未达到现有职务的绩效标准，若不是未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转调其他合适善，提升绩效；或协助转调其他合适的职务或转任其他公司。的职务或转任其他公司。人才九宫格总结人