绩效管理实务2PPT学习教案

1、会计学1n他们不知道n他们认为n他们预测n？n他们认为n做这项工作对他们没有n出现的障碍n他们认为其他的事n他们认为作了该做的事反而n没做这件事或事情做得不好也没有n？第1页/共67页问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事第2页/共67页对企业的好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织

2、将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。对各级管理者的好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把

3、工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。第3页/共67页对员工的好处 员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。而获得升迁或加薪。第4页/共67页员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的

4、业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标第5页/共67页 绩绩 效效 管管 理理 的的 层层 次次 产 生 收 入 和 利 润提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意新 产 品 问 世 提 供 最 好 的 质 量提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 有 很 高 的 生 产 能 力高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 第6页/共67页公公 司司 目目 标标设设 定定 个个 人人 目目 标标标确确 定定 能能

5、力力与与 技技 能能个个 人人 业业 绩绩 评评 估估估个个 人人 发发 展展 计计 划划将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩挂挂 钩钩沟沟 通通 与与 监监 控控定 期 反 馈 职 业 计 划年 终 审 查 结 合 /沟 通 一 致 的 期 望望培 训 业业 绩绩 管管 理理 流流 程程第7页/共67页 绩效管理的周期（过程绩效管理的周期（过程） 绩效管理的周期（过程绩效管理的周期（过程）核心价值观核心价值观行为准则行为准则技术知识技术知识计划反馈反馈评估与发展评估与发展激励激励第8页/共67页关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直

6、接衡量方式。用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。能力发展计划能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所

7、必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。绩效计划的三个载体：绩效计划的三个载体：第9页/共67页愿景愿景公司战略（挑战）公司战略（挑战）关键成功要素关键成功要素KSF工作目标工作目标公司级公司级KPI部门级部门级KPI员工级员工级KPI头脑风暴法头脑风暴法载体一：载体一：确定确定KPI的步骤的步骤第10页/共67页 学习与发展学习与发展 - 雇员满意度雇员满意度 - 团队精神团队精神 - 信息利用程度信息利用程度 -员工培训时间与培训投入员工培训时间与培训投入 财务财务-成本最优成本最优-利润利润-流动资金流动资金 愿景愿景 使命使命 战略战略 客户客户

8、 - 客户满意度客户满意度 -市场占有率市场占有率 内部业务流程内部业务流程- 有效的内部控制有效的内部控制 - 有效的供应商管理有效的供应商管理- 综合利用多种获得资源的途径综合利用多种获得资源的途径- 流程不断改进流程不断改进设计工具设计工具平衡记分卡平衡记分卡第11页/共67页目标职位说明书业务计划业务实际载体二、关键工作任务载体二、关键工作任务第12页/共67页目标S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%到2002年5月15日改善工作流程第13页/共67页产品的数量支出费用的数额处理零件

9、的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量第14页/共67页载体三载体三: :能力发展计划能力发展计划 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与相关项目）出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专业资格证书轮、何时发展、如何评估（如：合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结果），通

10、过对个人行岗工作表现评估结果项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。个人能力发展的状况进行反馈和指导。第15页/共67页基于个人特点的标准基于个人特点的标准 侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而不是他做了什么。侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为：可能不是合理有效的标准，因为： A、标准必须同工作本身联系起来；、标准必须同工作本身联系起来；

11、B、个人的特性非常难以定义。（、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？）：如何定义独立性？）基于行为的标准基于行为的标准 侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。 当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。第16页/共67页基于结果的标准基于结果的标准 这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效

12、率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。说明：一定要基于工作目标与计划说明：一定要基于工作目标与计划。第17页/共67页财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技

13、能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价人力资源开发与利用效益评价系统人力资源开发与利用效益评价系统第18页/共67页确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。作计划。3、双方共同讨论对员工

14、的培训和发展需求以及监督的安排、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。目标和绩效目标。第19页/共67页员工(团队)信息 关键职责 岗位系数第一部分：关键绩效指标指标名称权重目标值完成情况主管评价团队领导评价1、2、3 关键绩效指标总评分值：第二部分：关键工作任务关键任务权重完成情况自评结果主管评价团队领导评价 1、2、3 工作目标完成结果评分：总分：（）（60%和40%根据实际情况作调整）第三部分：能力发展计划发展领域具体行动期望结果主管评价团队领导评价1、2、3

15、第四部分：绩效等级与激励个人绩效等级团队绩效定位其它物质、精神激励 第20页/共67页绩效管理的过程之二：绩效反馈绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方

16、式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：（1） 经常性指导和反馈；经常性指导和反馈；（2） 定期召开绩效回顾会议。定期召开绩效回顾会议。第21页/共67页绩效管理的过程之三绩效管理的过程之三评估评估 1 1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。 2 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成

17、绩。 3 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。 4 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。 5 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。 6 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。、员工应该利用绩效评估的机

18、会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。 7 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。第22页/共67页评估的周期评估的周期1 1、取决于工作本身的特点。、取决于工作本身的特点。 （1 1）区分高级职位与低级职位）区分高级职位与低级职位 （2 2）避免过长与过短）避免过长与过短2 2、取决于评估的目的。、取决于评估的目的。 （1 1）沟通）沟通 （2 2）提升与培训）提升与培训 （3 3）薪酬分配）薪酬分配第23页/共67页谁参与评估？（评估参与人）谁参与评估？（评估参与人） 参与评估的人可包括：上级、员工本人参与评

19、估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。估系统。注意确定各参与人评估的权重。第24页/共67页四种工作绩效评价工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用较为方便；能提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定员工何种绩效“正确”或“错误”，确保对当前绩效进行评价和指导难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较

20、为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。要更多的时间来沟通第25页/共67页缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（HALO EFFECTHALO EFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。价者的个人偏见、沟通反馈不良。解决办法解决办法 制定合理科学的考核标准制定合理科学的考核标准 对评估者进行培训对评估者进行培训 建立反馈机制建立反馈机制绩效评估中可能出现的问题绩效评估中可能

21、出现的问题第26页/共67页 把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。作计划中确定的目标的环境。 绩效奖励形式可考虑个性化。绩效奖励形式可考虑个性化。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、

22、赋予挑战性的察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。的影响力等。绩效管理的过程之四：绩效奖励绩效管理的过程之四：绩效奖励第27页/共67页项目统计情况支持绩效管理期盼3人支持26人否认1人与战略相联上级有规划4人个人有计划5人无计划21人立足改善有持续帮助5人有面谈24人只作考核1人工作状态明显改变6人有变化23人无变化1人接受考核结果接受26人基本接受3人不接受1人激励性正激励为主15人正负兼顾10人负激励为主5人差异分布支持11人接受17人不接受2人管理者素质拥护

23、4人接受22人否认4人岗位评估已做0人想做5人没概念25人考核标准关键绩效指标2人岗位标准14人繁琐的各类标准的汇集14人其它说明1. 公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。 2. 公司制定了2002年工作规划，将重大工作落实到部门。 3. 有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金，但差距很小。 4. 飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。 5.基层考核者的素质参差不齐。总分84分平均分2.80分 单位单位: :某二级机构某二级机构 样本数量样本数量: : 30 30人人第28页/共67页项目统计情况支持绩效管理期盼:106人支持:458人与战

24、略相关个人有计划:229人立足改善有持续帮助:193人接受考核结果接受:429人基本接受:119人差异分布不接受:61人管理者素质否认:44人岗位评估已做:21人想做:172人考核标准岗位标准:281人繁琐的各类标准的汇集:190人工作状态明显改变:231人有变化:317人 绩效管理主要指标统计绩效管理主要指标统计第29页/共67页 专业发展通道专业发展通道 员工事业发展员工事业发展 定期员工考核定期员工考核 工资福利体系工资福利体系 员工意见调查员工意见调查 员工考核公平员工考核公平 系统的员工培训系统的员工培训 科学的员工招聘科学的员工招聘 管理人员考核管理人员考核 建设性批评意见建设性批

25、评意见 重视合理建议重视合理建议 非常不好非常不好 非常好非常好 15234CZCJXO第30页/共67页目 标 设 定如 何 设 定 目 标 ？历 史 平 均 水 平近 期 绩 效 水 平 预 计 未 来 的 表 现 内 外 部 的 参 考 数 据 第31页/共67页工工 作作 内内 容容 相相 关关 文文 件件 责责 任任 方方 时时 间间 安安 排排 关关 键键 能能 力力 - 目目 标标 设设 定定 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表 沟沟 通通 、 反反 馈馈 及及 辅辅 导导 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 * 年 中 结 果 及

26、 对 业 务 的 影 响 * 年 末 结 果 及 考 核 绩绩 效效 审审 阅阅 及及 考考 核核 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 GROWS 模 型 领 导 力 (辅 导 )评 定 绩 效 考 核 表 直 线 主 管 和 员 工 10月20日 10月30日 4 - 5月 10月 9月 -10月 6日 (初 步 考 评前 ) 举举 例例 ： 绩绩 效效 管管 理理 工工 作作 表表 直 线 主 管直 线 主 管 和 员 工 直 线 主 管、 员 工 和 下 级 第32页/共67页举举 例：例： 到2000年12月31日，在亚太地区所有组织内实施在线绩效管理系统。实施标准将由总部逐级

27、向下传递。 业业 绩绩 目目 标标n要完成什么n完成的程度n期限n结果如何获得出出 发发 点点 n衡 量 业 务 和 经 营 的 结 果 n考 核 过 程 (结 果 与 公 司 价 值 观 )第33页/共67页第34页/共67页发发 展展 目目 标标 n要完成什么n完成的程度n期限n结果如何获得出出 发发 点点 n提 高 技 能 ， 增 长 知 识 n承 担 更 大 / 更 多 / 更 难 的 责 任 和 工 作 举举 例例：到2000年10月31日，完成“健康和安全”达标项目并通过认证，认证结果必须在B+以上。第35页/共67页分 析 “ 发 展 需 求” 流 程 图 现现 有有 岗岗 位位

28、 是 什 么 ？ 培 训 专 员 必必 备备 技技 能能 是 什 么 ？ 协 调 、 编 写、 辅 导 及 解 答 问 题 重重 要要 技技 能能 是 什 么 ？ 解 决 问 题 、 培 训 需 求 分 析 、 培 训 效 果 评 估 的 能 力 现现 有有 优优 势势 是 什 么 ？ 活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力热 衷 工 作 发发 展展 需需 求求 是 什 么 ？ 辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性 如如 何何 充充 分分 发发 挥挥 现现 有有 优优 势势 ？ 吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注 重重 要要 成成 功功 因因 素素 是

29、是 什什 么么 ？ 时 间 有 保 障 集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考 行行 动动 方方 案案 在 2001年 3月 30日 之 前 ， 参 加 并 通 过 “ Seven Habits of Highly Effective People” 培 训 在 2001年 9月 30日 之 前 ，完 成 三 个 业 务 部 门 的 培 训 需 求 分 析 ， 并 得 到 部 门 认 可 。 第36页/共67页1. 近期效应2. 光环效应3. 趋中现象4. 宽松与严格5. 偏见第37页/共67页衡衡 量量 内内 容容 业 绩 目 标 发 展 目 标 关 键 技 能 行 为 准 则 领 导 力 要

30、求 业 绩 表 现 产产 出出 内内 容容 进 展 总 结 调 整 后 的 业 绩 目 标 调 整 后 的 发 展 目 标 需 要 改 进 的 方 面 薪 酬 调 整 建 议 职 务 调 整 建 议 共 同 确 定 第38页/共67页1. 营造一个和谐的气氛2. 说明讨论的目的，步骤和时间3. 根据每项工作目标考核完成的情况4. 分析成功和失败的原因5. 考查工作表现6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7. 讨论员工的发展计划8. 为下一阶段的工作设定目标9. 讨论需要的支持和资源10.签字第39页/共67页真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 k让员工知道

31、他的表现达到或超过对他的期望k让员工知道他的表现和贡献得到了认可k强化这种行为，增大这种行为重复的可能性第40页/共67页负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1. 1. 具体地描述员工在的行为具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断2. 2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3. 3. 征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题4. 4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处第41页/共67页工工 作作 内内 容容 相相 关关 文文 件件 责责 任任 方方 时时 间间 安

32、安 排排 关关 键键 能能 力力 - 目目 标标 设设 定定 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表 沟沟 通通 、 反反 馈馈 及及 辅辅 导导 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 * 年 中 结 果 及 对 业 务 的 影 响 * 年 末 结 果 及 考 核 绩绩 效效 审审 阅阅 及及 考考 核核 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 GROWS 模 型 领 导 力 (辅 导 )评 定 绩 效 考 核 表 直 线 主 管 和 员 工 10月20日 10月30日 4 - 5月 10月 9月 -10月 6日 (初 步 考 评前 ) 举举 例例

33、 ： 绩绩 效效 管管 理理 工工 作作 表表 直 线 主 管直 线 主 管 和 员 工 直 线 主 管、 员 工 和 下 级 第42页/共67页人 力 资 源 部 直 线 管 理 者 v 开 发 绩 效 评 估 系 统 v 为 评 估 者 提 供 培 训v 维 护 绩 效 评 估 系 统v 对 员 工 进 行 评 估 w经 理 对 员 工 进 行 评 估 的 准 确 性 和 公 平 性 是 绩 效 评 估 系 统 成 功 的 关 键 v 提 供 绩 效 反 馈 v 设 定 绩 效 目 标 8. 8. 绩效评估中绩效评估中人力资源部人力资源部与与直线管理者直线管理者的角色分的角色分工工 第43

34、页/共67页，n认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反馈 时 间 及 方 式n将 员 工 业 绩 和 行 为 对对 公公 司司业业 务务 的的 影影 响响 与 奖 罚 明 确 挂钩n充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应具 备 的 技 能 和 知 识n如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司人 力 资 源 管 理 专 家第44页/共67页n直直 接接 目目 的的监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统第45页/共67页差差别别双双向向公公开开客观客观反馈反馈培训培训

35、制制度度实用实用第46页/共67页传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 第47页/共67页计划准计划准备阶段备阶段P制定目标和职责制定目标和职责制订考核标准制订考核标准改善阶段改善阶段A实施改善实施改善检查反馈检查反馈检查辅导检查辅导阶段阶段C检查计划检查计划检查方法检查方法实施阶段实施阶段 D绩效评估绩效评估反馈面谈反馈面谈第48页/共67页三.绩效考核结果的十种运用技巧1

36、.导引员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导第49页/共67页运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1.团队与群体的三大区别2.组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任为致力于实现组织目标而奋斗3.组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？4.目标管理的中心思想：组织要有大目标个人要有小目标小目标要与大目标取得一致5.职位描述的基本内容：职位职责工作内容任职条件6.通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。第50页/共67页运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系1.足球教练的启示2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系第51页/共67页运用之三：提供员工绩效改善建议运用之三：提供员工绩效改善建议1.员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度的影响2.绩效不佳的原因分析绩效不佳原因3.改变态度的方法