赢在管理课件

1、LOGO赢在管理企业十倍成长管理模式LOGO第一单元：全面认识卓越管理模式第二单元：企业目标体系第三单元：全面绩效考核体系第四单元：过程管理体系第六单元：激励机制 企企业业成成长长的四的四个阶个阶段段转型升级转型升级转型升级独木舟龙舟轮船航母 企企业业十倍成十倍成长长的前提的前提战略战略组织能力组织能力1001110010010010010010000十倍增长 十倍成十倍成长长系系统统的的结构结构战略系统管理模式人才体系组织运作体系向管理要效益！向管理要效益！B企业50人 A企业50人20个能力100个能力市场份额的增加营业收入的增加利润增加管理模式复制规模效应良性循环事业感情待遇先做强还是先

2、做大都可以；风险不同而已1.什什么么是管理？是管理？2.管理管理从哪从哪里里开开始？始？3.管理有什管理有什么动么动作？作？4.管理有什管理有什么么步步骤骤？5.管理有什管理有什么么工具？工具？6.老板、高管、老板、高管、经经理、理、员员工工对对管理的理解是否一致？管理的理解是否一致？管理游戏1234游戏-排队照相游戏的启示金轮公司如何逆势上扬？江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业业，经营产品主要有纺织梳理器材、特种钢丝及制品。2008年受金融危机影响，销售收入经07年下滑9.6%。公司于08年10月底导入卓越管理模式咨询项目。到2009年末，在同行业绩%的情况

3、下，逆市销售增长了36%，净利润增长 55%，并在纺织多家企业中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。金轮公司运用卓越管理模式后，老板从原来每天要工作10多小时，到现在每月只需工作4天。LOGO第一单元：全面认识卓越管理模式第二单元：企业目标体系第三单元：全面绩效考核体系第四单元：过程管理体系第六单元：激励机制是先有工作还是先有目标德鲁克论经营管理德鲁克论经营管理1.管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出“目标管理”的概念；2.其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；工作才有目标，而是相反，有了目标

4、才能确定每个人的工作； 企企业经营业经营管理的重大管理的重大误区误区问题导向问题导向VS目标导向目标导向不可预见（救火）不可预见（救火）后知后觉后知后觉局部效率高，整体效局部效率高，整体效率低率低工作很累（工作很累（1+7）预见问题预见问题制定策略方法制定策略方法有效的行动计划有效的行动计划先知先觉（防火）先知先觉（防火） 目标达成的智慧目标策略计划预算过程控制上级定上下共同下级定部门德鲁克论经营管理德鲁克论经营管理1.管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出“目标管理”的概念；2.其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了并不是有了工作才有目标，而是相反，有了

5、目标才能确定每个人的工作；工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；3.所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；标，这个领域的工作必然被忽视； 企企业级关键业绩业级关键业绩指指标标体系体系业业务务重重点点技技术术创创新新市市场场领领先先产产品品品品质质人人员员配配备备客客户户服服务务利利润润增增长长IT企企业业级级KPI1.与市与市场战场战略的略的一致一致性性2.核核心技心技术术1.市场市场份额份额2.销售销售网络网络有效有效性性3.企企业品业品牌牌1.质量质量3.成本成本3.交货交货1.员工员工素质素质2

6、.员工员工满意满意3.人力人力资源资源系统系统1.响应响应2.及时及时性性3.服服务质务质量量1.短期短期资产资产2.长期长期资产资产3.利润利润1.集成集成性性2.信信息提息提供及供及时性时性3.内部内部满意满意德鲁克论经营管理德鲁克论经营管理1.管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出“目标管理”的概念；2.其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；3.所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目如果一个重要领域没有目标，

7、这个领域的工作必然被忽视；标，这个领域的工作必然被忽视；4.管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的目标；必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的目标； 目目标标分解体系分解体系公司目标部门目标部门目标员工目标员工目标员工目标部门目标 让让目目标达标达成的七成的七个关键动个关键动作作公司年度目标2.时间维度分解季度、月度、周3.策略1.空间维度分解中心、部门、员工4.计划5.预算6.过程控制7.考核激励 月度月度滚动滚动目目标标PKPK年度目年度目标标分解分解1月月2月月3月月4月月目标结果目标结果目标结果

8、目标结果目标结果2014年年1月月2月月3月月必保挑战必保挑战必保挑战必保挑战必保挑战 成成长长型企型企业业的卓越管理模式的卓越管理模式使命愿景战略研讨战略主题长期目标中期目标企业年度目标各部门目标员工目标（年季月）策略分析企业年度主计划策略分析各部门月计划策略分析员工月/周计划全体员工日计划年度策略研讨会季度分析会月度烧烤会周清管理日清管理年终总结会过程管理体系考核激励机制目标100%实现偶然 必然 什什么么更重要更重要1. 比 更重要！规则比赛2. 比 更重要！公平激励3. 比 更重要！方法考核4. 比 更重要！过程结果5. 执行力靠模式（管理制度）LOGO第一单元：全面认识卓越管理模式第

9、二单元：企业目标体系第三单元：全面绩效考核体系第四单元：过程管理体系第六单元：激励机制 目目标标的的两两表表现现形式形式目标形式指标式目标计划式目标 什什么么是是KPIKPIKPI（key performance indicator)是指对组织目标实现 明显增值作用的业绩指标，即用来衡量某一职位工作人员工作绩效具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效緸为自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：合经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 企企业级业级KP

10、IKPI提提炼炼的二的二种种方法方法德鲁克七大业务重点领域；平衡计分卡 企企业业七七个业务个业务重点重点领领域域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ 企企业级关键业绩业级关键业绩指指标标体系体系业业务务重重点点技技术术创创新新市市场场领领先先产产品品品品质质人人员员配配备备客客户户服服务务利利润润增增长长IT企企业业级级KPI1.与市与市场战场战略的略的一致一致性性2.核核心技心技术术1.市场市场份额份额2.销售销售网络网络有效有效性性3.企企业品业品牌牌1.质量质量3.成本成本3.交货交货1.员工员工素质素质2.员工员工满意满

11、意3.人力人力资源资源系统系统1.响应响应2.及时及时性性3.服服务质务质量量1.短期短期资产资产2.长期长期资产资产3.利润利润1.集成集成性性2.信信息提息提供及供及时性时性3.内部内部满意满意 企企业业七七个业务个业务重点重点领领域域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPI技术创新新产品开发数技术创新项目数新研发产品销售额/占比新项目获奖数专利数核心技术市场地位市场领先市场占有率合格代理商数/终端数/单店数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度 企企业业七七个业务个业务重点重点领领域域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPI产品品质产品合格率/一次检验合格率/返工率/退货率品质

12、成本（失误成本）总额制成率/材料损耗率人员配备核心人才满足率/招聘及时率/培训计划完成率人效（人力成本率/人均营业收入/人均产值）员工主动流失率/核心员工主动流失率员工满意度客户服务交货及时率客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数客户投诉处理满意率 企企业业七七个业务个业务重点重点领领域域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPI利润增长营业收入成本降低率（预算差异率）利润率重点产品（服务）收入达成率回款率资金周转率库存周转率IT信息项目完成率信息系统集成度信息数据提供及时率IT服务满意度计算机故障次数（时间）/数据差错次数 沙沙盘盘演演练练：提：提炼炼企企业级业级KPIKPI以企业七个业务重点

13、领域及后面模板进行讨论； 演演练练：提：提炼炼企企业级业级KPIKPI7大业务重要领域大业务重要领域KPI2014年目标值年目标值技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT 平衡平衡记记分卡分卡 KPI KPI分解矩分解矩阵阵ABCD1、指标、指标12、指标、指标23、指标、指标44。下级单位下级单位上级的指标上级的指标 企企业业KPIKPI分解之一：分解之一：从从公司到部公司到部门门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。C部门的KPI 企企业业KPIKPI分解之一：分解之一：从从部部门门到到岗岗位位C部门的KPIA岗位B岗位C岗位D

14、岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。C岗位的KPI 公司公司级级KPIKPI分解的步分解的步骤骤理解目标（公司级KPI)建立价值树分析完成目标的驱动因素；（公式、流程、原因或问题点）找出衡量驱动因素（策略）成功的指标；根据部门职能定位分解落实到相关部门 KPI KPI“ “利利润润” ”价价值树值树公式分解公式分解利润提高销售收入降低生产成本降低采购成本降低销售费用控制管理费用控制财务费用控制相对人力成本销售额销售部单位生产成本下降率制造部综合采购成本下降率采购部销售费用率销售部管理费用预算差异率财务部融资成本率财务部人力成本率人力资源部举例 企企业

15、业目目标标系系统图统图指标指标1指标指标2公司级KPI利润销售部销售额、销售费用率制造部单位生产成本下降率采购部综合采购成本下降率财务部管理费用预算差异率、融资成本率人力资源部人力成本率举例 KPI KPI“ “交交货货周期周期” ”价价值树值树流程分解流程分解交货周期缩短订单下单时间缩短设计时间缩短采购时间缩短制造时间缩短检验时间缩短发货时间平均订单下间时间计划部平均设计周期技术部平均采购周期采购部平均制造周期制造部标准检验时间质量部平均发货时间物流部举例 企企业业目目标标系系统图统图公司级公司级KPI利润利润交货周期交货周期销售部销售额、销售费用率制造部单位生产成本下降率平均制造周期采购部

16、综合采购成本下降率平均采购周期财务部管理费用预算差异率、融资成本率人力资源部人力成本率计划部平均下单时间技术部平均设计周期质量部标准检验时间物流部平均发货时间举例 KPI KPI“ “产产品合格率品合格率” ”价价值树值树问题问题点点/ /原因分解原因分解 建立建立KPIKPI目目标标系系统图统图目标值设定的二个要求和一个支持1.二个要求：可达成有挑战性2.一个支持：对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持 KPI KPI目目标值标值的制定的制定指标目标值行业标标杆法历史比较法资源变化调整法策略分析法竞标法演练：将年度KPI规划到季度/月份序号序号KPI年度年度必保目标必保目标挑战目标挑战目

17、标必保目标挑战目标权重1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度LOGO第一单元：全面认识卓越管理模式第二单元：企业目标体系第三单元：全面绩效考核体系第四单元：过程管理体系第六单元：激励机制德鲁克论经营管理德鲁克论经营管理1.管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出“目标管理”的概念；2.其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；3.所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然

18、被忽视；标，这个领域的工作必然被忽视；4.管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的目标必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的目标 5.管理者根据分目标的完成情况对下能进行管理者根据分目标的完成情况对下能进行考核和奖惩！考核和奖惩！ 绩绩效考核方法效考核方法论论目标结果过程管理/执行确保绩效最大化前后中自己跟自己比自己跟自己比LOGO绩效考核和自动自发LOGO管理智慧绩效分数不是打打出来的，而是算算出来的！量化就是见人见数！ 全面全面绩绩效考核效考核全面绩效考核三种模式基于素质的绩效考核（潜在绩效） 基于行

19、为的绩效考核基于结果的绩效考核投入投入过程过程产出产出素质素质(KCI)过程过程(GS)结果结果(KPI)LOGO绩效考核的主要内容 KPIKPI考核如何制定考核如何制定1. KPI指标项如何确定？从企业级KPI分解，使用价值树分解的方法（公式、流程、原因或问题点.）2. 定义考核指标考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式；指标定义的最终目的是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮；指标定义时先用一句话描述，有不清楚的再详细描述；指标公式时先写总公式，再写分子公式；考核指标考核指标指标定义指标定义指标公式指标公式人均招聘成本每位录用员工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅费、网络费、现

20、场招聘费人均招聘成本=直接招聘成本/录用人数，直接招聘成本=招聘差旅费+网络费+现场招聘费 KPIKPI评评分分办办法及法及标标准思路建准思路建议议可根据指标不同采用不同的评分办法一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致：1.必保目标对应80分，挑战目标对应100分，必保目标与挑战目标间线性加分。2.超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分。（经营类指标可不封顶，管理类指标一定要设封顶）3.低于必保目标，双倍线性扣分，低于某值（不可接受值）该项不得分。考核指标考核指标必保目标必保目标挑战目标挑战目标评分标准评分标准招聘及时率80%90%达到必保目标为80分，达到挑战目标100分，必保目标

21、与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分 明确明确数数据收集要求据收集要求88明确明确考核指考核指标标绩效数绩效数据据数据定义数据定义数据公式数据公式数据表单数据表单数据提数据提供者供者数据提数据提供时间供时间数据数据提供提供方式方式数据复数据复核核/审审核者核者人均招聘成本直接招聘成本直接招聘成本包括招聘差旅费、网络费、现场招聘费直接招聘成本=招聘差旅费+网络费+现场招聘费季度招聘成本支出一览表管理会计部管理会计季度后3天OA发到人力资源部人力资源部招聘专员录用人数本招聘期应招且录用的人数季度录用人员一览表人力资源部招

22、聘专员季度后3天人资信息系统人资部人资经理 GSGS的定的定义义GS是Goal或Goal setting的简称GS是中文是指工作目标（计划式的目标）GS的定义：是对工作职责范围内的一些相对阶段性过程性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 GSGS（基于（基于过过程程导导向的向的绩绩效考核）示例效考核）示例序号序号工作目标工作目标权重权重评分标准评分标准完成完成情况情况考核分考核分折算折算分分13月15日完成所有仓库产品的盘点20%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；多：每缺一类产品扣10分；好：每错盘一类产品扣20分15日完成，没缺，没错盘23月20日前提交积压在产品处置方案10%快：

23、按时完成得90分，推迟扣10分/天；好：每否决1次扣20分22日提交通过，一次通过 GSGS的的来来源源GS来源一：上级安排的主要任务GS来源二：为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源三：对部门有重大意义的管理创新工作 KCIKCI考核考核指标名称指标名称考核细则考核细则工作态度工作积极主动，每发生一次不符合扣2分，扣完为止指标指标名称名称考核细则考核细则主动性1级：对目前的机会或问题进行处理：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内2级：遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待、“研究”，希望问题会自行解决）。3

24、级：提前1-3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生；4级：提前4-12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。5级：提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1-2年或更时间去创造机会或避免问题 KCIKCI考核形式考核形式360度素质评价法：每个岗位素质指标一般有6-8个，每次活动（指每个评价对象）4-25个评价人 全面全面绩绩效考核效考核应应用用KPI 、GS可以月考、季考，但不能只作年度考核；与绩效相关KCI最短考核时间半年；与晋升相关综合素质KCI工作业绩KPI+GS高中低低中高有欠缺者暂停加薪及晋升机会要求努力工作提

25、高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训 和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力、技能，但不要让他们阻碍部门上有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件失败者（10%) 立即淘汰有问题者停止一切机会与奖励在能力 素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪有欠缺者暂停晋升机会给一年的机

26、会要求其提高能力 素质要求其参加培训和学习 数数据收集据收集8 8明确明确收集什么数据（名称/定义/公式）谁（部门/岗位）收集能财务提供的财务提供财务提供不了的后一道工序提供被考核员工的主管提供被考核人提供，主管审核什么时候收集以什么方法收集什么时候上报以什么表单上报谁复核/审核（一般由被考核部门主管审核）上报给谁（部门/岗位）LOGO第一单元：全面认识卓越管理模式第二单元：企业目标体系第三单元：全面绩效考核体系第四单元：过程管理体系第六单元：激励机制 绩绩效管理方法效管理方法论论目标结果工作执行/过程管理确保绩效最大化前后中提升反馈/改善 卓越管理模式（上下卓越管理模式（上下级级之之间间）=

27、PDCA管理循环与卓越绩效管理模式qPLANPLAN( (计划计划) )：目标计划与方法计划：目标计划与方法计划qDODO（执行）（执行）：教育训练与工作执行：教育训练与工作执行qCHECKCHECK（检查）（检查）：过程检查与结果考核：过程检查与结果考核qACTIONACTION（改善）（改善）：改善与标准化：改善与标准化PDCA让下属持续产生更高的绩效目前水准改善后水准PDCAPDCAPDCAPDCA 成成长长型企型企业业的卓越管理模式的卓越管理模式使命愿景战略研讨战略主题长期目标中期目标企业年度目标各部门目标员工目标（年季月）策略分析企业年度主计划策略分析各部门月计划策略分析员工月/周计

28、划全体员工日计划年度策略研讨会季度分析会月度烧烤会周清管理日清管理年终总结会过程管理体系考核激励机制目标100%实现偶然 必然 绩效计划制定绩效计划1.与下属设定目标（KPI)2.分析完成KPI的策略3.制定实施策略的具体行动计划 完成KPI的策略计划制定-举例 接上表：重要工作列为GS-举例 策略选择矩阵可以达到极佳效果，但目前可行性较可以达到极佳效果，但目前可行性较低，可以试图通过改变环境使之变为低，可以试图通过改变环境使之变为高可行性或等高可行性或等 资源充分时才实施资源充分时才实施 B不需要太大人力、物力及时间上的资不需要太大人力、物力及时间上的资源投入而能达到良好源投入而能达到良好

29、效果，须立即效果，须立即实施实施A D放弃实施C效果低，但可行性高，如在有资源的情况可以考虑实施51000510策略实施预计达到之效果策略实施之可行性时间成本资源（策略很多，但时间精力资源有限，所以要选择）日日清清周周例例会会月月烧烧烤烤会会季经季经营分营分析会析会年年中中回回顾顾369明年度目标设定明年度目标设定目标分解目标分解策略研讨策略研讨明年度主计划明年度主计划明年度预算明年度预算年年终终总总结结会会年年终终表表彰彰会会日清表 日清与月度工作计划的关系月度目标策略分析月度工作计划周工作计划日工作计划（日清）日工作计划（日清）日工作计划（日清）+从月计划到日清举例（60）不愿填日清表的可

30、能理由1、不会填2.没时间3、很烦4、没用5、每天的工作是重复的6、受监控7、没电脑.1、一定要强调对员工的好处；2、通过各种手段鼓励；3、形成习惯就好！工作常规化的岗位日清表（工作记录表清洁工）日清考核评价标准和月度汇总绩效考核内容的原则理论上来说，所有的岗位都可以量化，可以用“算”的方式来计算绩效分数，但有些岗位的量化比较复杂，且数据统计成本过高，所以要在量化（公平）和管理成本上达成平衡，绩效考核内容一般要遵循以下原则：1.部门经理级（含）以上一定要量化（KPI+GS）2.经营性质的岗位（如营销和生产等）一定要量化3.难以量化或量化成本太高 的岗位，可以用GS+日清考核考核什么（举例）63

31、月度烧烤大会流程及汇报内容1.各部门自我检讨月度计划，拟定部门次月绩效计划，于月初2日前发总裁室（人力资源部）2.总裁室（人力资源部）初步审核后，于4日召开月度绩效烧烤会（通常时间不晚于10日）3.会议议程：会议开始逐个上台检讨与汇报与会人员、总裁提出质询总裁沟通、确认考核GS季度经营分析会报告内容季度经营分析会报告内容1.上季度KPI完成情况回顾与分析2.上季GS完成情况回顾与分析3.上季度其他重点工作回顾与分析4.所负责领域经营管理分析及决策提议5.上季度主要问题分析及策略、计划提议6.需要其他部门协助解决的主要问题经营管理季度分析会议聚集地业绩检讨、数据分析、决策提议及问题解决 企企业业

32、十倍成十倍成长长的前提的前提选择选择信息信息战略战略组织能力组织能力高度高度与少数人相关；是一连串对企业有利的选择；用时短与大多数人相关；用时会较长；先苦后甜； 企企业业十倍成十倍成长长系系统统战略目标人才规划事招聘体系培训体系人1组织设计2流程设计权利责3定岗定编岗位说明书4授权体系任职资格人事配置人的条件人企业文化员工关系目标分解绩效体系薪酬体系激励机制生涯规划事；组织运作体系人；人才体系管理模式LOGO第一单元：全面认识卓越管理模式第二单元：企业目标体系第三单元：全面绩效考核体系第四单元：过程管理体系第五单元：激励机制 激激励励制度的比制度的比较较1.提成制（业绩*提成率）超额累进提成制

33、全额累进提成制2.奖金制（奖金基数*绩效系数）3.提成奖金制（奖金制和提成制的结合） 超超额额累累进进提成制提成制VSVS全全额额累累进进提成制提成制100万100万100万提成1%提成1.5%提成2%超超额额累累进进提成制提成制VSVS全全额额累累进进提成制提成制超额值提成百分比超额累进：100万*1%+100万*1.5%+100万*2%=4.5万全额累进：（100万+100万+100万）*2%=6万 演演练练以驾驶员为例，设计薪酬激励方案：1.设计一个提成制薪酬激励方案2.设计一个奖金制薪酬激励方案3.设计一个提成奖金制薪酬激励方案 合同的固定合同的固定与与浮浮动动比例比例营销管理人员固定

34、浮动固定浮动固定浮动固定浮动固定浮动固定浮动非营销人员营销人员基层中层高层营销人员浮动比例大过其他职能部门人员职位越高，浮动比例越大，与工作结果和经营业绩联系越大 某企某企业业固定工固定工资资和浮和浮动动工工资资的比例的比例总览总览员工类别员工类别固定工资固定工资浮动工资浮动工资备注备注总经理/中心总监40%60%销售部门经理40%60%其他部门经理60%40%销售员约30%约70%底薪+提成生产工人100%完全计件工资其他人员70%30%示例 常用常用绩绩效工效工资资挂挂钩办钩办法法绩效工资挂钩办法仅与个人绩效挂钩个人和单位绩效双挂钩 月度激月度激励励方案一般性建方案一般性建议议1.明确各岗

35、位激励方式提成制（全额累进或超额累进）奖金制提成奖金制2.提成制的明确提成率3.奖金制的明确绩效奖金基数4.提成奖金制的二者兼有 月度月度奖奖金制的操作金制的操作绩效工资=月绩效奖金基数*绩效系数绩效系数的换算1.计算 绩效考核分数2.将绩效分数换算为绩效系数：若达必保目标值得80分，那么80分绩效系数为1，其他 分数换算举例如下 ： 年度激年度激励励方案一般性建方案一般性建议议1.年终奖计算办法：实际年终奖=年终奖基数*年度奖励系数2.年终奖基数（举例）：总监：30000元/年部长（含总监助理）：8000元副部长（含主管）：6000元一般员工：一个月月薪研发设计人员：一个月月薪计件工人：5%

36、*年收入提成制销售人员没有3.年度奖励系数：个人年度绩效系数和单位绩效系数结合（见后页） 年度年度奖励奖励系系数计数计算方法算方法岗位岗位年度奖励系数计算方法年度奖励系数计算方法总监个人年度绩效系数*30%+公司年度绩效系数*70%生产、物控中心部长个人年度绩效系数*40%+公司年度绩效系数*60%技术、财务、行政中心部长个人年度绩效系数*50%+公司年度绩效系数*50%员工个人年度绩效系数*60%+公司年度绩效系数*40%计件工人公司年度绩效系数 注：年度绩效系数=季度（月度）考核分平均值 公司年度绩效系数可用以下几种方法换算：1.用总经理的年度绩效分数换算；2.用年度营业收入换算（见下例）

37、；3.用年度利润换算；4.用几个企业财务类指标成绩换算必保值：必保值：2亿；亿； 挑战值：挑战值：2.8亿亿实际营业收入2.8以上2.42.82.12.4以下1.92.1以下1.91.6以下1.6以下公司绩效系数2.0以上1.51.210.50 特殊情况说明核算单位不一定只是企业，也可用一个事业部、一个工厂、一家餐厅、一家店等；如果有必要，而且单位的绩效核算很清晰，月（季）绩效工资就可以与单位整体绩效结合（如年度方式一样），以提高员工之间的合作。 销售人员激励仅有提成制可能的弊端仅有提成制可能的弊端员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，维营业收入是图会忽视基础管理工作

38、更容易产生不公平因素 销售人员奖金方案的举例区域差异怎么办区域调整怎么办新产品、老产品的差异新客户、老客户的差异回款的管理大订单的提成专项奖励 业务员薪酬体系-举例薪酬总额=基本工资+绩效工资+必保目标绩效奖金+挑战目标奖金+利息奖罚+其他奖罚。必保目标绩效奖金=必保目标绩效奖金基数*（1-少完成%*2）必保目标绩效奖金基数实行累进降低奖率法，计算如表。销售员区域必保目标以销售额27000万元为基准，根据08年销售目标、实际完成量和该区域的增长潜力，由营销中心下达必保目标，目标明细见附表单位：万元单位：万元存量（必保目标0-200（含）200-400（含）400-600（含）600-800（含）800以上奖率1.8%1.8%1.8%1.8%1.8% 挑战目标绩效奖金超出必保目标的销售额发放挑战目标绩效奖，实行比稳定存量更高的奖率，且采用超额累进提高效率法，鼓励不断拓展。挑战目标净增量、绩效奖系数和奖金表挑战目标净增量、绩效奖系数和奖金表 单位：万元单位：万元净增