物流成本绩效考评

1、第十二章第十二章 物流成本绩效考评物流成本绩效考评物流成本绩效考评物流成本绩效考评概述概述成本成本中心绩效中心绩效考评考评利润中心绩效考评利润中心绩效考评通过本章的学习，了解成本中通过本章的学习，了解成本中心与利润中心的涵义；理解成本中心与利润中心的涵义；理解成本中心与利润中心的特点；初步掌握企心与利润中心的特点；初步掌握企业仓储部门成本中心与汽车货运企业仓储部门成本中心与汽车货运企业利润中心绩效考评方法。业利润中心绩效考评方法。【学习目的学习目的】一、物流成本绩一、物流成本绩效考评的意义效考评的意义二、责任会计制二、责任会计制度是物流成本绩度是物流成本绩效考评的核心效考评的核心三、成本中心的

2、三、成本中心的设置设置四、利润中心的设置五、投资中心的五、投资中心的设置设置六、成本绩效考六、成本绩效考评结果的运用评结果的运用第一节第一节 物流成本绩效考评概述物流成本绩效考评概述通过对物流成本负有责任的单通过对物流成本负有责任的单位或人员的工作质量与工作成效，位或人员的工作质量与工作成效，做出客观的分析与评价，为企业持做出客观的分析与评价，为企业持续提高成本利润率指明努力方向。续提高成本利润率指明努力方向。一、物流成本绩效考评的一、物流成本绩效考评的意义意义（一）责任会计制度（一）责任会计制度的主要内容的主要内容 设置责任中心设置责任中心 编制责任预算编制责任预算 建立跟踪系统建立跟踪系统

3、 分析评价业绩分析评价业绩（二）设计责任会计（二）设计责任会计制度应遵循的原则制度应遵循的原则 责任主体原则责任主体原则 可控性原则可控性原则 目标一致原则目标一致原则 激励原则激励原则 反馈原则反馈原则 重要性原则重要性原则（三）建立与实施责（三）建立与实施责任会计制度的基本环任会计制度的基本环节节 建立责任中心建立责任中心 责任预算责任预算 责任控制责任控制 责任核算与报告责任核算与报告 责任考核责任考核 责任奖惩责任奖惩二、责任会计制度是物流成本绩效考评的二、责任会计制度是物流成本绩效考评的核心核心图图12-112-1责任会计制度的六个基本环节责任会计制度的六个基本环节 第二节第二节 成

4、本中心绩效考评成本中心绩效考评1、基本特性 责任成本应责任成本应该具备四个该具备四个条件条件 责任成本有责任成本有两种类型两种类型 2、基本类型 基本成本中基本成本中心和复合成心和复合成本中心本中心 技术性成本技术性成本中心和酌量中心和酌量性成本中心性成本中心3、成本确认 应是成本中应是成本中心所能影响心所能影响和控制的成和控制的成本费用本费用4、目标管理 成本中心责成本中心责任制度的推任制度的推行必须与目行必须与目标管理制度标管理制度相结合相结合5、考评方式 企业或相关企业或相关部门以季或部门以季或半年为周期半年为周期对各成本中对各成本中心进行绩效心进行绩效考评，并预考评，并预发奖金。发奖金

5、。6、考核指标 成本差异成本差异 成本变动率成本变动率一、成本中心一、成本中心概述概述成本差异成本差异= =实际责任成本实际责任成本预算责任成本预算责任成本成本变动率成本变动率= =成本差异预算责任成本成本差异预算责任成本100%100%横向成本中心横向成本中心纵向成本中心纵向成本中心二、成本中心的设立二、成本中心的设立三、责任成本的计算与考评三、责任成本的计算与考评（一）责任成本的（一）责任成本的计算方法计算方法1.直接计算法某成本中心该成本中心发该成本中心其他单位或部门责任成本生的全部成本不可控成本转来的责任成本=成本中心责成本中心责任成本任成本总额费用逐笔发生额2.间接计算法在实际工作中

6、，对成本中心的责任在实际工作中，对成本中心的责任成本考核与评价的依据是责任成本成本考核与评价的依据是责任成本预算和预算和“业绩报告业绩报告”。各级各级“业绩报告业绩报告”都应包括所属单都应包括所属单位的责任成本和本级责任成本。位的责任成本和本级责任成本。（二）责任成本的（二）责任成本的考评考评第三节第三节 仓储仓储成本中心绩效考评示例成本中心绩效考评示例一一、企业仓储部门成、企业仓储部门成本中心设置模式本中心设置模式1.1.仓储部门成本中心层次仓储部门成本中心层次关系关系图12-2 仓储部门各责任中心相互关系示例作业班组直接成本差异直接成本变动率各仓储分部仓储分部可控责任成本差异仓储分部可控责

7、任成本变动率所属各职能部门经费支出节超额经费支出节超率2.2.各成本中心考核各成本中心考核指标指标班组班组责任成本由班组长负责，各责任成本由班组长负责，各班组应在每月月末编制班组责任成本班组应在每月月末编制班组责任成本业绩报告送交上级仓储部。在业绩报业绩报告送交上级仓储部。在业绩报告中，应列出该班组各项责任成本的告中，应列出该班组各项责任成本的实际数、预算数和差异数，以便对比实际数、预算数和差异数，以便对比分析。分析。二二、仓储分部作业班组责任成本的仓储分部作业班组责任成本的考评考评例例【12-112-1】：仓储：仓储A A分部下设仓管组、装卸分部下设仓管组、装卸组和叉车组，各作业组均采用间接

8、计算法组和叉车组，各作业组均采用间接计算法来计算其责任成本。其中叉车组业绩报告来计算其责任成本。其中叉车组业绩报告见表见表12-112-1。项目项目实际实际预算预算差异差异备注备注标准（元/h）总额直接费用直接费用18096-18144-48-动力费动力费120802.812096-1612096=2.84320修理费（维修配件）修理费（维修配件）25600.62592-322592=0.64320叉车折旧费叉车折旧费34560.8345603456=0.84320直接人工直接人工43279-420361243-叉车司机底薪叉车司机底薪26300-252001100-叉车司机加班工资叉车司机加

9、班工资12000-12000012000=20600叉车司机福利费叉车司机福利费4979-4836143-分摊仓储部发生的共同费用分摊仓储部发生的共同费用14403-111003303-仓储设备维修费仓储设备维修费8729-67501979-合计合计75778-712804498-减：不应承担的费用减：不应承担的费用2200-02200-仓储设备维修费多分摊额仓储设备维修费多分摊额2000-02000-水费多分摊额水费多分摊额200-0200-加：维修队转来叉车修理费加：维修队转来叉车修理费5300-4800500-直接成本总计直接成本总计78878-760802798-直接成本变动率直接成本

10、变动率(%)(%)-3.68-注：叉车注：叉车作业作业标准标准总工总工时时4320h，其中加班工时，其中加班工时600h表表12-1 12-1 责任成本业绩责任成本业绩报告报告三三、仓储、仓储分部责任成本的分部责任成本的考评考评仓储分部责任成本也是定期（一仓储分部责任成本也是定期（一般以季度为周期）以业绩报告形式汇般以季度为周期）以业绩报告形式汇总上报总部。以上例为例，仓储总上报总部。以上例为例，仓储A A分分部在编制业绩报告时，除归集本部的部在编制业绩报告时，除归集本部的责任成本外，还应加上三个作业组的责任成本外，还应加上三个作业组的责任成本。其业绩报告见表责任成本。其业绩报告见表12-21

11、2-2。项项 目目实实 际际预预 算算差差 异异叉车组责任成本叉车组责任成本78878760802798装卸组责任成本装卸组责任成本87930858902040仓管组责任成本仓管组责任成本5689057880-990合合 计计2236982198503848仓库经费（已减分摊额）仓库经费（已减分摊额）管理人员工资及福利费管理人员工资及福利费2450024300200仓储设备折旧费仓储设备折旧费4296043000-40仓储设备维修费仓储设备维修费24302300130水电费水电公费办公费30002500500低值易耗品摊销低值易耗品摊销980800180合合 计计75

12、370741001270责任成本总计责任成本总计2990682939505118成本变动率（成本变动率（%）1.74表表12-2 12-2 责任成本业绩责任成本业绩报告报告成本中心：仓储A分部 2010年二季度 单位：元总部（财会部门）收到所属各总部（财会部门）收到所属各部门报送的业绩部门报送的业绩报告报告并经分析调整并经分析调整后后，应汇总编制总部的成本中心业，应汇总编制总部的成本中心业绩汇总表。其格式见表绩汇总表。其格式见表12-312-3。四四、总部对各成本中心责任成本的总部对各成本中心责任成本的考评考评业业 绩绩 报报 告告实实 际际预预 算算差差 异异仓储仓储A分部责任成本业绩报告分

13、部责任成本业绩报告2990682939505118叉车组责任成本叉车组责任成本78878760802798装卸组责任成本装卸组责任成本87930858902040仓管组责任成本仓管组责任成本5689057880-990仓储仓储A分部可控分部可控成本成本75370741001270总部责任总部责任成本业绩成本业绩报告报告131500132000500责任成本总计责任成本总计9234509214002050表表12-3 12-3 仓储总部成本中心业绩汇总表仓储总部成本中心业绩汇总表2010年二季度 单位：元第四节第四节 利润中心绩效考评利润中心绩效考评一一、利润中心的基本利润中心的基本特性特性独立

14、性 在产品售价或劳务价格、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。获利性 每一个利润中心必有一定的收入与支出。自然利润中心自然利润中心 在外界市场上销售产品，在外界市场上销售产品，或提供劳务取得实际收或提供劳务取得实际收入，为企业获取利润的入，为企业获取利润的责任中心。责任中心。人为利润中心在企业内部按照内部结算价格，将产品或劳务提供给本企业其他责任中心，取得收入、实现内部利润的责任中心二二、利润中心的基本利润中心的基本类型类型（1 1）利润中心主管人员的决策，能）利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；够影响该中心的利润；（2 2）利润中心的生产经营活动有相）利润中心的生产

15、经营活动有相对的独立性；对的独立性；（3 3）利润中心利润的增加，能提高）利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。企业的经济效益。三三、利润中心的前提利润中心的前提条件条件利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些虽在其经营活动范围内发生却属其入和成本来计算决定的，那些虽在其经营活动范围内发生却属其不可控的收支，则排除于利润中心的利润计算之外。不可控的收支，则排除于利润中心的利润计算之外。在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控

16、成本，而不计算不可控成本；在共同成利润中心通常只计算可控成本，而不计算不可控成本；在共同成本易于合理本易于合理分摊的分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本，也就是说作为一种例外，可将这种不可控成应计算不可控成本，也就是说作为一种例外，可将这种不可控成本纳入其利润中心的利润计算。本纳入其利润中心的利润计算。四四、利润中心的收支计算利润中心的收支计算利润中心的推行必须结合目标管理制利润中心的推行必须结合目标管理制度，在目标执行过程中，设置一套完度，在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩整的、客观的报告制度，定期提

17、出绩效报告（格式见表效报告（格式见表12-412-4）。）。五五、利润中心与利润中心与目标管理目标管理利润中心：利润中心： 年年 月月 日日 单位：元单位：元项目项目预算数实际数差异差异原因差异原因营业收入营业收入 变动成本变动成本 边际贡献总额边际贡献总额 负责人可控固定成本负责人可控固定成本 负责人可控利润负责人可控利润 分配的共同成本分配的共同成本 营业利润营业利润 财务主管：财务主管： 复核：复核： 制单：制单： 表表12-4 12-4 利润中心责任报告利润中心责任报告利润中心按月填报利润中心责任报告利润中心按月填报利润中心责任报告，提供给企业管理当局；按季对利润，提供给企业管理当局；

18、按季对利润中心进行考评，并预发奖金，并对全中心进行考评，并预发奖金，并对全年预算目标进行适度修订；年度结束年预算目标进行适度修订；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计后，依据累计十二个月的实际值，计算其应得奖金，扣除预发奖金，补发算其应得奖金，扣除预发奖金，补发差额。差额。六六、考评方式与评估考评方式与评估对象对象当利润中心分摊共同成本或计算不可控固定成本时 利润中心边际贡献总额 利润中心负责人可控利润总额 利润中心可控利润总额当利润中心不分摊共同成本或不计算不可控固定成本时 利润中心边际贡献总额 利润中心负责人可控利润总额七七、考核指标的设定考核指标的设定图图12-4 利润中心各考核指标

19、关系利润中心各考核指标关系该利润中心变动该利润中心变动成本成本图图12-4 利润中心各考核指标关系利润中心各考核指标关系该利润中心变动该利润中心变动成本成本该利润中心负责该利润中心负责人可控固定成本人可控固定成本图图12-4 利润中心各考核指标关系利润中心各考核指标关系该利润中心变动该利润中心变动成本成本该利润中心负责该利润中心负责人可控固定成本人可控固定成本该利润中心该利润中心负责人负责人不不可可控固定成本控固定成本为使总公司的目标能够分解为各为使总公司的目标能够分解为各利润中心的目标，并且能够公正地评估利润中心的目标，并且能够公正地评估各利润中心的绩效，须通过编制财务收各利润中心的绩效，须

20、通过编制财务收支预算进行量化。支预算进行量化。量化的绩效目标可分为财务性及量化的绩效目标可分为财务性及非财务性两类。凡属财务性指标，如营非财务性两类。凡属财务性指标，如营业收入、营业成本、利润总额、成本利业收入、营业成本、利润总额、成本利润率、人均获利能力等，均需预算制度润率、人均获利能力等，均需预算制度提供。换言之，利润中心的推行必须得提供。换言之，利润中心的推行必须得到企业预算制度的有力支撑到企业预算制度的有力支撑。八八、利润中心与预算制度利润中心与预算制度第五节第五节 汽车运输利润汽车运输利润中心绩效中心绩效考评示例考评示例一一、汽车运输企业利润中心设置模式汽车运输企业利润中心设置模式1

21、 1、汽车运输企业利润中心层次、汽车运输企业利润中心层次关系关系汽车运输汽车运输总公司总公司第第1分公司分公司（利润中心）（利润中心）第第2分公司分公司（利润中心）（利润中心）第第1车队车队（利润中心）（利润中心）第第1号单车号单车（利润中心）（利润中心）材料库材料库（利润中心）（利润中心）修理厂修理厂（利润中心）（利润中心）图图12-5 汽车运输企业各利润中心关系汽车运输企业各利润中心关系单车：单车：“单车边际贡献总额单车边际贡献总额”车队：车队：“车队边际贡献总额车队边际贡献总额”分公司：分公司：“分公司边际贡献总额分公司边际贡献总额”和和“分公司经理可控利润总额分公司经理可控利润总额”2

22、 2、各利润中心考核、各利润中心考核指标指标图图12-6 12-6 汽车运输企业各利润中心数据汇总关系汽车运输企业各利润中心数据汇总关系（一）单车绩效考评指标设置（二）单车绩效考评指标计算方法（三）单车成本计算方法（四）单车核算统计台帐二二、单车绩效考评单车绩效考评在在现实中，汽车运输企业将单车利润现实中，汽车运输企业将单车利润中心的绩效考评，通称为中心的绩效考评，通称为“单车核算单车核算”。实行单车核算必须遵循人车固定。实行单车核算必须遵循人车固定的原则，即营运车辆与司机相对固定的原则，即营运车辆与司机相对固定，做到定人、定车、定责，做到定人、定车、定责。单车利润单车利润中心的考核指标是中心

23、的考核指标是“单车边际贡献总单车边际贡献总额额”，该指标为单车的运输收入与车，该指标为单车的运输收入与车辆直接费用的差额。辆直接费用的差额。（一）单车绩效考评指标（一）单车绩效考评指标设置设置（二）单车绩效考评指标（二）单车绩效考评指标计算方法计算方法例例【12-212-2】：某单车上半年运输收入预算：某单车上半年运输收入预算数与实际数分别为数与实际数分别为321000321000元和元和326000326000元，元，责任成本（即直接费用）预算数与实际数责任成本（即直接费用）预算数与实际数分别为分别为297000297000元和元和302000302000元，试计算该单元，试计算该单车车“边

24、际贡献总额预算数边际贡献总额预算数”、“边际贡献边际贡献总额实际数总额实际数”和和“边际贡献总额差异边际贡献总额差异”。解：解：（1 1）单车边际贡献总额预算数计算如）单车边际贡献总额预算数计算如下：下：321000321000299000=22000299000=22000元元（2 2）单车边际贡献总额实际数计算如）单车边际贡献总额实际数计算如下下: :326000326000 302000=24000302000=24000元元（3 3）单车边际贡献差异计算如下：）单车边际贡献差异计算如下：2400024000 22000=200022000=2000元元结论：结论：该单车边际贡献总额差异

25、为有利差该单车边际贡献总额差异为有利差异，故此，该单车已达成边际贡献总额目异，故此，该单车已达成边际贡献总额目标。标。对于多车共同完成的运输作业所取得的共对于多车共同完成的运输作业所取得的共同收入，可根据相关统计资料和运费结算同收入，可根据相关统计资料和运费结算凭证，合理分配给各单车。凭证，合理分配给各单车。1 1工资分配表工资分配表2 2职工福利费职工福利费计算分配表计算分配表3 3燃料材料消燃料材料消耗汇总表耗汇总表4 4轮胎摊提费轮胎摊提费用计算表用计算表5 5辅助营运费辅助营运费用分配表用分配表6 6大修理提存大修理提存和折旧计算表和折旧计算表（三）单车成本（三）单车成本计算方法计算方

26、法日日期期司司机机收入收入责任成本责任成本边际边际贡献贡献总额总额预算数预算数边际边际贡献贡献总额总额差异差异工资福利燃料小计收入责任成本边际贡献总额4.305.316.30本季合计本季合计326000302000 24000 321000299000 220002000（四）单车核算统计台（四）单车核算统计台帐帐（一）车队绩效（一）车队绩效考评指标设置考评指标设置（二）车队绩效（二）车队绩效考评指标计算方考评指标计算方法法（三）车队绩效（三）车队绩效考核报告考核报告三三、车队的绩效车队的绩效考评考评各分公司对所属车队利润中心考核的各分公司对所属车队利润中心考核的责任目标是责任目标是“车队边际

27、贡献总额车队边际贡献总额”和和“车队长可控利润总额车队长可控利润总额”。（一）车队绩效（一）车队绩效考核指标设置考核指标设置（二）车队绩效（二）车队绩效考核指标计算方法考核指标计算方法例例【12-312-3】：某车队上半年运输收入总额：某车队上半年运输收入总额为为52400005240000元，实际直接费用总额为元，实际直接费用总额为49800004980000元，车队经费支出总额为元，车队经费支出总额为5020050200元元 ，试计算该车队，试计算该车队“车队边际贡献总额车队边际贡献总额”和和“车队长可控利润总额车队长可控利润总额”。解：解：（1 1）车队边际贡献总额计算如下：）车队边际贡

28、献总额计算如下：52400005240000 4980000=2600004980000=260000元元（2 2）车队长可控利润总额计算如下：）车队长可控利润总额计算如下：260000260000 50200=20980050200=209800元元车队绩效车队绩效考评报告考评报告一般以书面报告一般以书面报告形式上报分公司经理及相关部门。形式上报分公司经理及相关部门。其形式与内容见表其形式与内容见表12-612-6。随同一并随同一并报送的还应有该车队各营运车辆的报送的还应有该车队各营运车辆的单车核算汇总表（其内容可与单车单车核算汇总表（其内容可与单车核算台帐类同）。核算台帐类同）。（三）车队

29、绩效（三）车队绩效考评报告考评报告项项 目目预算数预算数实际数实际数差差 异异差异原因差异原因运输收入运输收入11290001465970336970车辆直接费用车辆直接费用7908201026181235361边际贡献总额边际贡献总额338180439789101609车队经费车队经费20000220002000车队长可控利润车队长可控利润31818041778999609填报人：填报人： 审核人：审核人： 表表12-612-6利润中心责任报告利润中心责任报告利润中心：第1车队 2010年5月 单位：元（一）分公司绩效（一）分公司绩效考核指标设置考核指标设置（二）分公司考核（二）分公司考核指

30、标计算方法指标计算方法（三）分公司绩效（三）分公司绩效考评报告考评报告四四、分公司分公司的绩效考评的绩效考评考核的责任目标即为考核的责任目标即为“分公司可控边际贡分公司可控边际贡献总额献总额”和和“分公司经理可控利润总额分公司经理可控利润总额”。如果企业对所属分公司摊派企业管理费。如果企业对所属分公司摊派企业管理费用或共同成本时，还需考核用或共同成本时，还需考核“分公司营运分公司营运利润总额利润总额”。（一）分公司绩效考评指标（一）分公司绩效考评指标设置设置（二）分公司考评指标（二）分公司考评指标计算方法计算方法分公司绩效分公司绩效考评报告考评报告一般以书面报一般以书面报告形式上报总公司总经理及相关部告形式上报总公司总经理及相关部门。其形式与内容见表门。其形式与内容见表12-712-7。（三）分公司绩效（三）分公司绩效考评报告考评报告