利丰公司供应链管理的基本思想

1、利丰公司供应链管理的基本思想利丰早于1906年在广州创办，现已发展成为一家以香港为总部的跨国商贸集团，通过贸易、物流、分销及零售等核心业务，为客户提供全球供应链管理服务。总部设于香港的利丰有限公司拥有： 遍布全球约240个办事处及配送中心组成的环球网络 全球11个区域总办事处包括香港上海深圳及台湾 利丰集团的贸易、物流和分销业务由利丰有限公司主理。以香港为总部的利丰有限公司被公认为世界领先的消费产品设计、发展、采购及分销公司，通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。利丰集团2011年度总营业额近200亿美元，中国业务的营业额超过107

2、亿美元，占集团总营业额约58%。现拥有全球雇员超过37000名，其中含中国市场雇员约20000名。 利丰公司虽然是一家出口贸易公司，但它不是作单纯的代理商、经纪人或经销商，它已不是一般意义上的贸易公司，其功能远远超出了一般出口贸易或中间商的功能。比如，在获得一个订单后，利丰公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产。而是为每一份订单定制一条价值链，把从产品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。1其基本思想是通过分解价值链，对产品的不同部件(材料)，以及产品生产过程的不同工艺阶段加以区分，然后分别选择他

3、们认为最合适的地方和最合适的企业进行“分散生产”。2利丰公司自己并没有工厂，所以，它只做附加值高的前期(如联系订单、产品设计)和后期(如包装、销售等)工作，而把附加值低的中间段工作(加工)全部外包给世界各地的企业，实行“无国界化生产”。 3但利丰公司的业务外包又与其他企业的业务外包又有很大区别，从供应商的选择、原材料的采购、生产厂家的确定到生产计划的制定、进度控制、质量控制及交货期管理等，利丰公司都有效地组织和管理起来了，使自己成为“供应链的管理者”，从而获得了很高的附加价值，实现了公司的快速发展。利丰公司供应链管理的具体做法利丰公司没有自己的工厂，但它通过“虚拟生产”及“业务外包”，以及对整

4、个供应链上各节点企业的管理、协调与控制，不仅制造了产品(虽然不直接生产产品，但产品的商标却是“利丰”，生产厂家是利丰公司)，而且降低了整个供应链的成本，实现了对市场需求的快速响应。为供应链管理环境下的大批量定制生产树立了一个成功的典范。 利丰公司是通过分解价值链来进行供应链管理的，它不仅参与产品的设计和生产，而且对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理，扮演着整个供应链核心企业的角色。对整个供应链上各节点企业的成本、生产(交货)周期、质量和库存等都进行了有效地管理和控制。这不仅使利丰公司自身获得很大的价值，而且使供应链上各节点企业也获得很高的效益，真正实现了“共赢“。供应链的工

5、作流程利丰集团供应链上游的主要工作流程为：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。 利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。利丰集团供应链中游的主要工作流程为：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售驱动（批发）管理。 相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务, 即以市场推广、批发销售和物流

6、配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动, 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场。 利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商, 为产品打通销售渠道, 服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。与传统的批发商不同, 利丰经销并不是坐等零售商前来下订单, 而是管理产品的供应链拥有当地的销售网络, 与各种零售业态合作, 使产品进入到市场的各个角落, 并保持充足的供应。零售点的管

7、理不单是设立销售点, 而且要根据产品的特性和目标客户, 设定产品的品类和促销活动, 以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对产品的需求, 进行市场推广, 为产品建立品牌。 利丰经销的供应链也适应客户的要求而向上延伸, 代客户生产或加工产品。合约生产的模式, 是利丰经销在市场营销、批发和物流等工作之外, 在上游的环节为客户增值, 提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。利丰经销还与客户合作, 共同开发和改造产品, 以适应亚太地区消费者的需要。 在这段供应链里利丰经

8、销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链管理（从生产、采购到销售“ 一条龙”） , 可依据供货商的需要提供不同层次的服务。供应链下游的工作流程为：零售商的市场策划、顾客（消费者）服务以及顾客（消费者）需求分析。其实物流程则是指零售商与供货商之间的直接配送及中央仓配送。 目前, 利丰零售所建立的业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南亚地区, 以现代化营销管理概念和技术经营不同形式的连锁店, 包括OK便利店和玩具反斗城, 旗下拥有的零售店超过200家,

9、60;每日服务的客户达40余万人次, 总零售面积75000平米, 年营业额逾20亿港元。除了一线的顾客服务外, 零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要。高效的物流管理能降低成本, 是盈亏的关键。利丰供应链管理的特点上游段落的特点 1以客户为中心 (1)简单的代理商(为客户提供设计、实施各项采购计划,但是具体的合同签订均由客户和供应商单独签订)的功能以外增加了贸易供应商(生产直接与客户沟通,也计划签约,将直接出售给顾客)的功能,不但可以取得佣金还可以赚得的产品的利润。 (2)以客户订单为核心,利丰安排原料采购和生产。其中

10、,利丰负责生产过程监控和各个环节之间的联系、沟通技巧及组织协调,具体生产部门的工作外包给了全世界的生产商。 2企业间的紧密联系 严格筛选生产者,然后和他产生稳定的业务联系,使生产商在预定产能、快速生产、各种生产等方面提供详细信息,以最高的生产弹性,使这个由多种方式组成的供应链能提供更好更快的服务。 3延迟生产 采用预定产能方式，先将生产信息传送至各个有关制造单位，使工厂可以准备足够的生产能力,和最佳的生产核算的组织方式,生产流程,生产的具体实施,这段供应链可以根据客户的实际需求最近的实际需要,立即投入生产,完成订单。 4核心业务利丰贸易采购为核

11、心,专门从事客户服务、采购网络和管理能力，生产、物流外包给专业的供应商。生产商也集中于核心业务。 5按照业务历程建立组织架构 利丰贸易使用以客户为中心的组织制度,首先将业务整合到超过100个类别,每组一个或几个客户服务,在公司内部也实现专业化、精细分工,为客户提供一站式的和专业的服务。中游段落的特点 1核心业务 （1）和传统的批发商是不同的,利丰经销不只是坐等待零售商来下订单,而是管理产品供应链:它获得了当地的销售网络,与各种零售业态(无论是连锁店、大型超市或路边的商店)合作,使产品投放市场的每一个角落,和保持足够的供应。 （2）零售管理不仅是

12、设立产品销售点,同时也要结合产品的特点和目标客户,设定产品类别和促销活动,提高销售业绩。 2与供应商紧密合作 利丰经销充当生产商在市场“领航员”和“掌舵者”的角色,提供销售策略和销售渠道,为产品在市场定位、创立品牌提供帮助. 让制造商集中精力在产品开发和生产管理两方面。 3利用信息系统 利丰集团拥有强大的企业资源管理系统,当市场研究人员在销售的同时获取市场信息,利丰经销会将相关信息集成提供给供应商,让供应商实时了解供货和市场动向。下游段落的特点 1以顾客为中心 零售店应针对顾客的需要提供产品和服务。 2与供应商紧密合作

13、60;零售商和供应商建立密切的合作关系,各工序互相配合,能提高工作效率和工作业绩,同时降低成本,为整个供应链创造效益。例如,OK便利商店和供应商的合作伙伴,通过网络将联系彼此,一起分享的信息,使供应商,可以较准确地掌握一销售、计划生产和分配,提高补货速度,加快货物流转。3流程设计 库存是零售业者非常不愿意看到的, 一方面会积压资金, 另一方面库存商品会因过时而需要答复削价销售, 造成损失。因此,OK便利店尽量使进货贴近实时需求, 做到减少库存、增加效率。OK便利店根据产品特性进行分类, 按实际情况编配, 分别安排生产商直接供

14、货到店铺, 或将货品送到OK便利店的中央仓库再统一配送, 减少了运输、仓储和装卸的费用。 4利用信息系统优化合作 除了过程的优化,利丰零售也使用该信息系统使各个环节自动化操作,同时用它来收集和处理数据,协助制定销售和采购策略。利丰供应链管理的经验 利丰公司实施供应链管理的做法，不仅在流通企业里是绝无仅有的，而且在制造企业里也是做得十分出色的。归纳起来，其成功的经验有以下几点： 1)与供应链的各个结点企业建立良好的战略伙伴关系 企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持

15、的服务。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。 供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结

16、合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。从某种意义上来说，与供应商建立“共赢”的战略伙伴关系，是实施供应链管理的基础。 2)企业应成为供应链的管理者 对企业尤其是跨国公司而言，最重要的是成为供应链的管理者。这里的供应链不是传统意义上的供应商与生产企业，或者生产企业与中间商或零售商的局部供应链，而是从供应商的供应商、供应商、生产企业，到中间商、零售商，再到最终用户的完整的供应链。只有对供应链上的每个环节实施成功的管理包括对整个生产过程的组织和质量控制，以及对供应商的管理等，才能实现个性化需求的敏捷制造，达到增加灵活性、大幅度降低库存、缩短生产周期、降低成本、保证

17、按期交货的目的。 3)供应链管理的核心是对价值链进行分解和管理 供应链上存在着五种“流”，即物流、信息流、业务流、资金流和价值流。其中最本质的是价值流，供应链实际上就是一条价值增值链，供应链管理的目的是创造价值、增加利润。为此，必须对价值链进行分解，就是要对从产品设计、最初的原材料采购、毛坯生产、零件加工、产品装配到最后营销的整个过程进行分解，然后对每一个环节进行优化与控制，并在全球范围内选择最合适的合作伙伴进行生产。利丰公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销这两个附加值高的业务都设在香港，由他们自己来做；而将价值链中附加值低的中间环节(加工、装配等)交

18、给其他企业(全球7500家企业)去做。这样，就可以充分发挥“链”上各成员企业的优势，强化各自的核心业务，降低整个供应链的总成本，实现了真正意义的“全球化生产”；而且提高了“链”上各成员企业的业务管理水平、经营效率和经济效益，实现了对市场需求的快速响应，提高了整个供应链的竞争力。 4)实现“无国界化”的“分散生产” 供应链管理要求企业重组业务流程，把精力专注于自己擅长的核心业务，而把自己不擅长的业务外包出去，充分利用企业的外部资源，达到降低成本、快速响应用户需求的目的。利丰公司没有工厂，不直接生产产品，它只做自己擅长的订单管理、产品设计、生产计划、质量控制等附加值高的工作，而

19、把产品的生产外包给十几个国家的7500家供应商去做，实行跨国采购、跨国生产，通过整合企业外部资源，重组和优化整个供应链的业务流程，从而创造了很高的价值，实现了对市场需求的快速响应。 5）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。 6）利用信息系统优化供应链的运作 建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内

20、部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。对外方面，客户数量、订单增加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要，以及分析市场的走向，以作出合适的商业决定。同时，与供货商联网的信息系统能快而准地交流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购的效率。利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 供应链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节，许多企业奉行的是“大而全”、“小而全”的纵向一体化模式，主业不精，核心能力不明显，制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱。香港利丰公司供应链管理的经验，对我国的企业实施供应链管理有着重要的启示。 1)流程重组：重新设计符合供应链管理的业务流

21、程 供应链管理的主要目的是优化业务流程，提高企业的核心竞争力。无论是使用MIS、CIMS，还是ERP，都是通过业务流程重组，对信息流、物流、资金流进行一体化控制。因此，企业首先应该按照“供应链的特征重组企业的业务流程，使得各环节既相互关联，又具有处理物流、信息流、资金流、业务流和价值流的自组织和自适应能力，将企业的设计、生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，使它们形成相互关联的整体，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链 “价值链”。 2)虚拟经营：通过业务外包强化核心能力 随着经济全球化进程的日益加快，全球化采购与生产已成为一种趋势，特

22、别是高新技术产业，基本上是全球化生产。与此同时，虚拟经营，包括跨国虚拟经营，被越来越多的企业所采用，企业之间从竞争走向合作，全球范围内基于供应链的分工与合作越来越显示出强大的生命力。我国企业应该抓住了这一机遇，摈弃“纵向一体化”的管理模式，采用供应链管理的思想，实行业务外包和虚拟经营，优化核心业务，强化核心能力。 3)诚信合作：构建“共赢”的战略伙伴关系 实施供应链管理，必须解决一个十分重要的问题，那就是供应链上各节点企业必须建立相互信任的合作伙伴关系。而我国的许多大型企业在这一点上还做得不够好，与供应商、经销商的关系较为紧张，没有建立起良性互动的战略伙伴关系。当供不应求时

23、，供应商卡制造商，制造商求供应商；而当供大于求时，则是制造商压供应商，供应商求制造商。为什么在我国难以实现敏捷制造和准时生产?制造商与供应商关系不顺恐怕是很重要的一个原因。这个问题不解决，就不可能有效地实施供应链管理。 4)信息集成：建立贯穿于供应链全程的数据库管理 供应链管理是一种集成的管理模式，它强调物流、信息流和业务流的集成，其中最关键的是信息集成。对供应链进行有效管理，不仅要求企业内部的信息要高度集成，建立一个统一的数据库；而且要供应链上各节点企业之间公开各自的信息，通过Internet、EDI等信息技术对供应链全程进行网络化的数据库管理，实现数据共享。 

24、5)面向客户：建立以客户为中心的供应链 供应链管理以提高客户的满意度为目的，这就要求企业必须从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，建立以客户为中心的供应链。以客户为中心意味着要最大限度地满足每一个客户的个性化需求，这就要求企业建立具备客户智能的CRM(客户关系管理)系统，根据不同的客户建立不同的联系，并根据其特点提供“一对一”的运作管理和服务。利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的

25、需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。 （二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企

26、业取代。 （三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益 企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。 所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。具体

27、而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。 （四）利用信息系统优化供应链的运作 建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。对外方面，客户数量、订单增加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要，以及分析市场的走向，以作出合适的商业决定。同时，与供货商联网的信息系统能快而准地交流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购的效率。利丰在发展过程之中不断引进一些先进的业务及治理概念，从而带领利丰进入了一个新的发展阶段。无疆界生产除了作为一个采购公司，利丰于八十年代也向前迈进了一步，成为无疆界生产计划治理者与实施者