企业组织的量化管理

1、企业组织的量化管理一个公司的成功， 从本质上来说， 源于一个优良的组织， 而建立一个优良的组织正是管 理者的核心使命。因此组织的管理也就成为管理者首先应考虑的问题。所以在系统介绍量化管理 时, 我将首先来谈企业组织的量化管理。 夸克量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司 管理实践，是一种系统的量化管理理论。1. 目前企业管理存在的问题目前中国企业由于企业组织体系设置的不科学、 不合理， 导致实际工作中， 企业组织体系 出现各种问题。这些问题不但降低企业的运作效率，而且会影响企业的正常发展。1.1 案例一：某大型国有房地产公司1.1.1 案例背景某大型国有公司自 1992 年成立以来，已

2、经发展成为以房地产综合开发经营和商务街区建 设为主业，同时从事金融保险、物业管理、文化旅游、广告媒体和其他服务业的大型国有企业集 团。公司以强总部为发展战略，建立总部主导型管理体系，整合系统资源，优化产业结构，增强 了核心竞争能力，实现资产的保值增值。该公司注册资金 3 亿元，拥有十多家控股及参股企业企业发展了 问题也接踵而来，首先是集团总部各个下属公司的管理问题，下属企业中有 全资子公司也有合作的独立法人公司。总部该如何理顺与他们的关系。管的太紧违反法人治理结 构，完全考核利润又由于房地产行业投资大， 周期长一旦最终结果不理想会造成 严重后果风险太 大。另外总部内部管理也问题重重：人员工作热

3、情不高，人才培养困难，部门责任不清，问题相 互推委，效率低下；人员专业与工作内容不匹配，决策层每天面临很多琐碎工作的协调、审批， 根本抽不出时间考虑公司发展。用决策层的一句话概括：“目前是一天天推着企业向前走，没有 时间抬头看路，整天提心吊胆，知道前途危机四伏，不知何时会在哪里出现”。这样的问题其实 我们的每个企业都会面临该企业的问题和表现形式我们可以大致归纳为以下几个方面：1) 目标的问题a) 企业目标的制定不够清晰， 量化。企业目标是口号式或理想的表述， 如：“三年做大、 六年做强”或“强总部”， 而没有对目标提出具体的量化评价标准同时也缺乏目标的阶段性分解；b) 企业目标与工作目标之间缺

4、乏联系。即企业整体目标、部门目标，岗位目标相互独立 制定，缺乏相互联系，不能相互支持。2) 部门及岗位设置不合理、职能不清晰a) 部门在职能设置上及称谓上较为混杂，一个部门往往从事几类兼容性差的工作b) 将本属同一件工作的流程分别置于不同部门，人为加大工作的协调难度c) 每项工作责任人不够明确，多个部门同时参与，容易相互推卸责任，影响工作的质量 与最终效果d) 在公司管理及业务发展的价值链中部分关键工作存在缺失现象3) 工作流程及标准的缺乏叮叮小文库a）现在公司工作流程是流水帐式的流程，看似全面及符合实际情况，实则由于没能明确 每项工作的流程节点，使每项工作多部门多人员共同参与而责任人不明确致

5、使最终结果无人负责b）流程的目标不确定，不量化，多数采用经验或人为标准，无法对具体工作结果进行科 学考核及奖惩4）岗位职责不合理a）岗位职责的确定缺乏系统整合思考，多数是长时间工作积累后自然形成b）岗位职责缺乏与部门目标、部门职责的紧密联系c）对每个岗位任职资格的定义不合理、不清晰d）员工缺乏职业规划1.2案例二：某大型民营化妆品公司1.2.1 案例背景某民营化妆品公司是一家以品牌经营为发展战略，以特许连锁销售为经营模式，集科研开 发、经营销售、服务培训为一体的化妆品实业公司。目前公司产品有一百五十多个系列，在全国 建立5000多家美容连锁店，形成了遍布全国各地的美容服务网络。同样在企业不断发

6、展的前提下，企业决策者们也面临着在如此长的产品线里，如何找到企业的主打产品？几百个品种该如何梳理，归类；众多产品该如何使用品牌？是统一使用原有的已 经建立起一定知名度的品牌，还是重新增加新的品牌？如何使用新品牌，新品牌与老品牌之间的 关系如何处理。同时由于企业的营销团队是随着公司的发展一天一天壮大起来的，人员与工作内 容也是一天天增加的，至怕前为止，所有营销团队工作职责相互交叉，产品开发与市场脱节，产 品研发的速度虽快，但在市场推出的效果却很差，对企业资源造成很大的浪费。1.2.2 问题分析归纳该公司营销体系同样存在如下问题：1）企业营销部门使命、目标不明确，考核方法侧重短期2）营销体系各部门

7、职责划分不够清晰，对同一件工作存在多头管理现象3）决策层级偏高，反应速度慢。缺乏决策标准4）缺乏科学规范的流程，工作流程标准化及制度规范化程度不高5）营销部门岗位设置欠缺合理性2. 问题发生的原因由于企业发展是一个长期的积累过程，因此在企业发展之初不可能系统地对营销部门进行 整体的规划，随着企业的壮大，工作越来越多，专业性要求越来越高，部门设计之初的很多弊端 逐步显现出来，因此解决之道是：首先要解决以下几类工作：2.1目标设置问题。企业的营销部门是为了完成公司的经营目标而相应产生的，因此营销体系目标的设置就尤为关键。而这一目标的设置又与企业整体发展战略紧密相关，因为企业整体目标的不同可以直接

8、影响到营销部门具体工作的目标与侧重。就象这一企业如果公司的战略是发展成全国最大的连锁 企业，加盟店从5000家在三年之内达到10000家，则营销部门这三年的重点就应放在连锁店的拓 展上。而如果公司发展目标是三年内成为全国利润最高的连锁店，则营销部门的重点可能就要放 在如何在众多品牌中挑选出利润最大化的产品，同时集中优势资源，努力将其做好。因此在企业 资源固定的前提下，目标的设置就成了企业解决营销体系问题的基础。2.2组织结构设置问题只有在目标清晰的前提下，才能真正知道需要怎样的组织结构支持企业完成目标。就象前面提到的如果企业将规模作为发展的首要目标，则在现有组织里就应当相应出现一个以拓展为主

9、要目标的部门。如果企业以利润作为重要的目标，则应加强市场规划及品牌管理。则可能新出现 的就是另一个完全不同的部门。而目前企业由于没有一个清晰的目标，或目标众多，又要规模又 追求利润最大，而资源又相对固定，则营销部门的工作就会出现职责不清， 分工不明，多头管理, 架构混乱等等我们经常碰到的问题。2.3岗位职责设置问题由于整体营销体系架构的设置不科学， 分工的不明确，就会在营销体系内部造成同一件事 同时多人参与，又相互交叉。虽然我们的工作本身需要相关人员参与，但是如果不能明确各自的 工作目标与职责，就会造成对结果没人负责，同时也容易造成每个人的工作量不均衡的现象。2.4工作的流程与标准的设立清晰明

10、确的工作职责是每项工作达成要求的基础。然而促使每项工作都能顺利执行，让结果满意的保证却是每项工作要有一个科学的流程，以及在流程的运行过程中对那些影响结果的关 键节点的把握。而最有效的控制手段就是对流程中的关键节点设立科学统一的量化评判标准。就 象企业都明白广告是一种很有效的营销手段，然而如何才能设计出一条有效的广告呢？只有了解 广告从需求-创意-脚本-样片-成片这一标准广告生成流程，同时有若干个经过理论与实 践检验的对每一流程节点是否合格的科学评判标准后，才真正能够使这项工作的稳定性与可靠性 大大提高，才能真正作到企业不再依靠个人的知识与经验来管理我们的每项工作。因此在目标、 架构、职责完成之

11、后，工作流程重新定义与流程节点评判标准的建立就成了保证企业达成目标的 关键。综合以上问题，可以看到不使用科学、量化的手段，不围绕目标建立企业组织体系， 势必 造成组织体系的种种问题，这些问题的产生和出现，必将影响企业运行的工作效率，影响企业工 作目标的完成。综观两个企业面临的种种困扰，虽然企业发展的阶段不同，规模大小不一样，所从事的行 业不同，且企业决策者目前关注的问题点也不一样，但总的来讲，我们发现问题核心是不论在管 理上还是具体到营销层面，我们的众多企业同样面临着企业发展目标与资源支持之间存在着严重 的不匹配。这种不匹配造成了企业在管理上亦或在具体营销的某个环节上产生了严重的结果与预期之间

12、的差距，因此要想从根本解决我们企业目前面临的问题，就必须首先解决好目标、组织结 构以及工作流程三大类工作。在此前提下再进行具体工作技能，技巧的改进，这样才能真正做到 系统全面地使我们的企业健康的发展，真正做到“基业长青”。企业的应对之道及可能存在的问题:企业面临这样的问题，决策者们也无时不刻不在思考着解决之道， 加之如今信息发达，许 多先进的理念与方法被我们众多企业所了解。因此，企业不断导入各种国外先进的管理方法，引 入大量空降人才，然而我们的这些努力往往收效不大。其中究其根本问题出在“系统”两个字上。 此处所讲的系统有两层含义：一：一个企业本身是一个系统。我们之所以发展到现在，说明我们 企业

13、本身在内部已经形成一个自有的运转体系。这一体系有自身的排异与修复功能，就象我们的 人体一样，因此从某一个点上进行的方法导入，有可能与企业自身系统产生冲突，从而导致新方 法逐渐被同化，即使在局部或短期时期内产生了一些效果，也很难对企业整体带来根本性改变。 二：第二个意思是这种先进的思想或方法是否是一个全局的系统的改进方案。因为如果缺乏一个 系统的通盘考虑的思想，就很容易造成被改进的局部与整体企业系统之间的不相容，从而造成效 果的不理想。就象一辆汽车的设计生产，本身必须是一个系统的思考过程，不然，即使是世界上 最好的发动机，如果与整车其它配件不相匹配，同样很难发挥其优势。因此企业必须找到一种从 设

14、计理念上本着全面系统思考的方法模式，然后对自身现有系统进行系统地改进。3. 夸克的组织量化管理解决方案及意义我们认为：要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医 脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目， 按照项目的特性，对项目归类，从而确定部门设置。再按照项目管理理论，将项目分解形成具体 工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，近而确定部门岗位设置。并且通过对完 成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决

15、上述企业组织体系的各种问题。3.1之所以我们说的这样的设计思想是系统而科学的，是源于我们对企业存在的目的的理解1）企业组织应是围绕企业目标而存在2）部门的设置是因完成一系列专业性相似的工作项目的需要而存在3）岗位职责是与其需要完成的工作的使命而对应4）薪酬是与员工完成工作使命的数量和质量而对应5）培训是因员工所要完成的工作使命与其工作能力的差异而存在3.2量化管理的基础思想夸克组织量化管理是围绕企业发展目标，对影响目标达成的所有可能的因素进行分解归 类，明确企业部门产生的原理，再对每类因素的工作常态进行再次分解，进而明确具体工作与部 门使命及企业目标之间的关系，从而对企业进行企业目标与资源相匹

16、配的组织的建设或调整。进 而使企业面临的上下级部门之间协调管理，企业内部业绩考核，人员工作技能提升，决策生成， 成功经验复制，以系统治理代替人为管理等等阻碍企业稳定发展的问题。3.3夸克量化管理理论的核心优势：a）企业量化管理系统是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相 制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对 系统中各个部件进行设计。-系统性：系统设计、通盘考虑-完整性：关注细节、全面优化-科学性：科学依据、量化决策一个高效的企业组织管理系统是由战略规划所设置的目

17、标出发，进而由目标的分解决定项目。项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根 据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及要完成任务对财 务，技术和生产等的一系列所需支持的要求。从而把企业整体组织结构从一点通过层层分解将每 个人的具体工作任务与企业整体目标有机的联系起来。同时每个任务也成为员工业绩考核的“基本单元“近而解决了企业中奖勤罚懒这一关键手段的执行不利的问题。3.4夸克的解决方案将项目按照工作流程分解成任务时。确定每个任务的任务目标、负责人（岗位）、工作时间，从 而制定项目的工作流程。将各个部门的部门职责、岗位职责、项目流

18、程汇总，完成公司的组织体系设计工作。夸克不但能够进行企业组织体系的量化设计，还可以进行集团组织体系、部门组织体系等组织体系的量化设计。夸克是企业量化管理理论的创导者和先行者，是企业量化管理解决方案的全球唯一系统提 供商。企业量化管理理论基于国际先进管理理念和全球著名国际企业实践，是一套经历实践检验的先进管理理论。秉承企业量化管理理论，夸克提供的企业量化管理方案涵盖企业战略规划、年度营销计划、工作 项目量化管理（项目流程量化方案）、工作任务量化管理（SOP等目标管理领域和集团组织量化 方案、公司组织量化方案、部门组织量化方案、岗位设置量化方案等组织管理领域。上述两大管理领域是企业管理的核心领域3

19、.5夸克方案的优越性依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标, 企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应 性。夸克方案的优越性如下:1）紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系 统性2）在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性3）从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位 职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性4）以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优5）依据项目的专业性确定部门分工，

20、依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系 的合理性6）对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核7）对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性8）任务SOP勺制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性9）以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突3.6夸克解决方案的针对性夸克从企业目标出发，使用科学、量化的手段，提供整体企业组织体系量化解决方案，能够从根本上。系统地解决企业组织问题，具有极强的针对性。3.7夸克方案与其它量化管理模式的区别夸克量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量

21、化管理等企业管 理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。1）与6sigma的区别6Sigma的管理思想是将所有的工作作为一种流程，用量化的方法分析流程中影响质量的 因素，找出关键因素进行改进，从而达到更高的客户满意度。6Sigma作为一种对工作流程特别是生产工艺的控制手段，在提高工作质量、改进产品品质上具有较好的效果。但它无法解决企业的 组织体系设计、营销工作的量化管理等问题。2）与平衡积分卡（BLC的区别平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个纬度来衡量企业：a）财务维度（如何取悦股东？）b）顾客维度（如何取悦顾客？）c）过程维度（为了成功，应该在哪些过程领先

22、？）d）学习与创新维度（如何保持革新和改进的能力？）财务指标是企业最终的追求和目标， 也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润 水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设， 提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这 四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管 理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新, 新的循环。BLC可以较好地指导企业进行绩效评估，但它无法衡量部门、岗位的工作绩效，无法对具 体工作提供指导，且评估指标

23、过于注重财务指标和短期行为，这是它的局限性。随着时间的发展和观念的更新，夸克量化管理理论和量化方案的优越性必将被越来越多的 中国企业所理解和接受建立科学激励体系人力资源作为市场竞争的主力资源的有效利用，是实现企业效益、持续健康发展的根本保证。伴随着改革、发 展、人力资源观念的导入，以人为本，运用人力资源手段、激励机制，不断创新管理思想、经营理念和营销手 段，才能实现企业的长足发展。实施岗位测评，建立激励性薪酬体系运用薪酬机制，发挥激励和导向作用，使之对内具有公平性，对外具有竞争力。通过建立同岗不同薪的薪酬 体系解决企业相同（相近）职位的员工因在技能、经验、资源占有、工作效率等方面差异，导致贡献

24、不同的现 状；同时弥补目前只能通过职务晋升的方式提高薪酬待遇的薪酬结构缺陷，通过在岗位薪酬上保持差异，即职 位相同，岗位薪酬未必相同，以增加工资变动的灵活性，从而引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，发 挥薪酬激励作用。薪酬福利是有效激励员工的金箍棒”应当看到 同岗不同薪”既增加了工资变动的灵活性，又引导了员工重视个人技能的增长和能力的提高。实施绩效考核，建立激励性目标管理体系薪酬福利的有效激励，源于建立有效的绩效考核体系。建立目标管理的绩效考核评价体系，如将企业战略目 标与各级人员的具体工作联系起来，经过层层分解，把绩效目标逐级落实到各部门、以至各岗位，通过衡量和 评价员工在确定时间的工作

25、活动和工作成果，强化目标实现责任， 确保整体业绩实现。 通过有效的绩效考核 压力链”让每一位员工都承担起了相应的责任。将绩效考核体系与员工的利益分配形式进行有效结合，个人考核结果不光在工资分配上得以体现，在职务升迁上也成为了重要依据。绩效考核体系的建立促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确。同时为改进组织结构和职责分工提供了一定的帮助。实施培训教育，建立激励性推动机制有效的绩效源于人的素质的不断提高，在信息迅速发展的时代，企业员工的才干和对公司的忠诚度比以往任 7叮叮小文库何时候都重要，企业不仅应极力留住现有人才，而且应不断培养新的人才，加强员工培训工作，提供一整套提 升员工素质与企

26、业实际相适应的、严格的培训制度和年度培训规划，在实施过程中不断调整和改进培训方式， 尽可能地符合企业发展的利益，培养符合企业发展需要的人才，使企业市场竞争能力得到有效提高。要在企业 内树立 全员培训，终身培训”的培训理念，并把培训与员工的职位升迁、薪酬变化紧密结合起来。通过不同层 次、不同专业的技术培训教育，让新进员工适应了岗位要求，提高和改善员工的工作绩效，企业员工的工作技 能、知识层次和工作效率、工作品质都得到了进一步加强，整体人才结构得到提升有效管理发展下属的执行力执行力一直是个热门的话题很多公司的管理者一说到公司内管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不够是制约企业发展的重大

27、瓶颈。于是，在各个公司，大家都可以看到关于执行力的书籍广为流传（当然都是公司发的），然后是总经理在各种会议上不断大声疾呼需要加强公司的执行力，批评各级人员缺乏执行力，然后是各位员工开始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感，并在公司的内部刊物上相互分享。结果呢？轰轰烈烈的”运动”却收效甚微，公司内部的员工行为并任何的改变。那么问题到底出在哪里？首先让我们来定义一下什么是执行力，通俗地来讲，企业管理人员对执行力的理解不外乎两个层次1）领导布置的工作能够完成，同时是按时，按质，按量完成2）领导布置的工作能够完成，同时是超越领导的期望值完成，无论是在时间进度或者是工作质量上。一般来讲，对于大多数的管理

28、人员来说，如果下属能够做到上面谈到的第一个层次的表现已经是谢天谢地 了，能够达到第二层次的要求根本就是奢求，那我们今天就来谈谈如何让下属们实现第一个层次的执行力。下属执行力的强弱取决与两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，大家都可以很容易理解，所以我们就不做过多的 讨论。而关于态度的不够，相信很多的管理者也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主要原因，但正是在 这里，众多的管理者存在认识上的一个误区：他们认为良好态度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度。其实，真正要解决这个问题是应该管

29、理者进行改变， 而不是寄希望于下属态度的改变，道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其 顽固的，并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的，所以做为管理人员千万不要心存幻想,认为下属各个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度，同时，你又不可能把下属全部换成具备良好工 作态度的人，所以只有从管理者自己的身上动脑筋了。管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从 三个方面入手：明确下属的工作目标：说起来很简单，但是在现实的管理工作中很多的管理人员并不能够做到这一点，他 们在给下属布置工作时只是简单地说：某某某，你去把这件事情搞定。好了，下属去做了，但是在他们心目中对任务的理解和管理者对任务的理解可能是完全不一样的。打个比方，就像我们在平时聊天的时候会讨论买房 子，领导说他的梦想就是买一个豪宅，这时候下属的脑海里面就会浮现出一套四房两厅复式结构公寓的样子， 而其实领导心目中的豪宅却是独立别墅带至少300平方米的花园，同样是豪宅，大家的理解就是完全不同的。一样的道理，管理者在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结