中石油-通过完善内部管理创立一流石油公司

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年二月至三月通过完善内部管理创立一流通过完善内部管理创立一流的石油公司的石油公司中国石油天然气股份公司中油股份公司重组概览中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理内容提要内容提要1CNPC000223BJ(GB)-trainingCNPC的重组旨在建立专业的一体化石油公司的重组旨在建立专业的一体化石油公司CNPC 国有企业，进行陆上石油的勘探和生产19个油田1.52亿吨产量70万名员工SINOPEC国有企业，进行炼油和石化产品生产39个炼

2、油厂产能达2.14亿吨130万名员工中国石油天然气集团公司换出勘探生产资产换入炼油资产150万名员工中国石油化工集团公司1999年12月12个油田8300万吨产量14个炼油厂产能达8900万吨50万名员工CNPC非核心资产油田服务业技术房地产社会服务100万名员工2CNPC000223BJ(GB)-training为实现为实现CNPC的宏伟目标组织障碍必须被消除的宏伟目标组织障碍必须被消除正在整合Sinopec转交的部分资产准备将20%左右的资产在香港和纽约的股票交易所上市CNPC的目前状况的目前状况为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略业绩为导向的组织低成本的经营CNPC的宏

3、伟目标的宏伟目标1. 没有真正意义上的董事会2. 复杂的组织结构3. 管理人员积极性不高4. 效率低下的管理流程5. 不充分的信息技术支持组织障碍组织障碍3CNPC000223BJ(GB)-trainingCNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造必须实施组织的变革，从而为股东创造价值价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率1、一个多元化、独立、有实权的董事会监督公司的首席执行官及整个公司2、简单、扁平式的公司组织结构，并赋予与独立的资产相应的责任3、能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、业绩目标并获取以业绩为基础的与股东价值相联系的奖惩4、以业绩目标为导向的管理程序，引入创造价

4、值的业务计划，具挑战性的经营关键指标和严格的管理层评估程序5、及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估CNPC项目目标与股东期望相符项目目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的投资与业绩目标4CNPC000223BJ(GB)-training这些组织结构方面的行动对石油公司的变革至关这些组织结构方面的行动对石油公司的变革至关重要重要CNPC重组的目的重组的目的公司远大目标和战公司远大目标和战略略1、董事会2、公司的组织结构3、领导班子4、管理流程5、信息技术支持从从行动迟缓，无远大目标的官僚机构政府部门部长由300多个区域性经营单位组成的多层面结构强调技术，薪酬

5、以工作年限为主微观管理，行政命令式管理内部并不互相连接，造成成本昂贵到到在满足全世界对油、气、太阳能和石化产品的需求方面做一个领导者来自内部和外部的不同成员由100多个各负其责的资产单位构成的扁平式结构强调经营技能，注重财务收益，按业绩支付酬劳从业绩出发进行计划和审核将业务单元同总公司联系在一起共同的经营标准，统一管理，知识投资英国石油实例英国石油实例5CNPC000223BJ(GB)-training中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理内容提要内容提要6CNPC000223BJ(GB)-traini

6、ng集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的事会实现的其他股东股份公司PetroChina 董事会CNPC集团公司政府对股份公司的控制是通过集团公司实现的股份公司是独立的法人实体股东大会是公司的最高权力机构，代表全体股东的利益董事会是经股东大会批准的公司最高决策机构，是公司对外活动的全权代表监事会是权力监督机构，主要对公司财务和行政进行监督政府CNPC非核心事业股东大会监事会7CNPC000223BJ(GB)-training中油应明确界定董事会和管理层应承担的不同职责中油应明确界定董事会和管理层应承担的不同职责要求达到价值最大化并保护权力

7、代表股东的权力监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化8CNPC000223BJ(GB)-trainingPetroChina必须改革组织结构必须改革组织结构今天的结构今天的结构应具备的结构应具备的结构总裁职能部门(协调作用)企业 无法真正实现控制总裁专业公司(负责领导)业务单元(地区公司)适度的整合资产重复数目多缺乏业绩责任制专注于资产业务可以管控数目精简建立严格的业绩责任制专注于市场及业绩的提高9CNPC000223BJ(GB)-t

8、raining国际经验国际经验 BPBP北海石油公司组织结构的演变北海石油公司组织结构的演变19931993北海一般性北海一般性管理小组管理小组总部职能总部职能决策权下放到业务单元经理通过业绩合同和外部基准比较强各资产吸收职能/支持人员，最后吸收大多数总部职能通过分解和外包取消管理层次北海北部总部职能北海经营公司商务财务/人力技术油田运作计划/管理地理油田设施钻井采购后勤会计人力资源安全、健康和环境经营性支持技术支持职能支持北海石油北海中部北海南部19921992职能性支持10CNPC000223BJ(GB)-trainingPetroChinaPetroChina组织结构组织结构股份公司总部

9、股份公司勘探开发和大庆勘探开发和大庆下游下游天然气天然气专业公司代表总部负责管理一类资产，发展同类资产之间的网络关系业务单元对大多数经营性决策负责 (包括油田、炼化厂、销售公司和地区公司)建立资产公司的联系，以鼓励协调和知识共享业绩合同和关键管理流程几十个业务单元化工化工炼油炼油与与销售销售11CNPC000223BJ(GB)-training中国股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理内容提要内容提要12CNPC000223BJ(GB)-training新的组织结构需要与其相适用的管理程序新的组织结构需要与其相适用的

10、管理程序勘探生产专业公司公司最高领导层公司最高领导层炼化销售专业公司天然气与管道专业公司战略规划经营/预算计划业绩考核和管理勘探石油经营炼油厂，生产石化产品开发天然气市场管理程序管理程序经营流程经营流程资本计划/预算资金管理内部审计13CNPC000223BJ(GB)-training管理程序中的关键连接点管理程序中的关键连接点公司战略战略规划战略规划经营资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划经营计划“前前300名名”经理经理的业绩考核的业绩考核14CNPC000223BJ(GB)-training中国股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的

11、组织结构建立规范高效的管理机制战略计划战略计划/预算程序预算程序资本计划/预算程序资金管理程序通过业绩合同实现业绩管理内容提要内容提要15CNPC000223BJ(GB)-trainingCNPC股份公司的战略规划程序股份公司的战略规划程序目的目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及专业公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询

12、，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准业务单元战略规划2. 专业公司/业务单元制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及五年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司五年战略(方案)6. 公司五年财务目标预测7. 配

13、合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结16CNPC000223BJ(GB)-training专业公司专业公司/业务单元业务单元制定部门发展战略制定部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会质询会质询会战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各专业公司下达公司战略规划；建议各专业公司应特别关注和解决的议题对各专业公司战略规划逐一质询，提供方向性指导公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现

14、公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集专业公司负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为专业公司的战略规划提供必要的建议发现、关注与专业公司业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在专业公司战略规划部门的支持下，起草、制定专业公司的战略规划陈述本专业公司战略规划；进行规划之必要修正专业公司专业公司负责人负责人进行现状分析；发现本专业公司战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持专业公司专业公司战略规划战略规划部部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至专业公司的整体

15、战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元业务单元负责人负责人形成公司及各专业公司战略规划文本提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会17CNPC000223BJ(GB)-training公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1. 公司发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务专业公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 公司未来五年战略目标公司未来五年

16、业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各专业公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结18CNPC000223BJ(GB)-training专业公司战略规划主要内容专业公司战略规划主要内容主要内容主要内容样板1. 本专业公司发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本专业公司影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本专业公司造成的影响创造的主要机会造成的主要

17、威胁3. 本专业公司现状分析本专业公司近年业绩及发展趋势本专业公司主要竞争优势及弱点4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结19CNPC000223BJ(GB)-trainin

18、g年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各专业公司及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各专业公司呈报专业公司/业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各专业公司需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、专业公司副

19、总裁及经理，及各专业公司下属业务单元总经理(只在质询本专业公司规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)20CNPC000223BJ(GB)-training年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议规则会议规则需提前准备的材料需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各专业公司战略规划提前量3周45周1周会议规则：会议规则：各专业公司以及业务单元的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动

20、：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批21CNPC000223BJ(GB)-training中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制战略计划/预算程序资本计划资本计划/预算程序预算程序资金管理程序通过业绩合同实现业绩管理内容提要内容提要22CNPC000223BJ(GB)-training有效的利用资金支持公司战略和资产组合管理流程集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确统一，提高资本支出的计划性和收益水平从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要，使资金得到最高回报

21、和最大的价值创造使各业务单元各负其责，对业绩进行持续指导为资金项目的规划、规模、批准、执行和监管制定明确的指导方针资本计划和资本预算程序的原则资本计划和资本预算程序的原则23CNPC000223BJ(GB)-training资本计划和资本预算程序的目标资本计划和资本预算程序的目标把公司的大量资金投入到支持公司的总体战略和资产组合管理流程衡量业务单元对投资者资金的使用效率，并建立权责有效地计划、审批、执行和监管项目使流程到位，系统化地保证资金投入到合适的项目中，完成公司的目标建立支持总体预算和财务系统的体系资本计划资本计划资本预算资本预算24CNPC股份公司的资本计划程序流程股份公司的资本计划程

22、序流程主要主要活动活动负责负责人人制定公司以及各专业公司和业务单元未来的战略发展目标，包括实现这些目标的战略举措，在哪些市场及如何进行竞争高级领导层审核/批准制定公司战略制定公司战略确定资产组合及资确定资产组合及资本需求本需求根据公司及各专业公司战略，确定公司的资产组合放弃哪些行业进入哪些新业务领域哪些业务不需新投入将稳定发展哪些业务将是增长的重点根据资产组合的不同形式，估算各种资产/业务的资本需求进行资本计划进行资本计划执行资本计划方案执行资本计划方案制定业务单元资本制定业务单元资本预算预算股份公司总部计划及财务部门对各专业公司资本支出计划的分析进行质询/审查，并对各资产的预期收益、风险状况

23、、战略协同性进行硬性排序确认本年资金盘子的大小高级领导层召开资本计划会议，最终确定资本计划方案各业务单元根据资本计划方案，对战略规划做出相应调整各业务单元制定资本预算股份公司总部财务部门负责根据制定总体资本预算资本计划方案各专业公司/业务单元总部规划计划部各专业公司/业务单元总部规划计划部总部规划计划部总裁办公会各专业公司/业务单元总部财务部股份公司总部财务部各专业公司/业务单元25CNPC000223BJ(GB)-training对各资本计划中的项目进行硬性排序对各资本计划中的项目进行硬性排序股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询财务吸引力财务吸引力净现值

24、项目预计投资资本回报率与各专业公司投资资本回报率的差值战略协同性战略协同性项目与公司总体战略的一致性、重要性项目与专业公司总体战略的一致性重要性项目与当前业务的协同作用硬性排序硬性排序项目项目项目1项目2项目3项目4财务吸引力财务吸引力9.38.98.27.6.战略协同性战略协同性8.89.07.38.6.综合评估综合评估9.28.97.97.9.26要设定正确的投资资本回报率，很重要的是：准确评估资本成本设定合理的回报期望值投资资本回报率的期望加权平均资本成本基于资本成本的预期回报=+WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b (rm - rf)参照行业平均水平和/或

25、公司远大目标对比评估决定业务单元回报期望值决定业务单元回报期望值27根据以下各项选择项目样本做业绩评估战略重要性投资规模细分项目所涉及的时间在一般规划流程中加进业绩评估部分将原来的资本申请报告与每年的数据对比，做出差异分析现金流量利税前收入资本支出时间如果需要的话进行现场访谈让项目小组作出澄清/解释项目选择项目选择回顾分析回顾分析业绩评估后的反馈和业绩评估后的反馈和讨论讨论业绩与激励制度挂钩业绩与激励制度挂钩总结评估结果最终用户要求取得的战略性利益有问题的地方与重大议题整体项目业绩总结与业务单元和项目小组讨论假设预测技巧市场与业务状况的改变未来的改善措施需要时，作出修正业务单元与项目小组的薪酬

26、与项目业绩与公司整体的业绩挂钩项目后评价的业绩评估流程项目后评价的业绩评估流程28中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制战略计划/预算程序资本计划/预算程序资金管理程序资金管理程序通过业绩合同实现业绩管理内容提要内容提要29CNPC000223BJ(GB)-training资金管理的基本原则资金管理的基本原则对股份公司及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化通过集中各业务单元现金到股份公司统一帐号的做法，实行对现金的集中管理在实行现金集中管理的同时

27、，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中建议建立资金委员会，作为公司资金管理的最高决策机构，股份公司财务部是公司资金管理的直接负责部门各专业公司和业务单元的财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向股份公司财务部汇报，并负责执行股份公司财务部发出的资金管理指令30CNPC000223BJ(GB)-training

28、资金管理的两个程序资金管理的两个程序两个程序是联系在一起的：由股份公司调入的现金是业务单元资金来源的一种股份公司统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控股份公司制定各业务单元的资金需求量定额股份公司统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各专业公司、业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用线的取得必须由股份公司审批股份公司跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配股份公司建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全公司融资费用，并使各业务单元受益股份公司调剂各业务单元的现金余缺各业务单元必须及时执行股份公司的现金调剂要求现金调剂采用有偿方

29、式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益信贷资金管理程序信贷资金管理程序现金集中调剂程序现金集中调剂程序31CNPC000223BJ(GB)-training信贷资金管理程序信贷资金管理程序1. 确定资金需求量确定资金需求量2. 取得所需资金取得所需资金3. 跟踪信用线的使用跟踪信用线的使用根据年度资金预算，核定各专业公司、业务单元的资金需求量定额根据各业务单元的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额审批业务单元提出的增加资金需求量定额的申请1.11.21.3依据全公司资金需求情况，确定全公司的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各业务单元资金的需求分配资金，即确定各

30、部门的资金来源结构、融资主体和信用种类审批各业务单元在总公司框架性协议下信用线的取得，以及各业务单元自筹信用线的取得，并提供必要的担保或支持2.12.2汇总各业务单元定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定资金需求量程序中的“调整资金需求量”一步3.132CNPC000223BJ(GB)-training确定资金需求量定额的组织流程确定资金需求量定额的组织流程业务单元业务单元提交资金需求量定额的预算和增加需求量定额的申请财务预算部门财务预算部门(财务预算处财务预算处)资金管理部门资金管理部门(资金处资金处)资金管理部门从融资可行性角度做出进一步分析：分析总公司是否

31、有能力提供融资渠道或提供担保判断填补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用种类 将分析结果和建议传递给资金管理部门财务预算部门应从经营的角度做出分析：根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好根据资产负债情况判断该部门的资产/负债比率是否合理分析业务单元的资金需求量预测报告是否合理资金委员会资金委员会分析结果和建议提交资金委员会分析结果和建议提交资金委员会意见返回给资金处，执行融资计划意见返回给财务预算处，调整资金需求量定额33CNPC000223BJ(GB)-training现金管理的推荐方案现金管理的推荐方案优点优点有效控制股份公司现金的使用效率和内部分配，降低融资成本业务单

32、元确保足够动力管理对客户应收款股份公司整体的风险最低条件保证条件保证银行系统允许股份公司各业务单元帐户集中全公司系统日交易量在总部资金部门可以承担的范围之内现金集中现金集中现金分配现金分配所有业务单元总公司集中帐户所有业务单元总公司集中帐户客户客户银行银行现金集中内部存款利息*现金分配内部贷款利息*现金贷款*对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息34CNPC000223BJ(GB)-training各业务单元在股份公司的利息结转方法各业务单元在股份公司的利息结转方法现金多于预算的业务单元股份公司集中帐户内部存款存款利息内部贷款贷款利息股份公司资金部门严格记录股份公司同

33、各业务单元的借贷关系，及时确认每一笔资金流动，编制借贷关系表为了吸引各业务单位将资金集中于股份公司，存款利率应高于存款部门所在地银行规定的同样期限的存款利率*，贷款利率应低于贷款单位所在地银行规定的同样期限的贷款利率*存贷利息之间的差额用来弥补股份公司资金集中管理的成本股份公司按月到期结转同各业务单元的利息，并及时反映在借贷关系表中*不适用于存款利率过高或贷款利率过低以致股份公司无法承受的情况资金不足的业务单元35CNPC000223BJ(GB)-training中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理关键业绩指标和业绩合同的定义与意关

34、键业绩指标和业绩合同的定义与意义义业绩合同的主要组成部分业绩与薪酬直接挂钩业绩合同的操作程序内容提要内容提要36CNPC000223BJ(GB)-training关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的定义和价值的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考

35、核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面37CNPC000223BJ(GB)-training关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性横向和纵向保持指标一致性强调财务强调经营运作说明CNPC高级管理层，专业公司业务单元管理层职能部门负责人，工厂监督人员一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润炼油厂的利用率OSHA可记录比率支出(固

36、定和变动成本)单元的利用率关键单元的产出部门加班缺勤量支出改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库股票价格净现金流量集团和专业公司的投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库38CNPC000223BJ(GB)-training什么是业绩合同及业绩合同的目的什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是业绩合同是股份公司中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩

37、指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性39CNPC000223BJ(GB)-training业绩合同是高层管理的有力工具业绩合同是高层管理的有力工具股份公司总裁(副总裁)高级领导业绩合同业绩合同专业公司/板块勘探开发总经理天然气总经理炼油销售总经理石化总经理地区公司/业务单元(举例)油田经理天然气地区公司经理炼厂经理石化厂经理省销售公司经理业绩合同的制定和签订按管理权限进行总部职能部门，股份公司/专业公司/业务单元副职与正职签署合同

38、示意业绩合同职能部门(举例)人事部总经理财务部总经理规划计划部总经理等等董事会 40CNPC000223BJ(GB)-training合同具有两个作用合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人激励集体业绩和明确个人责任责任激励集体业绩激励集体业绩明确股份公司中每个部门如何创造价值实现股份公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任明确个人的责任41CNPC000223

39、BJ(GB)-training业绩合同的设计原则业绩合同的设计原则 描述描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与股东利益相一致42CNPC000223B

40、J(GB)-training中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理关键业绩指标和业绩合同的定义与意义业绩合同的主要组成部分业绩合同的主要组成部分业绩与薪酬直接挂钩业绩合同的操作程序内容提要内容提要43CNPC000223BJ(GB)-training业绩合同有三个基本组成部分：业绩合同有三个基本组成部分：KPI类别，类别，KPI指标，权重与量化目标指标，权重与量化目标KPI指标指标重要性2000年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例举例)权重权重量化目标量

41、化目标效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工总量50%20%10%12%10亿元12亿元1000万吨60亿元20天490,000举例业绩类业绩类KPI类别44CNPC000223BJ(GB)-trainingKPI考核类别全面反映受约人的业绩考核类别全面反映受约人的业绩效益类指标效益类指标目的目的全面衡量价值创造的能力营运类指标营运类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成组织类指标组织类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化45CNPC000223BJ(GB)-training考核类别的权重根据受约人的职责而定

42、考核类别的权重根据受约人的职责而定定义定义有直接损益有直接损益无直接损益无直接损益举例举例该岗位有独立的、可审计的损益表，负有直接的损益责任。考核时直接用损益项如收入、成本等对其进行考核，其效益类权责较大总裁专业公司总经理地区公司经理该岗位无单独损益表，其业绩不能用损益表直接考核，如职能部门、成本中心和支持部门等，其营运类及组织类权责较大财务部总经理人事部总经理地区公司党委书记/工会主席负责生产环节的油田副总经理46CNPC000223BJ(GB)-training股份公司高层领导业绩合同中权重的建议股份公司高层领导业绩合同中权重的建议职位职位效益类效益类营运类营运类组织类组织类权重分配权重分

43、配(100%) *非执行(高级领导)董事 *使用党内级别考核董事会成员*董事会秘书*监事会成员总裁高级副总裁副总裁财务总监70%60%60%70%65%60%60%30%40%40%20%25%30%30%0%0%0%10%10%10%10%初步47CNPC000223BJ(GB)-training职位职位效益类效益类营运类营运类组织类组织类权重分配权重分配(100%)初步40%60%0%职能部门(正副职)专业公司/板块(正职) *专业公司/板块(副职)60%40%0%党群干部 (总部机关/地区公司)40%60%0%地区公司/党群(正职)地区公司/党群(副职)60%30%10%30%60%10

44、%60%30%10%* 含炼油销售板块负责销售的副总经理股份公司中上层领导业绩合同中权重的建议股份公司中上层领导业绩合同中权重的建议48CNPC000223BJ(GB)-training考核类别内指标及权重制定的原则考核类别内指标及权重制定的原则各考核类的目的各考核类的目的指标的选择及权重考虑指标的选择及权重考虑投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重略低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类 生产类指标 成本费用控制指标 投资控

45、制指标 安全环保控制指标职工总量体现企业的劳动生产效率，是当前最重要的议题，权重较大按时完成股份公司所布置的三项年度任务(业务计划，预算与合同)反映单位的组织与管理能力，也应纳入考核内容科技进步贡献增长率反映企业对长期发展的投资效益类效益类营运类营运类组织类组织类49CNPC000223BJ(GB)-training效益类及运营类指标及其权重应该充分反映它们效益类及运营类指标及其权重应该充分反映它们对公司价值创造的影响对公司价值创造的影响业绩驱动因素分解业绩驱动因素分解关键业绩指标关键业绩指标( (举例举例) )职责职责具体目标具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资

46、产营运资本销售量生产成本投资额营运资本运转周期+举例50CNPC000223BJ(GB)-training业绩合同考核结果用量化指标的分值加权平均业绩合同考核结果用量化指标的分值加权平均 计算计算组织类营运类效益类KPI业绩分值业绩合同综合分值参考浮动薪酬评定公式目标目标.达成达成.达成率达成率.加权平均业绩奖金+非物质奖惩KPI.权重权重.按完成率重赋分值业绩类51CNPC000223BJ(GB)-training中国股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理关键业绩指标和业绩合同的定义与意义业绩合同的主要组成部分业绩与薪酬直接挂钩业绩与薪

47、酬直接挂钩业绩合同的操作程序内容提要内容提要52CNPC000223BJ(GB)-training财务指标财务指标KPIKPI权重权重预算预算投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工总量40%20%10% 业绩合同的完成直接决定受约人的浮动薪酬业绩合同的完成直接决定受约人的浮动薪酬财务指标财务指标投资资本回报率利润总额股东回报率净利润组织类组织类浮动薪酬包括业绩浮动薪酬包括业绩奖金和股票期权奖金和股票期权组成依据业绩合同业绩合同关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)运营指数运营指数组织指标组织指标营运类营运类53CNPC000223BJ(GB)-training

48、浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果实现强大的业绩理念并关注成果使公司在劳务市场中显得与众不同吸引喜爱挑战风险者或自信的人而淘汰掉能力低下的员工用于责任分割明确的职位吸引低风险的候选人适用于薪酬较低的人员，他们无法承受可变性过大的薪酬当无法确定适当的明确的目标时使用当企业文化不鼓励员工间差距过大时使用百事公司百事公司2575%，甚至高达150%的现金鼓励管理人员还可获得额外的股票奖励惠普惠普任何员工都没有现金奖励奖励认股权的重点在于鼓励长期业绩让团队合作文化鼓励员工高(50%以上，可达200300%)低(010%)可变薪酬应占基本的百分比？选择方案选择方

49、案合理性合理性举例举例54CNPC000223BJ(GB)-training总薪酬的主要部分为浮动薪酬总薪酬的主要部分为浮动薪酬定义定义基本工资基本工资业绩奖金业绩奖金股票期权股票期权如何对如何对业绩进业绩进行奖励行奖励根据个人功绩或能力而定根据业绩水平或能力评估以现有工资的百分比表示经常受工资档次内所处位置的影响(如果在某个工资档次内的位置较低，则有较高程度的认加)年底一次性支付根据业绩与特定目标/要求的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：美元/销售量，百分比/销售额)赠予一定的股票期权以某一固定价格购买公司的股票强制持有期(3-5年)并可在有限的时间内履行(7

50、-10年)在市场价格超出履约价格之前，无即期价值各级经理薪酬构成各级经理薪酬构成百分比3030252525252515151525257070606060505000董事长 董事 总裁高级副总裁副总裁地区公司总经理对高级经理薪酬的建议对高级经理薪酬的建议股票期权业绩奖金基本工资职能部门总经理55CNPC000223BJ(GB)-training业绩奖金的计算方法业绩奖金的计算方法示意获得标准奖金获得标准奖金额的百分比额的百分比*80100130综合业绩分值业绩奖金的计算以业绩合同的综合分值为基础100%250%标准奖金额的百分比=(综合业绩分值-80)5%1.标准奖金额由董事会制定2.综合业绩

51、分值是由合同中各项达成情况而计算出的业绩分值加权平均而得来的3.实际应得奖金额用综合业绩分值从右表中查得56CNPC000223BJ(GB)-training中油股份公司重组概览建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制通过业绩合同实现业绩管理关键业绩指标和业绩合同的定义与意义业绩合同的主要组成部分业绩与薪酬直接挂钩业绩合同的操作程序业绩合同的操作程序内容提要内容提要57CNPC000223BJ(GB)-training业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程主要过程根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计及修

52、改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同各专业公司，板块与地区公司每季度向董事会汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的具体方案2. 监督，跟踪，评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评估制定5年计划每年对该计划进行滚动式的修改 3. 业绩考核及奖惩58CNPC000223BJ(GB)-training制定合同样板制定合同样板选择考核指标选择考核指标设定权重设定权重主要工作主要工作制定股份公司总体发展战略及下一年经营重点专业公司和业务单元制定与股份公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设

53、计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准规划发展战略规划发展战略量化目标量化目标协商签订协商签订决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同程序一：业绩合同的制定程序一：业绩合同的制定负责单位负责单位股份公司专业公司/板块地区公司/业务单元人事部(建议)专业公司/板块(确认)地区公司/业务单元(确认)人事部(建议)专业公司/板块(确认)地区公司/业务单元(确认)人事部人事部(组织)发约人受约人59业绩合同制定程序中的职责分配业

54、绩合同制定程序中的职责分配公司总部公司总部/ /总裁总裁业绩目标的制定业绩目标的制定协商签定合同协商签定合同制定股份公司战略设定总体目标制定专业公司战略与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见关键业绩指标和业绩合同样板制定分解专业公司整体目标至各个KPI分解业务单元整体目标至各个KPI业务单元预算；量化KPI专业公司预算；量化KPI年度计划预算业绩合同初稿(KPI与量化目标)反馈意见反馈意见签订最终业绩合同专业公司专业公司业务单元业务单元战略规划的制定战略规划的制定初步业绩合同样板业绩合同样板的制定的制定制定地区公司/业务单元战略与整体目标修改初稿60CN

55、PC000223BJ(GB)-training程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪主要工作主要工作定期收集数据定期收集数据分析及统计结果分析及统计结果公布结果公布结果/业绩后业绩后续管理续管理采集量化指标的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位61CNPC000223BJ(GB)-training工作内容工作内容发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据收集数据收集数据业绩评分业绩评分核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质指标结果硬性排名

56、，并给予分值计算综合业绩分值作为最终考核结果决定奖惩决定奖惩确认浮动薪酬的计算方法参考综合业绩分值计算各人年度奖金按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩程序三：年终考核程序三：年终考核业绩反馈业绩反馈与被考核者沟通业绩完成情况总结过去业绩的优点和不足提出改善意见62采集、汇总个人业绩达成数据采集、汇总个人业绩达成数据1. 人事部牵头收集业绩达成率数据人事部牵头收集业绩达成率数据效益指标效益指标数据来自中油财务系统营运指标营运指标PetroChina信息系统提供营运类指标数据组织指标组织指标基层员工及总部职能部门提供组织类指标完成情况2. 将业绩达成数据汇总将业绩达成数据汇总/建立个人档案建立个人档

57、案个人业绩达成情况汇总个人业绩达成情况汇总姓名.单位.效益目标.实际.达成率.营运组织.63CNPC000223BJ(GB)-training业绩合同的综合分值取得方法业绩合同的综合分值取得方法关键业绩指标关键业绩指标(KPI)投资资本回报率自由现金流举例预算目标预算目标12%150亿实际完成实际完成15%180亿业绩分值业绩分值125120权重权重15%10%综合业绩分值综合业绩分值115综合业绩分值=(KPI业绩分值权重)计算计算18.7512XX=64CNPC000223BJ(GB)-training业绩反馈业绩反馈人事部存档作为下一年考核对比依据总裁或副总裁对总部职能部门,科研单位和专

58、业公司正职进行业绩反馈专业公司领导对地区公司正职进行业绩反馈正职对副职作业绩反馈成绩问题/不足建议要求改进方法65CNPC000223BJ(GB)-training附录附录66CNPC000223BJ(GB)-training附录内容附录内容 PetroChina组织结构组织结构 业绩合同举例67CNPC000223BJ(GB)-trainingPetroChina组织结构初步方案组织结构初步方案专业公司/总部机关业务单元中联油/其它下游炼厂化工厂总裁勘探开发天然气及管道油田管道油品贸易 下属生产作业单位 总部机关股份公司炼油与销售化工销售公司 68CNPC000223BJ(GB)-train

59、ingPetroChina总部组织结构的初步建议总部组织结构的初步建议规划计划部集团战略规划投资计划统计财务部财务预算会计资金资产人事部人力资源(人事计划)干部(业绩管理)工资与保险(激励与薪酬)审计部总裁办公室基建监察质量安全环保秘书行政事务公共关系外事法律科技与信息管理培训综合税务资本市场债务信息技术总裁股份公司文档生产经营计划69CNPC000223BJ(GB)-trainingPetroChina总部中拥有业绩合同的岗位总部中拥有业绩合同的岗位总裁财务部总经理人事部总经理审计部总经理规划计划部总经理科技信息部总经理法律部总经理办公厅总经理质量安全环保部总经理副总裁，勘探开发专业公司总经

60、理副总裁，天然气专业公司总经理副总裁，下游专业公司总经理副总裁，股份公司重组70CNPC000223BJ(GB)-training勘探开发专业公司中拥有业绩合同的岗位勘探开发专业公司中拥有业绩合同的岗位副总裁，勘探开发专业公司总经理油藏、采油工艺及装备副总天然气、科技信息副总勘探项目及技术副总质量环保，关联交易副总生产运行，地面工程副总储量与矿权管理副总大庆油田总经理*12个油田经理勘探生产开发勘探生产开发* 同时任股份公司副总裁71CNPC000223BJ(GB)-training天然气与管道专业公司中拥有业绩合同的岗位天然气与管道专业公司中拥有业绩合同的岗位副总裁，天然气与管道专业公司总经