绩效考核制度流程

1、公 司 员 工 绩 效 考 核 办 法1. 总则1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性1.2 原则1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量

2、目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标 ，同时突出重点考核指标。1.2.3一致性在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。1.2.4客观性考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。1.2.6 公开性员工应知道自己的详细考核结果。2. 考核工作的实施2.1考核对象2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为：被考核者考核者调整者一般员工中层管理人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员总经

3、理高层管理人员总经理2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。2.2考核组织与管理2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责： 负责公司主管级以

4、上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。2.2.2人力资源及行政部（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。（2）职责： 各部门考核工作进行培训与指导。对各部门考核过程进行监督与检查。汇总统计考核评分结果。协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 对各部门考核工作情况进行通报。建立考核档案。对考核制度提出修改建议。2.2.3各部门经理、主管（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。（2）职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。负

5、责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。负责所属员工的考核评分。负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。2.3考核周期2.3.1所有被考核人员均按月度进行考核2.4考核流程 绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。具体绩效考核操作流程图见附件一。2.4.1制定绩效计划阶段：月度3 日前完成。（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位岗位说明书、公司年度规划和部门年度规划，制定并

6、向直接上级提交本月度工作计划/考核表（附件二）。（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论工作计划/考核表；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写

7、工作计划/考核表，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。重大调整是指以下情况：权重大于20的工作任务取消或新增。现有任务权重变化(增减)超过20。（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。2.4.3员工自评阶段：本月度结束前完成每月度结束时，员工应对照岗位说明书和工作计划/考核表，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写绩效考核表（附表三

8、）、绩效沟通记录表（附表四）的相关内容，与下一季度的工作计划/考核表一同提交给直接上级。2.4.4绩效评定阶段：下月度3日前完成（1）评定：直接上级评价。直接上级应按照员工的岗位说明书、工作计划/考核表的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。2.4.5绩效面谈阶段：下月度5日前 （1）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考

9、核评分和下季度工作计划/考核表。（2）进行绩效面谈前，应准备以下材抖：员工岗位说明书、本月度的绩效考核表。员工拟订的下月度工作计划/考核表。直接上级认为必要的其他材料。（3）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。（4）绩效面谈结束时，双方应签字确认。存在分歧时，应在绩效沟通记录表上注明分歧点。（5）绩效面谈结果应及时汇总到部门经理/主管领导处。2.4.6绩效复谈阶段：下月度5日前（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：经绩效面谈确认后的被考核人的工作计划/考核表、绩效考核表；考核人出具的书面说明

10、等资料。（3）复谈过程中，应在绩效沟通记录表中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。2.4.7结果汇总阶段：下月度10日前完成（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。具体排序原则见本方案绩效考核结果的应用。（2）人力资源及行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。2.5考核内容主要考核关键业绩指标KPI。2.5.1确定的原则（1）依据明确：KPI确定的依据是目标流程、岗位职责、工作目标与工作计划以及规章制度等。（2

11、）指标量化：KPI描述应尽量做到“定量化、数据化”的要求。2.5.2构成要素：（1）本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。（2）本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前）。（3）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（4）额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。2.5.3KPI指标的形成：由各部门提出，经人力资源及行政部与各部门及员工本人沟通后确定。2.6考核结果及应用2.6.1员工考核结果的构成： （1）自评得分占考核得分的30%，上级评分占考核得分的70%，两得分相加作为此次考评的总分（2）主管级以上高层人员前三个季度的考核平均值占年度考核成绩

12、的40%，全年考核占年度考核成绩的60%。2.6.2考核结果的分布：（1）绩效考核的结果划分为五个等级，用A、B、C、D、E表示。（2）考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：等级定义参考分值说 明参考比例A优秀10090实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。5%10%B良好9080实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。10%15%C合格8070实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明

13、显的失误。50%D需改进7060实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，需要进一步改进才能达到要求10%15%E差600在很多方面存在失误或存在不足，不能符合公司要求5%（不作硬性规定） 注明：1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。 2）考绩评为E等或A等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。A、考核成绩不能评为A等1.曾受过惩戒处分者；2.迟到、早退达 3 次以上者；3.请假、病假超过 3 天以上者（特殊情况除外）； 4.考核成绩不能评为B等以上者 5.旷工一天或以上B、 在考核期间受过记过处分；1.迟到、早

14、退达 3 次以上者；2.请假、病假超过 5 天以上者； 3. 新进人员第一次考核成绩不得高于B等。 4. 考核成绩的核定权限C、 第C、D等及一般员工由各部门主管、经理核定，之后由人力资源及行政部报呈总经理核定。D、 第A、B等人员及中层管理人员由总经理核定E、 第E等人员由部门主管提报相关数据，处理结果由绩效小组核定，报总经理批准。 （3）各部门在考核等级分布上应符合上表的分布要求。 （4）人数较少的部门，可以合并为一个大考核单位，由各部门主管、经理协商使考评结果符合排序原则，必要时征求总经理意见。（5）对于考核结果不符合上表分布要求，可视为不合格，人力资源及行政部有权要求调整。 2.6.3

15、考核结果应用（1）考核结果与绩效奖金的对应关系如下：考核档次ABCDE绩效奖金系数1.41.210.80(2）考核成绩与薪资待遇的挂钩 1.度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级20%的工资增长； 2.年度综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级10%的工资增长；3.年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；4.年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级10%工资减少；5.年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源及行政部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。 2.6.4考核成绩与年终奖励的挂钩（3）、考核结果的应用是并行的。即考核结果对薪资、奖金、晋升、降级和培训的

16、影响，可以是同时的，影响全部；也可以是不同时的，只影响其中一项或几项。2.7考核申诉及其处理员工如果对绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到工资或接到正式通知的5天之内，向部门主管、经理或人力资源及行政部提出申诉，部门经理或人力资源及行政部对申诉的处理程序如下：2.7.1调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项听取员工本人、同事、直接上级、部门经理或主管领导及相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。2.7.2协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。2.7.3提出处理意见：在综合各方面意见

17、的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。2.7.4落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并由人力资源及行政部监督落实。2.8附则2.8.1考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。2.8.2本方案所有解释权归人力资源及行政部。2.8.3本方案经总经理审批后，由人力资源及行政部发布执行。2.8.4本方案实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。2.8.5附件 附件一：绩效考核操作流程图 附件二：工作计划/考核表 附件三：绩效考核表

18、 附件四：绩效沟通记录表绩效考核操作流程图流程说明不通过1.开始2.工作计划4.工作总结5.主管考核与绩效诊断6.绩效沟通8.提出绩效改进计划9.上级主管审核10.人力资源及行政部审核11.考核结果运用3.绩效辅导认可不认可不通过 通过结束7.投诉1. 在搭建好绩效改进考核平台后,就可以开始进行绩效改进考核2. 每个月度的前3个工作日内，员工提交月度度工作计划，并经上级确认3. 员工在达成绩效的过程中，主管随时为员工提供相关辅导4. 员工每月度度的前3个工作日内提交上个月度度个人自评，对工作完成情况进行汇总和自我评价5. 主管根据收集到的情况对员工进行考核，并进行最终评定，并根据员工的绩效达成情况进行分析和诊断，要求在第5个工作日内完成6. 主管与员工就考核情况进行沟通，双方签署意见，要求在第5个工作日内完成7. 员工如对考核成绩不满，可向上级主管及人力资源及行政部投诉，要求在考核沟通后的2个工作日内提出，相关人员接到投诉后，须在2个工作日内处理并反馈8. 员工和主管共同商讨提出改进计划9. 上级主管对考核结果进行审核