KPI绩效考核方案

1、成功是失败之母，一切都是努力的结果KPI 绩效考核方案1. 绩效考核体系的建立1.1 绩效考核设计原则1.2 绩效考核体系主要考核内容1.3 绩效考核指标制定原则与方法1.4 绩效考核执行机构及人员1.5 绩效考核总体流程2. 绩效考核具体操作方案2.1 制定目标管理体系2.2 日常考核操作体系（月度及专项任务考核）2.3 综合素质指标体系2.4 满意度指标体系2.5 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）页脚内容 171. 绩效考核体系的建立1.1 绩效考核设计原则 ?考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体 目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持

2、企业的竞争优势。 ?考核内容内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价 值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的 战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高 层领导定期参与。?绩效管理在人力资源管理中的位置1.2 绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面 工作绩效、 综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。评估项目性质资料来源 /评分人用途工作绩效客观

3、指标人力资源部 相关部门反映实际工作表现 直接与绩效工资、年 终奖挂钩综合素质主观指标领导辅助性资讯事属 同部升/降职时做参考满意度主观指标其他部门辅助性资讯 升/降职时做参考通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度 上保证评估的客观性和公正性。1.3 绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定反复修改分析部门岗位 工作说明书分析计划 初步确定指标报总经理实施考核沟通访谈 模拟测试确定考核指标批审·了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 ·相关的工作流 程·对 计 划 分 解归类&#

4、183;找 到 对 工 作考核的关 键·确 定 评 分 区间·根 据 岗 位 职责和工作 计划初步确 定考核指标·考 核 指 标 分量化指 标、定性指 标和满意度·与 被 考 核 人就考核指 标沟通·与 被 考 核 人领导就考 核指标沟通·对考核指标 进行抽样测 试分析整体 考核的效果·确定考核指标 ·确定各指标的 评分标准·确定考核指 标·确定各指标 的评分标准·把 全套 考 核指标报总 经理评审绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用?绩效考核指标的作用1）

5、对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具?制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练1.4 绩效考核执行机构及人员?绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应 的考评委员会。考评委员会组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成 （5人左右） 考评委员会职责：审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源部 对绩效测评体系的调整建议；被考核员工

6、的投诉处理；将考核结果反馈被考核人； 对考评人的约束监督。?绩效考核执行机构及人员 考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、 考核内容及统筹工作。 同时为配合绩效考核流 程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。审核考核流程、 内容、 指标及审查考核结 果；审批资金、奖金、职位改动；决定考 评委员会成员总经理考评委员会协助考核评委员会进行考核工作；建议考核流 人力资源部 程及内容；统筹考核工 作经理 经理 经理分解考核指标到个人； 对下属员工进行考核； 经理 建议员工薪金， 奖金及职位改动；对被考核人 考核及反馈工作表现； 协助被考核人做好绩 效改善计划； 对员工表 现作汇报主

7、管/员工日常考核 根据结果计算绩效工资年及终考核、员工自评 月考核 改善方案 绩考核力资源议部奖汇惩总方处案理并建考评委员会讨论、审批 总经理面谈及反馈绩效改善方案1.5 绩效考核总体流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机 会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。2. 绩效考核具体操作方案2.1 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析。 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。目标分解：大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司部门（组） 年 月工作任务安排表部门： 负责人： 填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检

8、核备注2.2 日常考核操作体系(月度及专项任务考核)?操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考 评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受 近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现 进行如实、 详尽的记录，月底以周记录为主要依据， 对员工每月工作情况进行考评， 并客观公正地填写月考评表， 得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资， 在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主

9、管负责考核(专项任务 考核由专项任务的主管负责) ，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占 其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。专项任务考评 得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见专项任务考评表备注) 。 ?月工作记录卡姓名： 部门： 表格编号：出勤情况旷工( ) 迟到 ( ) 早退( ) 病假 ( ) 事假( ) 工假 ( )工 作 表 现完成岗位工作情况完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日?月工作绩

10、效考评表部门经理月度业绩考评表 (1/2)部门： 姓名： 考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重911007690617560 以下工作的计 划性、目 标性有明确的月、 周工作 计划。有很好的计 划监控手段，工作 目标明确，并且能 够让每位执行者都 明确并理解工作目 标。目标达成率在 100%以上有明确的月、 周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80% 以上有 明 确的 月工 作 计 划，(周计划)过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上有明确的月工作 计划，工作目标， 过程控制不力， 但被少数人所

11、知 晓，目标达成率 在 70% 以下30部门建 设、改进 状况有月改进计划， 改进过程监控得力，改 进手段好，改进效 果或潜在效果佳有月改进计划， 改进过程监控得力，改进手 段较好。改进效果或 潜在效果较好有月度改进计划，改 进过程有监控， 改进 手段有效， 有改进效 果或潜在效果无明确的月度改 进计划，部门进 步慢25培训有针对下属员工的 培训计划，并很好 的得到执行有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行有 针 对下 属员 工 的 陪计划，执行情况尚 可培训计划不明确，执行困难25现场管理仓储区域划分合理， 通道畅通。货流环 境非常好仓储区域划分合理， 通 道畅通，货流环境良 好象，

12、货流环境差仓 储 区域 划分 较 合 理，通道畅通， 货流 环境尚可仓储区域划分、不合理20部门经理月度业绩考评表 (2/2)部门： 姓名： 考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重911007690617560 以下油品入仓及时性95%90%85%85%20生产现场管理工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象工位管理到位， 通道畅通， 区域 划分不明确， 现 场时有混乱20招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键 岗位 3 周基本及时准确、关 键岗位 4 周

13、不及时准确、 关键岗位 5 周以 上15培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果 良好基本及时准确，效 果一般不及时准确、 效 果差20绩效考评推行、实施、管理完推行、实施、管理推行、实施、管理推行、 实施、管20成质量高完成质量较好完成质量一般理完成质量不 好加班控制完善、落实、实施、 检查、效果显著完善、落实、实施、 检查、效果较好完善、落实、实施、 检查、效果一般完善、 落实、实 施、检查、 效果 不好15市场部经理 月份关键业绩指标考核表单位 姓名 日期关键业绩指标要求目标绩 效远超 目标 （100-90 分）超过 目标 （90- 70 分）达到 目标 （70- 60 分）未达 目标

14、 （60- 0 分）权 重得分月度季度半年年度销售额完成率100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78%1.78%1.78%1.78%8%新客户拓展率50%50%50%50%3%销售预测准确率70%70%70%70%5%费用率035%035%035%035%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%2.3 综合素质指标体系 综合素质指标体系操作说明。 综合素质测评主要是为了测

15、评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在 “二维分析 绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数） 。考评表格的发放、收集以 及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表 （1/2）姓名： 部门： 职位： 任职时间 ：评分项目评分标准优（ 100-81）良（ 80-61 ）中（ 60-41）差（40 以下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量在任何

16、时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，能 够组织协作事务有相当的能力， 但 有时无法使他人 主动服从，需要借 用其他手段（如行 政手段）有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法15正确适度 授权的能 力对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极性）能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权后 无法掌握等管理 不力的现象只能做到部分权限 划分、授权和管理5协调能力在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时

17、能够组织协调 事务能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力在正常情况下能 充分与人协作， 但 对特殊情况适应 能力不够在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力5管理力度能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生能掌握重要的控 制项目，使部属不 会出现有意或无 意的过失不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生10运筹帷幄能力统筹 规划 能力能够高瞻远瞩，对 所辖组织的战略规 划作出超前、正确 的远景规划具有相当的能力， 制定规划基本无偏 差具有相当的能力，

18、但有时在某些方 面会有偏差有一定能力，但存 在战略规划错误的 现象5对组 织内 部了 解的 能力能够对所辖组织有 全面、精确、及时 的掌握能够及时、准确地 了解整个公司的优 缺点及其他情况尚具有准确了解 整个公司的能力， 但不够全面及时具备局部了解公司 内部的能力，但不 够准确和及时5应变 能力具有超常的判断能 力有准确、及时的判断能力一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果断对判断的准确和及 时性不够，执行时 有犹豫现象5干部综合素质测评表 （2/2）姓名： 部门： 职位： 任职时间 ：评分项目评分标准优（ 100-81）良（ 80-61）中（ 60-41）差（40 以下）权重打分组织

19、发展能力发掘并培 养有潜能 下属的能 力能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展能够发觉有潜能 的下属，但培养与 指导不够不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足5推动组织 学习与发 展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般能推动组织学习 与发展新技能， 但 效果较差不能推动组织学 习与发展新技能5学习与运用 新知识提高 管理能力具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用具有学习热情， 但 学习及运用能力 一般思维僵化、 落后

20、， 不能学习，更不 能运5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，从己做起品行基本端正， 正 直诚实品行不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则， 立场 还算坚定原则性不强，立场不够坚定5全局观念全局观念强，整体 利益高于一切全局观念比较 强，整体利益优 先有全局观念， 能维 护整体利益全局观念不够 强，较少考虑整 体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争廉洁自律，公心 为上能廉洁自律， 基本 出于公心不够廉洁，私心 较重5事业心有强烈的事业心， 工作积极向上有较强的事业 心，工作积极向 上尚有事业心， 有一定工作积

21、极性事业心较差，缺 乏进取精神5企业文化理 念对企业文化有深刻 理解，能身体力行， 积极宣传与推广对企业文化有一 定理解，较能身 体力行对企业文化有了 解，并能认同其理 念对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化5总分2.4 满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务 方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人 力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以 外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门 经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平

22、均数） 。将这两份表格上 交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。?人力资源部满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力 资源 部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分绩 效 测 评?普通员工

23、考核的主要内容上级考评 A1（权重 60%）上级考评A1（权重60%）部门内其他员工 B1（权重 60%）普通员工综合评估表部门： 科室（组别）名称： 姓名：评分项目（权重）评分标准得分90-100 分80-89 分70-79 分60-69 分59 分 以 下单项小计工 作 责 效60 %岗位考 核标准 完成情 况 40%超额 / 提前 完成原计划按时完成 原定计划完成原定 计划80%-99% 以下完成原定计 划 60%-79% 以下完成原定计划 60% 以下工作质 量 30%远优于同 事创造丰 厚利益略优于同 事带来明 显利益质量平平 甚少失误工作失误次 数或程 度在 合理范围之 内或在平均

24、 水准之上工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下工作效 率 30%工作效率 远超过一 般水准工作效率 略超过一 般水准工作效率 近于一般 水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一 般水准综 合 素 质40 %工作创 新 10%积极研究 显著改进 工作主动改进 工作完成现有 工作尚能 进行改进满足于现在， 不改进， 能接 受改进创新墨守成规没有且不 能接受改革创新工作责 任感 20%忠诚服务 锐意进取处事稳健 需极少督 促尚称负责 需督促工任懈散被 动推诿责任工作不力智能技 能 20%能胜任工 作，有发展 潜力能胜任工 作尚能胜任勉强胜任有 待加强不能胜任勤勉程 度 15%工作勤奋，

25、 积极改进工作尚算 勤奋，且 能改进工作缺乏 主动和积 极性工作中有懒 惰迹象工作懒散、态度敷 衍分析判 断 10%知识经验 丰富判断 分析准确知识经验 较丰富判 断较准确具有一定 知识判断 尚算准确在较小范围 内可自行判 断单纯操作机械性地 执行团结合 作 15%团结合作 协调相融主动合作 协调较好合作尚好合作一般尚 能团结他人拒绝合作很难相处工作纪 律 10%模范，严格 遵守纪律自觉地遵 守纪律能服从纪 律纪律性较差 需督促有违规行为部门负责人签字：总计分 =分项分数 X 权重部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分 （ 此项由人力资源部填写 ）：2.5 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）?

26、操作说明在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依 据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范 围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力 资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结

27、果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进 行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前） 并进行排名。备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件， 则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综合素差 ?奖金收入 挂钩 普通员工全 方法示例 计算过程有欠缺者 ·暂停

28、加薪及晋升机会 ·要求努力工作提高绩效 ·轮换岗位给予第二次机 会优秀者·奖励：加薪及较多的奖 金·鼓励：争取更大的绩效·机会：具有晋升的条件非常优秀者 ·各种机会和奖励 ·连续获得则可优先晋升 ·其他各种奖励有问题者·停止一次机会与奖励 ·在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 ·进入观察期，考虑下一 步如何处理·考虑减薪表现尚可者 ·对加薪和晋升均需慎重 考虑·提出绩效要求 ·培训提高能力 / 技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工

29、发展优秀者 ·奖励：加薪及较多的奖 金 ·鼓励：继续提高素质 ·机会：具有晋升的条件失败者（ 5%） ·立即淘汰工有作问题绩者效·停止一切机会与奖励 ·在能力和素质方面严格 要求，并要求增加绩效 ·进入观察期，考虑下一 步如何处理·考虑减薪有欠缺者·暂停加薪及晋升机会 ·给一年的机会要求其提 高能力和素质 ·要求其参加培训和学习优与考核指标员排名计算1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（ 100/A）3、二次

30、调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以 员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分 +最低分） / （2* 最低分），如大于概述， 将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4） /（2*71.4）=1.33 ，此次权分最高为 1.214，可以直接使用， 如果权分为 1、1.21、1.369、 1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、 1.1、1.17、1.2。 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。?考评计算表（示例）部门姓名得分部门平 均分一次调比例一次调整 后